以笔者所在 P 公司来说，民营企业参与军品制造，设备、技术研发的投入巨大，人力资源相对紧张。在初期通过高效的客户服务响应建立良好口碑之后，当客户大量项目订单下达，多项目并行推进时，常会面临企业有限生产资源如何在各项目合理配置的问题。在实际的多项目生产过程中，处理项目产品自然的生产资源配置冲突外，各项目团队成员为了完成各自项目，还会人为的争夺关键生产设备资源、排产顺序以及经验丰富的工程技术人员。各样的资源配置冲突最终的结果就是使生产效率下降，项目周期不断拖延，损害了顾客方利益，同时也使公司自身的声誉和经济效益蒙受损失。所以，如何优化公司当前多项目生产管理， 使各部门形成协同合力，针对内部各项目间资源冲突进行配置优化，使公司内部生产资源发挥最大效能，成为当前最核心也最为迫切的管理问题。
关键链法是一种新的项目调度技术，近年已经成为项目管理理论研究和实践的热点[21-24]。本文通过对 P 公司实际军品生产过程中的多项目活动间资源配置与冲突问题进行系统分析，在多项目生产管理的资源配置优化过程中引入传统项目管理技术与关键链项目管理思想，试图寻找识别多项目间资源瓶颈化解资源冲突的办法，实现企业资源配置的合理化，解决企业当前最迫切的问题。P 公司开展的多项目管理资源配置优化实践具有多层面意义。
1.理论层面
传统的项目管理理论在当今多项目管理实践中有一定的局限性。本文引入基于关键链的多项目管理思想，并与笔者所在民营军工企业多项目管理资源配置优化实际相结合，在优化过程融合传统项目管理技术与关键链思想的优点，为企业制定适合自身的多项目管理资源配置解决方案。同时 P 公司目前的多项目管理困境在国内并非个案，由此可以探索关键链思想在我国民营军品制造型企业的适用性，丰富其理论实践性研究，还可为同行业企业的多项目优化管理工作提供更具实践可行性的理论支持。
2.现实层面
航天院所近几年型号不断增加，多型号集中生产已成为常态[25]，P 公司客户以航天院所为主。顾客需求变化的，使得企业必须具备柔性的制造能力[5]。笔者与同事结合传统项目管理技术与关键链思想对 P 公司多项目管理资源配置进行的优化有利于提升 P 公司的市场竞争力，还提升了相关合作企业的多项目管理能力。另一方面，P 公司的优化实践为从事军工生产的同行民营企业以及其他具备“多品种、小批量”特点的制造业企业提供了较为可行的实践经验，提升了公司在行业内的品牌影响力。
P 实业有限公司是一家致力于非标结构件制造的民营公司。创建于 2013 年， 注册资本 2.7 亿元，是上市公司 P 科技股份的核心子公司。
P 实业有限公司专业进行大型高端结构件工艺研发与生产，产品主要应用于航空、航天、舰船等领域。公司从成立开始，短短 4 年内，成功在资本市场完成了借壳上市。在业务能力建设方面，公司建立了河南省企业技术中心，成为国家高新技术企业及河南省重点项目建设单位，相继通过了 AS9100 国际航空航天质量管理体系、国军标质量管理体系等的审核与认证，2015 年荣获河南省百高百强企业称号，2016 年荣获洛阳新区项目建设先进单位和河南省国防科学技术进步奖。
P 公司短时间快速发展得益于从国内结构件铸造、机加、焊接行业老牌知名院所、企业，聘请多名技术专家，生产骨干。在组建团队的同时，利用各方资本和自身民企的便利身份，从国外知名厂商进口各类行业顶级生产设备，在短时间内顺利投产。业务上公司秉承着纵向一体化战略，在国内同行业院所和企业都是仅有铸造，或者有机加和焊接的情况下，在铸造业务的基础上，又增加了精密机加工和精密激光焊接的业务板块。由此，P 公司因此成为国内结构件军品制造行业首家，同时具备铸造、精密机加工和激光焊接三种基础制造工艺的生产企业。
P 公司拥有行业一流的硬件设备的同时，也极其重视技术创新，获得行业多项专利，焊接专家更是参与了国家行业标准制定。公司产品质量在多个军工行业达标，再加上多个工艺制造能力的价值链优势，同时具备民营企业反应迅速的优点，又秉承“客户第一，服务至上”的服务原则。公司由成立之初只有一家航天科工集团单位的客户，在不到两年内业务迅速扩展到空间、航天、航空等军工领域，并且得到广大客户的高度评价。成为结构件军品制造行业里重要的“新贵” 势力。
第二节 P 公司多项目管理及资源配置现状
P 公司是典型的生产型企业，主营业务是向国内各大院所与主机厂提供结构件零件产品和工序外协加工服务。公司各订单均是按照客户要求进行投产，通过向产业链下游组织提供产品和加工服务获取收益。
由于结构件产品客户涉及航天、航空、船舶等多个军工领域，产品的执行标准、质量要求、尺寸大小、甚至交货要求都存在差异，再加上公司参与的军品项目多为研制阶段的新型号，订单产品种类多，单项数量少，属于典型的“多品种， 小批量”型生产。生产车间每天在制品有数百种之多，面对各类不同要求的混批生产，繁多的内外部信息沟通，传统分工型职能部门无法系统性应对，因此，公司将一个客户的一个订单设为一个内部管理项目，推行项目制管理。
公司内部组织以各传统职能部门构成，当新项目到厂后，由市场部领导或公司领导在生产协调会上按项目特点指定懂技术的市场部销售经理或者三个技术部的某一技术骨干兼职担任项目主管，负责项目管理，项目管理组织架构为弱矩阵型。项目实施主体为铸造、机加工、焊接业务对应的三个技术部、生产部，其他部门提供项目实施支持。
图 2-1 P 公司项目实施流程图
2.公司多项目管理问题显现
P 公司 2015 年之前生产项目较少，兼职项目主管似乎完全胜任工作，由公司管理原因导致的项目延期几乎没有，总能快速高质量的完成项目。尤其在客户难度较大的关键项目中，公司集中各项资源力量在较短时间内攻坚克难，解客户燃眉之急，得到各方客户方好评。2015 年下半年以来，随着公司的各类项目不断增多，延期项目不断增多，随之而来就是客户的投诉和抱怨不断增加，每天应付客户投诉和在生产协调会上拍桌子逐渐成为市场部各位业务经理的主要工作。
P 公司内部的情况也让公司领导深感忧虑：一、生产协调会逐渐变为相互投诉与抱怨会；二、项目中多数产品已完工却发现还有产品未投产，个别还存在漏项；三、销售经理接到客户进度询问，直接要求一线生产管理人员回复，满厂找产品成为生产管理人员的工作常态；四、不少项目已经临近完工，还未曾举行过项目准备会和协调会，担任项目主管的业务经理总是以出差多为由，担任项目主
不良返工率从百分之十几已上升超过百分之三十，顾客一次验收合格率更是大幅下滑，从超过 85%已跌至 65.2%。质量统计数据表明 P 公司的项目产品质量成本上升正在侵蚀项目利润，产品质量正在下降，在质量为先的军品市场中，公司曾经引以为傲的竞争力正在快速减弱。
从 2016 年至 2018 年三年间项目准时交付率、利润率、质量指标三个方面的数据可以管中窥豹，对 P 公司的多项目管理现状有所了解。2016 年公司的各项运营管理指标都较为不错，但随着 2017、2018 年公司项目订单数量的快速增长， 项目及时交付率、利润率及各项关键质量指标在 2018 年都出现发福下滑。这些情况折射出在外部市场环境向好，订单快速增长的企业发展有利时期，P 公司的多项目管理能力薄弱。多项目管理能力的薄弱影响企业抓住市场机遇，获得快速发展。
二 P 公司资源配置现状
P 公司目前的正式组织结构是由职能型部门构成，没有专业从事多项目管理的专业机构和人员。在日常的项目生产过程中，各部门各自协调本部门资源要素， 完成各项目业务活动。当内部投产项目数量增多，超过部门内部资源能力时，资源冲突矛盾凸显。当某个部门或业务工序的资源供应无法满足多项目需求，出现资源瓶颈时，相关部门负责人或者兼职项目主管会在生产协调会上会将项目相关项目情况报告公司领导，会上集体讨论，由公司领导安排整体资源配置事项。
当前 P 公司面对多项目资源冲突的客观情况时的资源配置是被动型的。市场部外接项目订单时总是希望订单多多益善，在接单前缺乏和内部生产部门进行良好的沟通，三个生产车间也只管各自业务板块生产策划。担任兼职项目主管的市场经理与技术员没有编制项目总体计划的能力，从当前的工作情况来看，他们留给兼职项目管理的时间寥寥无几，仅仅能做到项目初期按客户要求的交货期，对各业务板块项目节点大概划定，然后不定期对项目进展向各部门打电话询问。
客户的理想项目周期是从自身角度考虑，单方面的项目周期制定加上公司内部多项目管理缺乏初期的总体策划和资源配置计划，导致 P 公司生产中应对多项目资源需求的资源配置是被动型。这样的现状不仅将多项目管理中资源配置这一关键活动的担子推给了公司领导，让他们深陷生产协调无暇顾及其他重要工作，还不断加重当前迫切的资源配置难题，使公司的众多订单长期延期，使客户抱怨增多，阻碍了公司进一步拓展市场。
第三节 P 公司多项目管理问题原因分析
从第二节可知，P 公司项目数量快速增长的同时，项目及时完工率近年来则快速下降，2018 年已跌破 40%，同期项目利润率已跌破 20%，各项关键质量指标也下降迅速。由此可以看出 P 公司的多项目管理能力薄弱、存在问题，当前公司的多项目管理不足以应对快速增长的项目订单，甚至面对众多订单时正在把公司经营状况逐渐带入糟糕的境地。
公司领导层对内需面对急转直下的内部运营状况，日常工作被各类生产问题协调与项目资源配置工作占据，无暇顾及公司战略及其他领导层工作，对外一天到晚要面对各大客户厂家领导的电话逼宫。2018 年农历年底远在上海的董事长一个最后通牒般的电话，让总经理下定决心要进行生产项目管理改革，力求改变当前公司多项目管理的窘境。总经理任命一位曾在国有企业多年负责生产部长的储备副总担任多项目管理优化项目组经理，由他全权负责所有多项目管理优化事宜，直接向总经理汇报。优化项目组又在当地大学商学院聘请项目管理方向教授担任优化顾问，笔者有制造业技术和项目管理经验，有幸进入优化项目组担任经理助理。优化项目组成立后首先对公司当前的多项目运营情况进行详细分析，并向各个技术生产部门的负责人、基层管理骨干进行了访谈调查，统计了他们对当前多项目管理的建议。在寻求优化方案时，还需对当前多项目管理问题出现的根本原因进行剖析。
优化项目组总结当前公司最迫切需解决的问题就是过多的项目延迟。项目延迟大幅增多是在多项目并行的生产环境中，项目间资源争夺冲突加剧，频繁长时间的工序排队，浪费的项目时间持续堆积而形成的结果。
项目间资源冲突通常由内外部双重因素造成。外部比如客户要求的交货周期本身就过于紧急、要求插单优先加工、设计方案突然变更打乱内部生产计划等。外部原因有客户方的客观因素，公司内部很难进行干预。内部就是公司多项目管理资源配置问题多，能力薄弱。因此，提升内部资源配置能力是优化的核心工作。当前 P 公司的内部资源配置问题原因体现在组织、机制、科学技术三个方面。
一 多项目管理资源配置的组织架构缺陷
公司的组织架构体现了内部分工方式，是各项业务工作的组织基础，也体现了各组织模块的权利义务分配。当前 P 公司的组织架构还是以传统部门为主，项目制管理为辅的弱矩阵型组织。弱矩阵型组织在从事军品生产的企业中很常见， 但 P 公司的组织架构存在着缺陷，没有为军品生产的多项目资源配置提供专门化的组织支撑，既缺少一个专业化从事多项目管理的部门。
1.当前的组织缺陷没有将公司的多项目管理责任赋予一个固定企业组织，同时也缺乏拥有整体资源配置权力的组织。项目开始制定的兼职项目主管只起到了跟进进度和汇报情况的职能，他们没有统筹各部门资源的权力，及时交货率也不是他们核心考核指标，因此公司多项目间的资源配置工作推给了企业的领导层。
2.当前的组织缺陷造成了项目前期整体策划与项目冲突识别的缺失。这使得资源配置工作放弃了先手，一旦生产过程中资源冲突凸显，就比较棘手，也错失了采取措施的最佳时机，使整个多项目资源配置工作落入被动，疲于应付的境地。
二 多项目管理资源配置机制缺陷
俗话说：“好钢用在刀刃上。”公司内部的各类生产资源是有限的，合理的进行资源配置决定着企业整体生产运营的效率和经营结果，项目管理良好的公司应有一套项目资源配置机制。当前 P 公司的多项目管理资源配置机制还存在缺陷。
P 公司目前对市场人员考核较多，但对内部各项目管理涉及的管理人员缺乏考核机制。各个项目完工质量好坏、时间是否及时、成本是否在可控制内都与基层业务管理人员的收入没有关系，这就造成他们对项目管理工作的不积极，形成了多一事不如少一事的消极工作态度。
三 多项目科学管理技术缺陷
P 公司业务专业性强，它的领导层、项目主管多数也是铸造、机加工、焊接方面的技术出身，它们的强项是行业技术经验扎实，但缺点也同样明显，就是缺乏现代化的多项目管理理论知识。近些年来，不少管理学大师与企业精英都在致力于多项目管理与资源冲突方面有所研究和优化实践，以关键链多项目管理思想为例，以为世界范围内的多家知名企业提供了优化思路，优化实践也取得理想的效果。这个已经诞生二十多年的理论，在 P 公司确无人知晓，甘特图、网络技术
（PRET/CPM）等经典项目管理技术在公司的项目管理过程中也没有做到普及应用。
从事多项目管理与资源配置的管理骨干缺失现代科学管理技术，是公司当前多项管理困境的源头性问题。公司多项目管理缺失现代科学管理技术，一方面无法做好多项目前期策划，提前识别冲突资源，为后期的资源配置优化提供时间和指导；另一方面，当多项目实施过程中发生资源冲突时，无法制定科学有效的系列措施化解或者弱化冲突。
经过本章分析，P 公司当前多项目管理出现的窘境是由组织架构、资源配置机制、科学管理技术三方面的缺陷引起的。公司多项目管理优化项目组需针对这三方面缺陷进行针对化的优化改革，通过系统性提升内部资源配置能力实现公司多项目管理优化。
第三章 P 公司多项目管理资源配置优化
多项目管理优化项目组结合前期分析工作与当前 P 公司客观现实，对公司当前的多项目管理问题原因有了较为清楚的认识。优化项目组于 2019 年初围绕组织架构、资源配置机制、科学管理技术三个方面对多项目管理资源配置进行逐步的探索优化实施,力求在不大幅增加公司优化成本投入的基础上，利用公司现有的资源提升内部资源配置能力，最终实现公司多项目管理能力提升。笔者将 P 公司多项目资源配置优化的三方面实施情况，在下文分为三节详细介绍。
第二节 多项目管理资源配置机制优化一 多项目管理流程优化
流程优化是针对 P 公司过去多项目管理中出现的不良流程性问题和组织架
构优化后的流程空缺，结合科学项目管理思想和项目管理实践总结，对新组织架构下的多项目管理流程进行的增改活动。力求在多项目管理中减少因流程问题导致的项目实施被动、业务工作及资源配置效率的降低，以流程固化多项目管理业务顺序，为多项目策划、实施，资源合理配置提供良性支撑。
P 公司流程优化包括新增流程和改进流程，优化后的项目实施流程图见图3-3 所示：
在多项目实施环境中，应用关键链技术进行冲突资源配置前还需对多个项目进行优先级排序，为冲突资源配置的顺序提供依据。项目优先级的划定方法也是众多学者研究的热点方向，也有很多理论研究成果，学术界比较热衷基于数学模型的分类方法，比如利用交货期惩罚函数[27]来确定项目的优先等级。数学模型
法具有严谨和可量化的优点，但 P 公司面对不同的客户关系、各异的项目类型和项目要求和随时变化的动态客户环境，加上企业当前项目管理人员的数学素质水平，数学模型方法在本公司的适用性与可行性都较差。作为一家初创型军品生产企业，使用一种简单明了不易混淆的分类标准更重要，利于各级组织成员达成统一明确的认识。本文根据公司实际情况，利用时间管理矩阵，围绕客户与项目本身提出一种四级项目分类法[28，29]。
紧急 不紧急
重要
不重要
图 3-4 P 公司四级项目分类矩阵图
公司所有项目按照紧急性与重要性的双重评价指标的等级，分为 A、B、C、D 四类，资源配置优先等级依次递减。A 类：重要且紧急；B 类：不重要但紧急； C 类：重要但不紧急；D 类：不重要且不紧急。受军品类项目特点所致，P 公司的订单项目绝大多数为 A、B、C 三类，公司自主预投的产品项目为 D 类。当同一分类等级的项目发生资源冲突时，再依据紧急性与重要性程度分为 A1、A2、A3…… An 的资源配置优先级依次降低的同级排序。
紧急与不紧急的临界标准是依据内部预先评估的项目周期判断，若客户方不能接受经营生产部项目主管所报周期，要求交期小于内评周期即为紧急，反之为
项目及时率
指标
T 值 A 类≥ 90%；B、 C 类≥
85% A 类≥ 85%；B、 C 类≥
75% A 类≥ 75%；B、 C 类≥
65% A 类≥ 70%；B、 C 类≥
60% A 类≥ 60%；B、C 类≥
50% A 类 ＜ 60%；B、C 类 ＜
50% A
类≤50%
；B、C 类≤45%
分值 1.25 1.2 1.1 1.05 0.9 0.7 0.6
（注：若 T 值的 A 类与 B、C 类及时率条件分别符合两项，取两项值的平均值。）
考核制度赋予经营生产部生产考核权，使项目组管理成员的收入与考核结果挂钩，不仅使经营生产部多项目管理协调权威性加强，有利于项目主管协调组织各项目组成员进行项目资源配置工作，还利于激发各项目组管理成员做好项目工作的自发性原动力。需注意，赋予生产经营部考核权的同时，总调度需是一位业务能力与道德水平两手抓、两手硬的公司级领导，还需要注意平时考核全过程的透明公开、公平公正。这样考核结果才能使各项目组成员心悦诚服，避免该项政策的负面作用。
第三节 多项目管理资源配置技术引入
2015 年后 P 公司外接的集成系统型的项目订单逐渐增多，多项目管理压力不断增大。因此，公司在组织架构调整与资源配置相关机制优化进行之后，专门邀请商学院顾问对生产经营部员工及其他部门的项目管理人员进行了系列项目管理知识培训。重点引入 WBS 任务分解、网络技术、关键链技术，力求提高各项目主管解决资源配置问题的能力。
图 3-9 P 公司多项目关键链识别示意图
5）资源供应瓶颈提升策划。
P 公司生产资源冲突最容易出现在物料及设备方面。物料资源缓冲常用的做法是增加钛合金等关键原料自备货，常见材料及标准间采用在项目初期就通知供应商备货的做法，设备资源缓冲通常由业务紧密的外协厂家提供。
（2）项目实施监督过程
在项目生产实施过程中，多项目关键链为多个项目活动的冲突资源提供了整体资源配置优化依据，多个项目的整体活动基于关键链安排得到优化。但在多项目环境下，管理那些相互竞争的项目的整体目标是项目的共同成功而不是个别项目的成功[5]。如图 3-8 所示，多项目关键链 CC 最优不一定能使项目 A、B、C 都及时完工，因此公司最理想的多项目管理绩效不由项目 A、B、C 的关键链 CC 决定，而是与项目 A、B、C 各自的项目关键链 CC1、CC2、CC3 都相关。如图 3-10 所示：
图 3-10 P 公司多项目关键链束示意图
为保证各项目客户满意，P 公司在项目实施过程中采用关键链束[37，38]管理， 即除了关注多项目关键链（CC）外，还密切关注各项目本身的关键链束（CC1、CC2……CCn）和各自的项目进度。
关键链方法在项目实施过程中的进度监控主要是对各个缓冲区的监控[39]，实
际应用时项目主管根据各个项目缓冲区不同的消耗状况，采取相对应管理措施。各缓冲区的由项目主管负责各自主管项目的缓冲区监测，具体做法是每日更新多项目缓冲区监控考核表(见附录 C)。缓冲区消耗百分比的分界线为 30%和 60%， 当缓冲区消耗＜30%以内时为安全期，标绿色；消耗≥30%且＜60%时为预警期， 标黄色，项目主管需单独联系相关责任人，落实后续措施；消耗≥60%就进入紧急区，标红色，项目主管需组织相关人员立即采取补救措施。各业务项目组成员依据项目主管分享的标识信息，对应的在生产现场的相关项目产品与工序周转卡上加贴相应颜色标识，督促相关一线生产人员采取相应措施。值得注意，缓冲区监控也要把对外合作的原料供应与外协加工纳入进来。
当多项目实施过程中遇到订单数量追加或者技术更改的突发状况时，及时调整内部计划的同时，还需要求原料供应商与加工外协厂家积极配合，提供资源缓冲，保证项目活动在缓冲区控制范围内。这就要与原料供应商与加工外协厂家保持良好的业务关系，努力发展战略级的合作伙伴。对于原料供应商，P 公司会在年底核算下一年的用料需求量，视具体情况支付一定比例的预付款，要求年内按要求多次小批量供货。对于关系紧密的加工外协厂家，P 公司除优先派发订单外， 还对其员工提供技术、生产类培训、外接刀具、设备维修支持、军品生产资质办理咨询等多项发展支持。以 P 公司的经验看，发展可靠、有一定实力的原料供应商与加工外协厂家是提升生产资源供给成本最低、效率最高的方式。
本章详细介绍了 P 公司组织架构、资源配置机制、科学管理技术三方面的优化实施。结合 P 公司多项目管理资源配置实际，详细介绍 P 公司灵活创造性的引入先进科学项目管理技术的具体做法。
第四章 多项目管理资源配置技术应用实例及优化效果分析
P 公司多项目资源配置优化从 2019 年初开始，前后历时半年完成了原优化计划。分别针对 P 公司多相关管理组织架构、资源配置机制、科学项目管理技术引进三个方面进行了系统、细致、实际的优化调整实施。本章第一节将以 P 公司在优化实施后的多项目管理实例详细介绍实践做法。在本次多项目管理资源配置优化过程中及 2019 年下半年优化实施之后生产系统半年时间的运营中，不论是各项目主管的主观感受还是从客观的内部项目运营指标来看，生产系统多项目运营情况相比优化实施前有了较为显著的改善。本章第二、三、四节将从 P 公司经营性指标、客户满意度、内部工作氛围三方面出发，对本次优化实施效果进行对比分析。
第一节 P 公司多项目管理资源配置技术应用实例
项目 A 是 P 公司某战略级客户的重大科研项目配套产品组件，由项目主管甲负责，2016 年完成第一套试制产品交付。P 公司在经历过内部组织及多项目管理资源配置优化之后，于 2017 年底再次收到新技术状态项目订单。在经历开发阶
段的项目评审和商务流程后，项目 A 在 2018 年 12 月 29 日进入项目生产计划编制阶段。随后项目主管甲负责的项目 B、C 需进行策划投产，下面介绍项目主管甲对三个项目的策划管理过程。
一 单项目资源配置技术应用实例
1.项目 WBS 任务分解
项目 A 是生产过程需涉及公司铸造、机加工、激光焊接多项生产工艺类型的组件产品，其优先级划分属于 A 类项目。依据客户技术资料及公司技术部工艺， 项目主管首先对项目包含的零部件进行结构分解。如图 4-1 所示：
由表 12 可看出，2016 年至 2018 年间 P 公司技术部门间配合问题造成的报废次数持续增长，2018 年达到 48 次；项目组成员有效项目优化建议提出次数则小幅持续增长，2018 年达到 26 次。
在 2019 年技术部门间配合问题造成的报废次数有了大幅下降，下降至 17 次，体现出优化实施后各部门配合更加默契；项目组成员有效项目优化建议提出次数则大幅增长至 59 次，同比增长 127%，为历史最大增幅，体现出项目成员参与项目管理优化的自住性大幅增强。
上述数据的改善体现本次优化实施对 P 公司内部工作氛围的良性改善。此外，在项目策划、实施过程中，公司各项目主管反馈他们的协调服从性比优化前显著增强，项目组团队精神面貌大有改观。
本章详细介绍了 P 公司在多项目管理资源配置科学技术实践应用中的具体做法和经验。通过对戏在优化实施前后公司内部经营指标的改善情况进行对比分析，体现本次多项目管理资源配置优化实施的客观有效性。同时通过简要介绍公司客户满意度与工作氛围改善情况，综合体现 P 公司在本次多项目管理资源配置优化实施后的明显改善情况。
第五章 结论与展望
第一节 本文结论
本文从 P 公司面对的军品行业的特点和自身在多项目管理过程中资源配置产生的不合理，导致项目延迟不断增多的问题出发，围绕优化公司多项目管理资源配置机制，提升多项目管理能力为核心，针对公司在生产系统暴露的各项问题， 进行了公司组织架构、多项目资源配置机制、多项目资源配置技术三个方面问题总结和较为完整的优化实施。
主要优化措施包括：设立专业从事项目管理的生产经营部、围绕生产经营部调整优化项目全过程流程、建立围绕项目分级的进度汇报与绩效考核制度、引入甘特图、网络技术、关键链（CCPM）方法的项目管理技术，并因地制宜的优化技术实施方法。尤其对于关键链方法，借用实例详细介绍 P 公司是如何结合自身实际进行灵活运用，体现了关键链方法在民营军品生产企业的适用性，为同行业其他企业的管理优化提供了良好实践经验。
在优化实施改革之后，笔者对 P 公司多项目管理资源配置优化实施前后的内部主要经营性指标进行了汇总分析，对客户满意度与内部工作氛围的变化也进行了简要介绍，体现出了本次多项目管理资源配置优化的有效性。
虽然本次优化实施结合了 P 公司军品生产中多项目混批生产的实际情况，创新灵活地运用科学多项目管理技术，也在优化实施结束后收获了比较理想的结果，但仍需清醒的认识到本次 P 公司多项目管理资源配置优化研究还存在一些欠缺和局限性。主要表现在以下两方面：
