新华航食公司准时制管理策略研究
随着市场经济体制的不断深入，在供应链管理理念引导下，基于库存的传统采购模式已经很难满足市场实际需求，采购模式逐渐从库存采购逐渐转变为一种订单驱动方式，越来越多的企业基于供应链视角加强了供需双方的紧密合作，故而准时制(Just-in-time,JIT)采购模式也成为现阶段大部分企业管理层及该领域学者的高度关注对象。现阶段，我国航空公司之间的竞争愈加加剧，尤其是随着航空市场向民营资本开放，航空配餐业的压力越来越大，顾客需求的个性化、交货期的缩短、成本压力的增大、产品质量及服务要求的提高等都成为现阶段航空配餐业的主要压力，而借助基于供应链的准时制管理合作关系，就可以有效缩短产品的开发周期、提高配餐质量、降低配餐成本。
本文引用文献分析、实证研究等方法，展开新华航食公司基于供应链的准时制管理策略的研究。主要分为四大部分，第一部分为绪论，内容为本文的研究背景、目的与意义，以及与供应链、准时制管理相关的理论基础及国内外研究现状；第二部分为航食公司供应链节点企业的准时制现状和问题，主要的研究内容分别为：供应链概述，供应链管理，中国航空食品市场的分析，以及现阶段航食公司供应链节点企业的准时制现状及存在的主要问题；第三部分为新华航食公司准时制竞争合作博弈分析，主要的研究内容有：新华航食公司航食业务类型，现存供应链节点企业物流管理模式，供应链节点企业相互关系特征分析，以及供应链节点企业的准时制合作博弈分析；第四部分为新华航食公司准时制管理策略，主要的策略为：统一供应链节点企业的准时制管理标准，建立供应链节点企业的准时制满意度评价指标体系，规范供应链节点企业的准时制考核制度，以及制定公司供应链节点企业目标冲突解决策略方案；第五部分为总结。本文研究对于保障准时制管理在新华航食公司供应链管理环节的合理运用而言，可以提供有效的参考。
关键词：
供应链；准时制管理；供应链节点企业；航食公司
第1章绪论 1
1.1研究背景与意义 1
1.2研究方法与内容 3
1.3文献综述与理论基础 4
第2章新华航食公司准时制管理现状及存在问题 14
2.1新华航食公司简介 14
2.2新华航食公司准时制管理现状 15
2.3新华航食公司准时制管理存在问题分析 16
第3章新华航食公司准时制合作博弈分析 19
3.1新华航空食品公司市场SWOT分析 19
3.2新华航食公司基于准时制管理的供应链组织架构及功能21
3.3新华航食公司准时制管理下的航食供应链流程分析 24
3.4准时制（JIT）策略博弈分析 27
第4章新华航食公司准时制管理策略考核与完善 35
4.1明确准时制管理标准 35
4.2落实准时制考核内容 36
4.3构建基于航食供应链的供应商准时制满意度评价指标体系..37
4.4完善供应链企业目标冲突解决策略方案 40
结论 42
参考文献 43
致谢47
1.1研究背景与意义
1.1.1研究背景
现阶段，我国生产资料供求关系由于市场经济的不断深入，逐渐从传统的卖方市场逐渐转变为买方市场，使得我国物流产业面临着全新的改革及挑战。为顺应时代发展、顺应市场竞争需求，我国各行业供应商、生产商、分销商、代理商都开始引入供应链管理。这一种管理模式中，企业与企业之间属于紧密合作关系，并且集合供应链每一个节点的基础上，促使其成为一种系统性的有机整体，可以共同实现目标，并且快速响应客户需求。实际上，这一种管理模式提出时间相对较短，不过却颇受理论与企业界的重视，逐渐成为企业增强竞争力的重要途径。传统供应链管理理念中，基于库存的传统采购模式已经很难满足市场实际需求，现阶段采购从库存采购逐渐转变为一种订单驱动方式，准时制(Just-in-time，JIT)采购模式也成为现阶段大部分企业管理层及该领域学者的高度关注对象。
一定程度上，准时制采购目的在于将企业采购环节存在的浪费现象予以消除，并有效的将原材料、外购件等的库存给予消除，从而借助物流环节的技术革新，有效节约成本的同时，并实现企业的利润最大化经营目标。为明确准时制管理的实效性，本文展开新华航食公司准时制管理策略的研究。
1.1.2研究意义
JIT管理模式引导下，供应商与制造商关系会随着联系不断提高其紧密程度,因此借助供应链管理，提升供应链协调能力，可以有效促进资源整合，并降低企业生产、物流、仓储、配送等过程中所存在的冗余无效的操作，最大限度降低资源浪费。准时制管理的实现，是要将供应链所有节点企业一并联合优化，从而确保生产资料可以快速生产、分销，并且将其快速转化为产品，然后尽可能用最快速度传送到消费者手中。这样几乎没有库存预备的同时，还能够促使
企业成本不断下降，促进社会资源的优化配置。而且本文借助JIT管理模式，可以促进北京航食公司还与供应商之间构建战略合作伙伴关系，从而促进信息、利润得以共享，确保市场风险能够共同承担。准时制管理模式可以有效体现新华航食公司供应链管理的协调性、同步性、集成性，北京新华航食公司的供应链管理需要准时制来保障该公司供应链整体的同步化运作，故而准时采购对于新华航食公司供应链管理思想的严格贯彻实施来说，具有极为重要理论指导及实践应用意义，主要为以下几点：
第一、可以构建以顾客为中心产品及服务准时制管理模式。顾名思义，准时制管理的本质就属于营销，这一种营销模式建立在顾客为中心的消费模式上,落脚点和出发点都是基于市场需求的基础上，进一步为顾客创造价值。故而以顾客为中心，就成为准时制管理的核心理念。在这一理念上，新华航食公司可以让顾客参与产品设计，这样就可以有效保障产品符合顾客实际需求，而且可以确保产品和服务能够精准送达客户手中。
第二、可以有效提升新华航食公司的核心竞争力，准时制管理中，其目的在于促进企业核心竞争力不断提升，从而很好地服务供应链每一个环节。不过受企业资源局限性的限制，企业想要全面性地获得竞争优势相对较为困难，因此企业一定要将资源集中在企业专长领域，也属于企业核心业务，使得该新华航食公司核心业务可以成为供应链上难以替代的重要角色。
第三、可以促进新华航食公司与其供应商之间获得双赢，传统运营环节，供销之间往往呈现出一种关系，由于企业与供应商在协调环节并没有达到一致性，只顾自身行为，这就导致供应商和经销商从合作视角上缺乏战略合作历练,为了短期利益，导致其最终失去供应商信任。不过借助准时制管理，可以保障供应链全部节点共同组合为一个整体，这样就使得企业不但要追求自己利益，还要追求整体性的盈利及竞争能力，这主要是因为客户选择产品时，对于准时制所有企业都有益，故而合作共赢，就成为准时制与准时制竞争的关键。
第四、可以促进新华航食公司的信息流程能够不断优化，信息流程属于现阶段企业内部人员、客户等利益相关者之间的沟通，传统一般采取电话或者见面等方式展开信息交流，而现在则可以借助各类手段展开交流，计算机系统优势在于大数据处理及自动化操作，这样就可以加快信息流通速度，从而有效降低失误。为了适应准时制管理，一定要使得准时制各个节点企业都具备一种信息量、物流、资金链处理的组织与适应能力，从而可以形成一种有效贯穿于准时制数据库的信息集成，确保准时制企业的关键数据获得集中协调。
1.2研究方法与内容
1.2.1研究方法
第一、文献分析法：本文借助关键词供应链、准时制在中国知网、期刊文献等检索类网站下载五十余篇文献，借鉴大量物流供应链JIT管理有关的理论与实践和相关著作、论文等文献，分析新华航食公司航空食品的经营模式，研究开展新华航食公司供应链JIT管理模式的可行性方案，为未来发展新华航食公司航空食品供应链JIT管理的业务制定理论。
第二、实地调研法：本文在研究时，基于准时制管理理论和文献研究的基础上，设计了相关问题，并在北京航食公司调研期间，针对问题，展开了系统性的调查及总结，并与北京上市公司供应链管理的相关领导部门针对问题展开探讨，从而获得了第一手的研究资料，通过研究资料对本文中的公式进行测算。
第三、实证研究分析法：运用定性和定量研究分析方法，定性分析属于对于该企业基于供应链准时制管理性质所具备的规律性及规定性展开分析，而定量研究则是分析经济现象之间所具备的关系，从而进一步展开新华航食公司航空食品公司供应链JIT管理进行分析和决策。
1.2.2研究内容
此次研究主要分为五大部分：
第一部分为绪论，内容为本文的研究背景、目的与意义，以及与供应链、准时制管理相关的理论基础及国内外研究现状；
第二部分为航食公司准时制现状和问题，主要的研究内容分别为：供应链概述，供应链管理，中国航空食品市场的分析，以及现阶段航食公司供应链节点企业的准时制现状及存在的主要问题；
第三部分新华航食公司供应链节点企业的准时制竞争合作博弈分析，主要的研究内容有：新华航食公司航食业务类型，供应链节点企业相互关系特征分析，现存供应链节点企业物流管理模式，再加上供应链节点企业的准时制合作博弈分析；
第四部分为新华航食公司供应链节点企业的准时制管理策略，分析可以得知，本文提出策略为：统一新华航食准时制管理标准，建立供应链节点企业的准时制满意度评价指标体系，规范供应链节点企业的准时制考核制度，以及制定公司供应链节点企业目标冲突解决策略方案；
第五部分为总结。
1.3文献综述与理论基础
1.3.1文献综述
本文借助关键词供应链、准时制在中国知网、期刊文献等检索类网站下载五十余篇文献，借鉴大量物流供应链JIT管理有关的理论与实践和相关著作、论文等文献，可以得知基于供应链的准时制管理国内外研究现状为：
（1）关于供应链管理的研究
国外对于准时制管理的研究，不论是理论，还是实践都极为丰富，主要研究现状为：（美）迈克尔•波特著（1997）[1]在其理论中提出供应链管理与传统计划决策模式的四点差异，分别为：第一、关于决策信息来源呈现出的差距，传统模式中，计划决策信息主要来源于需求信息与资源信息，而供应链管理环境下，信息来源呈现为一种多元化特征；第二、关于决策模式呈现出的差距，传统决策模式属于集中式决策，而供应链管理环境下，则呈现出一种分布式的、群体决策模式；第三、关于信息反馈机制呈现出的差异，传统决策模式为递阶管理，而供应链环境下则属于网络化管理；第四、关于计划运行环境呈现出的差异，供应链管理环境下，生产、控制要考虑动态性因素与不确定性因素，这样企业才可以对市场变化快速做出反应。
(英)肯尼斯•莱桑斯(2004)[2]在其《物流与供应链管理》一书中针对供应链展开界定，指的是将企业将产品、服务向消费者提供的一个全过程网络，这一过程设计供应链的上下游企业。迈克尔•吉林厄姆则提出了供应链管理的基本思想，从系统观念的角度分析，供应链管理不再属于一种封闭孤独的采购、生产、销售，而是将供应商、生产商、分销商、消费者这四方面视作一个有机整体，借助集体目标统一协调全部环节的一些信息流、资金流及物流。(美)森尼尔•乔普瑞(2003)[3]的理论中，认为供应链管理属于一种集成化的思想及方法，他认为所有的供应链企业之间存在一种有机合作，借助集成化思想，并且有效利用互联网信息平台，就可以将不同企业所涉及的各类型活动囊括到整个供应链中。而彼德•梅因德尔的观点则认为供应链管理本质上就是构建一种合作共赢的理念，从而将最终消费者实际需求转化为一种具备全部参与者的大型活动，促进企业合作质量不断提升，从而最终实现最大化的整体利益。
国内关于基于供应链的准时制管理研究内容相对较为丰富，关于供应链的准时制管理，汤晓丹(2015)[4]认为传统采购模式上，上下游企业属于简单的买卖关系，这一种关系缺乏相互信任，难以共享资源及信息，供应链上游节点企业所获得的市场信息存在极为严重的失真及滞后，导致整个供应链的库存需求及市场风险进一步增强，也使得供应链整体运作效率不断下降。而基于供应链管理模式，供需企业之间构建合作关系，可以有效共享资源和信息，这样会使得企业采购管理决策更为透明，促进全部的节点企业核心竞争力获得不断提升。王曙瑞(2013)[5]认为传统采购环节，供应商基于价格竞争确定供需关系，属于短期合作，不符合要求就可以借助市场招标重新选择。不过在现阶段的供应链模式下，供需双方企业之间可以构建起一种长期性的战略关系，这就使得在选择供应商环节要做到高度慎重，展开供应商综合评价的基础上，除了价格之外，质量属于选择供应商的最重要标准，质量主要为：产品、工作、交货、技术等多方面质量。
（2）基于供应链的准时制管理研究
JraisatL,GotsiM（2013）［6］认为基于供应链的准时制管理，可以有利于促进企业生产过程中隐藏问题快速暴露，从而可以从深层次上提高企业的生产效益。准时制理论认为，当企业库存过高时，不但会增加库存成本，还会掩盖生产、管理环节的一系列矛盾。因此借助JIT制度，可以为企业供应链管理设置一个最高标准，即原材料、外购件属于零库存，而且不存在任何质量缺陷。BenLockwood（2012）［7］认为基于供应链的准时制管理，可以有效降低，甚至是消除原材料与外购件库存。降低企业原材料库存和企业内部关联性不大，主要是取决于企业供应商的实际管理水平。故而准时制采购除了是一种采购方式之外，也属于科学的管理模式，可以有效提高供应商及用户的科学管理水平，降低流动资金的占用率，促进流动资金周转速率进一步加快，从而库存占用空间，降低企业运营成本。Orjuela-CastroJA（2016）［8］提出借助准时制采购，能够降低原材料和外购件的采购价格，经过这一种采购模式，可以提升供应商和制造商之间的密切合作程度，从而促进内部规模效益不断提升，并借助长期订货,有效消除了采购环节的浪费，使得原材料、外购件的价格进一步降低。AQLANF，LAMSS（2015）［9］认为基于供应链的准时制管理，无法消除供应商生产环节的不增值过程。在采购环节，存有各类型不增加产品价值的行为，而JIT采购就能够精简采购作业流程，消除不必要的浪费，从而真正提高工作效率，保障企业的柔性生产。
吴天魁，王波，顾基发，周晓辉（2014）［10］认为准时生产理念属于企业需要时，按需要量展开的产品生产，是在小批量、多品种混合生产条件下展开的一种低消耗、高质量生产方式，核心理念就是追求零库存，或是库存最小化。李晓东（2013）［11］指出准时制管理下，企业与供应商之间的关系升华为一种战略伙伴关系。准时制管理下，对于供应商所存在的选择标准相对较高，由于准时制管理模式下，供应商与用户存在一种长期合作关系，故而对于供应商而言,这两者之间的合作能力高低对于企业长期经济效益会形成制约。因此企业在选择供应商时，除了要考虑产品的价格因素之外，还要考虑关于供应商提供原材料的质量、供应商交货准时程度，以及与供应商之间工作关系的融洽度。周驷华，万国华（2017）［12］分析了准时制模式的基本原理是，主要为以需定供，也就指的是供方基于需方对于产品的品种、质量、时间、规格、地点等一系列要求，将物品准时配送到指定地点的物流模式。准时制模式的构建要基于供需双方融洽合作的战略伙伴关系上，当需求方存在需求时，可以适时从供应商获得所需。马斌（2017）［13］指出，基于供应链的准时制采购方式目的在于最大化降低库存，最终实现零库存。减少库存，可以提升企业资金利用率，并且节省库存费用，从而有效降低成本。准时制采购模式下，需求方对于那些满足品质标准的物料可以在需要时随时送到，这样本质上需求方就不需要原材料存货。
（3）关于供应科环境下的企业釆购模式与传统采购方式的转变研究
（美）约翰•盖特纳（2003）［14］指出，供应链管理信息化指的就是将供、产、销等不同环节中所存在的信号、数据、消息等信息借助电脑软件展开双向沟通,对供应链中全部部门发出指令，从而可以获得并及时将信息予以掌握，保障供应链管理的高效率。（美）戴夫•纳尔逊（2003）［15］研究了沃尔玛的经营策略后得知，低价策略一直是沃尔玛坚持的经营理念，沃尔玛基于供应链源头就实施压价策略，借助供销直通，直接跟厂家进货，没有中间商，这样就可以有效降低零售商品的实际零售价格。与此同时，沃尔玛还与一些企业展开合伙经营，有效降低资本消耗，提高经营效率。最典型的就是沃尔玛和宝洁公司构建起合伙经营模式，借助互联网消息共享，宝洁公司就能够监视产品的实际存储及买卖情况，进一步制定生产营销计划。JoelD.Wisner，Keah-ChoonTan，G.KeongLeong（2010）［16］在其文献中针对管控供应链存在风险展开分析，他认为管控供应链风险不但能够提高供应链的运营效率，而且可以有效提高供应链系统可靠性。
吴继贵，叶阿忠（2018）［17］认为，传统采购模式目的极为简单，就是补充库存，采购部门对于企业生产过程、产品生产进度及需求变化缺乏主动性。而供应链管理环境下，采购活动借助订单驱动模式，当一个用户存在需求时，就驱动订单，然后驱动采购，嘴周驱动供应商。这一种驱动手段，就能够有效确
保企业的供应链系统能够及时响应不同节点的实际需求，不断可以有效降低库存，并进一步提高企业库存周转率。郑小京（2015）［18］认为传统采购中，供应商很难及时响应采购部门的实时要求，对产品质量控制不能进行实时控制，使得供应链企业缺乏一定柔性，并缺乏对市场需求及时响应的能力。供应链管理模式下，企业和供应商之间构建起一种长期性质的互惠合作模式，并利用一些教育信息反馈的基础上，促进供应商不断改善产品品质，并可以使得产品质量获得高度保障，还可以参与供应商产品设计过程。
（4）关于准时制管理存在问题及策略研究
关于准时制管理存在问题研究：王凤山，叶索文（2010）［19］认为当前企业准时制落实上，最大的问题在于合作问题，受企业管理者及员工综合素质的影响，大部分管理者及员工短期行为严重、本位主义思想严重，没有认识到合作的重要性。供应链环境下，制造商与供应商属于合作需求关系，这会降低供应商的业务水平，而准时制会进一步提升供应商的库存成本，因此一定程度上，供应商会缺乏一种合作积极性与主动性。张祥源（2019）［20］认为供应链准时化管理中，供应商极有可能存在暂时中断的意外，因此当制造商生产中断，会导致在制品库存大量增加。而供应商生产中断，则会导致制造商缺货。除此之外,供应链管理下，要求供应商管理库存，一定存在预测不准的情况，就会降低库存控制准确性，导致缺货概率进一步加大。庞雅（2018）［21］的研究中，对于准时制采购来说，会出现各类型的质量问题，由于准时制所面对的供应商相对较少，导致质量控制变得容易，但是也导致一旦供应商存在产品质量问题，那么采购方产品也会同样存在问题。准时制采购中，需求方会发放一定的免检证书给供应商，这样就促进供应链流程程度，但是免检有可能导致存在问题的产品被代入生产车间，对于企业质量问题形成影响。
关于准时制管理的有效解决策略研究：唐拥军、李兴旺、叶泽、张国梁（2005）［22］认为，展开准时制管理时，企业要广泛收集其信息，并基于一定标准上，展开对于供应商选择的评估。对于企业来说，准时制管理需要供应商的积极配合,供应商要积极参与产品开发，从而确保供应产品可以做到按时、按质、按量。
为此，供需双方企业要在生产计划、质量、库存等环节全部信息展开及时交流,从而保障原材料及外购件准时供应，确保供需双方信息传递的实时性及准确性。刘海斌（2016）［23］提出，企业落实准时制管理时，要预先构建合理的利益分配体系，当供应链上两个企业构建合作关系时，要提前设置一个良好的合作机制监督和约束双方行为，除此之外，还要准备一套合理的供应商激励机制，确保供应商和用户可以共享准时制管理的好处。由于准时制将库存风险转移到供应商一方，因此采购商要给予一定的利益补偿，保障供应商利益分配的合理性。蒋小会（2012）［24］认为为了有效避免准时制落实环节的问题，企业可以先展开试点工作，总结试点经验，从而为正式的准时制采购奠定基础。李引（2014）［25］认为在准时制管理落实过程中，一定要制定严谨的采购计划及应急预案，严格按照步骤展开采购，可以有效推算采购产品的数量、品种、最小库存等一系列数据，然后借助ABC分类法，进行分类，在这一过程中，供需双方一定要密切联系，确保信息沟通的准确性与及时性。骆宏（2012）［26］认为企业与供应商展开合作时，为保障物资质量，企业要对于供应商质量保障落实一定必要的监控,通过协商，供需双方构建一致标准与程序，并构建起双方质量监督平台，定期派出检验人员对供应商进行巡回检验，这样就可以保障大批量供货质量的可靠性。浦徐进，金德龙（2017）［27］认为供需双方可以构建基于准时制的管理系统,包括制定采购、订单管理、发票检验三个最为基本的管理模块体系，借助这一管理系统，就可以完成采购的制定、申请、定价、订单、跟踪等全部过程，从而保障准时制采购实施的顺利性。
（5）关于供应链非对称信息的相关研究
吕悦（2015）［28］提出以双渠道供应链为研究对象，认为惟有基于实体销售商存在产品需求信息时，才可以展开“搭便车”效应对信息披露、定价等决策所造成的影响。赵林度（2009）［29］分析了成本信息不对称下，供需双方该如何探讨进一步的契约设计，从而在有效揭露真实成本信息的同时，还可以进一步降低信息租金的付出，确保供应链整体效益获得不断提升，最终实现供应链协调。郑诺茜（2014）［30］的研究中，强调了合同对于供应链供需双方所存在的信
息共享价值驱动力在供应链竞的重要性，并借助研究发现，信息共享对于供应链价值属于一种积极存在，每个供应链主导策略都是建立在投资成本低时展开信息共享的投资。苏菊宁，刘晨光，殷勇（2015）［31］运用传统营销渠道与直接渠道，研究了供应链管理中，潜在进入者共享需求信息给供应链发展所带来的影响。当竞争渠道力的完成达到一定条件时，制造商、零售商、潜在进入者这三者之间一定要展开需求信息的制定及共享。
（6） 关于供应链信息风险识别及管控的研究
张昕（2016）［32］认为供应链风险识别指的是对供应链潜在风险加以判断、分类和辨别性质的过程，是展开供应链风险管理的第一步。张紫薇（2016）［33］借助层次分析、模糊评价方法展开供应链风险水平的评价，并基于快消品供应链的分析指标的基础上，通过模糊综合评价模型分析供应链各指标的隶属度。魏凯（2014）［34］认为由于供应链系统中存在一定程度的风险因素，导致供应链运作会产生诸如供应链核断裂、双重边缘化效应、供应链网络崩溃、道德风险等一系列风险。马瑞芳（2015）［35］借助模糊综合评估法评估供应链风险，对不确定因素展开了准确考略，并以某企业供应链风险数据为目标进一步运用相应评估方法展开的供应链风险的有效评判。冯靖（2018）［36］认为在全面监管供应链系统的采购、生产、销售等过程时，还要构建起科学的风险防范机制。李庆辉，王子纯，卢杨（2017）［37］从国家、企业两方面展开了供应链风险管控研究,其认为政府要为企业供应链发展营造健康的基础环境，可以出台与之相关的法律法规；而企业自身则要从供应商、供应链弹性、战略合作关系、人才管理展开风险的有效管控。
（7） 总结
通过研究可以得知，目前国内外对于基于供应链的准时制管理不论是理论成果，还是实践成果都存在较高的借鉴价值。相比而言，国内关于供应链的准时制研究随着国家经济的迅速发展，其研究理论更为完善，本文基于文献阅读的基础上，从基于供应链的准时制管理、供应链风险识别与掌控六个角度展开系统的总结及分析，提出准时制管理模式下，企业和供应商之间要构建起一种
合作共赢的、互惠互利的用印关系，并且企业要利用借助相关教育及信息反馈,借助模糊综合评估法评估准时制风险，并以某企业供应链准时制风险数据为目标的基础上借助相应评估手段展开的供应链准时制管理存在风险的有效评判。此次文献综述，对于本文新华航食公司供应链JIT管理的创作而言，可以促进本文的创作思路更科学化、系统化。
1.3.2理论基础
(1)供应链及供应链管理
供应链指的是围绕核心企业，从一开始的零件生产，一直到中间产品，在最后到产品形成，然后借助相关销售网络将这一产品转移到消费者手中，这样一种可以将制造、供应、分销等不同部门组合为一个整体的基本网络结构。供应链宗旨在于促进产能不断扩大，一定程度上属于企业经营生产的前伸及后延。哈理森(Harrison)将供应链定义为：“供应链属于基于采购原材料的基础上，，然后转换为成品，最终销售到产品所需用户的一种功能网链”。综上所述，供应链就是通过计划、获得、存储、分销、服务，即Plan、Obtain、Store、Distribute、Serve等这样一系列行为，会使得顾客与供应商之间产生衔接，从而有效保障企业能满足企业管理的内外顾客需求。
图1.1供应链管理最终目标4R示意图
供应链管理：指的基于满足相关客户服务水平的基础上，进一步确保使整个供应链系统可以最终运行成本降到最低，这样就能够将供应商、制造商、配送中心等一系列相关组织统一起来展开的产品制造、转运、分销及销售的管理
方法。据美国专家称，现阶段世界上大约有三成的人不会在超市买到其所需产品，故而基于供应链管理，可以使得企业达到的最终目标为4R,即产品正确（Product）、时间正确（Time）、地点正确（Place）、价格正确（Price）（如图1.1）。
（2） 利益相关者理论
利益相关者理论首先是在上世纪60年代成立,80年代以后影响力迅速扩大,利益相关者理论立足点在于：随着时代发展，持有物质资本的人会进一步降低其在企业中的地位，因此Wheeler学者分析了企业与社会性之间的关系基础上,进一步将与企业相关的利益相关者分为四类，分别为：一、主要的及次要的社会利益相关者；第二类、主要的非及次要的非社会利益相关者等。在利益相关者理论影响下，基于供应链的准时制管理需要供需双方展开高度的合作，确保信息流、资金流、物流可以及时准确的获得共享。这主要是由于准时制管理模式下，供应商与用户之间的合作关系是长期的，彼此都属于其利益相关的重要存在，基于利益相关者理论，企业选择供应商时，除了关注产品，更要关注供应商提供原材料的质量、供应商交货准时程度，以及与供应商之间工作关系的融洽度。
（3） 信息不对称理论
信息不对称理论属于现阶段我国的市场经济活动中，不同的企业工作人员在展开信息认知时候依旧存在一种浓浓的文化差异，该理论提出：市场中卖方比买方一定程度上更明确商品一系列信息，因此对于所有者而言，掌握信息多，就能够凭借你的本事进一步向掌握少数信息传递可靠信息，这样会使得该信息拥有着能够从市场中获益；信息拥有少的一方会从多的一方获取信息，市场信号能够一定程度上将信息不对称现象予以弥补。基于供应链的准时制管理需要,信息成为最为重要的存在，一旦存在信息不对称，供应链准时制就难以开展。
（4） 库存物料ABC分类法
作为现代企业成本控制的重点，有效的库存管理不但可以保障所需物资的准时供应，还可以基于减少库存资金占用的基础上，有效提升资金周转速率，从而提升企业长期利润。ABC分类法是展开库存管理的基本方法，基本原理为：关键的少数，次要的多数，基于物料在全部物料中的所占金额，将物料以ABC类予以分类管理，分别为：
第一、A类物料，种类少，占据全部物料10%,不过这一部分物料所占用金额高，比例为65%。这一些物料数量占比多时，会耗费极高的占用金额，故而对A类物料要予以重点管控；
第二、B类物料，种类是占据全部25%左右，占用金额也大致为25%,这一类物质可以采取固定量的安全库存模式予以管理；
第三、C类物料，种类多，占据全部65%，不过占用金额极低，仅仅为10%,这一类物质大量采购可以有效降低采购成本。
第2章 新华航食公司准时制管理现状及存在问题
2.1新华航食公司简介
新华航食公司，全名为北京新华空港航空食品有限公司，2002年11月，受中国民航总局发力扶持下成立，2005年1月运营，现由海航集团全资控股。随着经济的不断快速增长，我国人民生活水平不断提升，消费观念转变的同时，也促进了我国航空食品行业的迅速发展。新华航空食品公司自运营起，新华航空食品有限公司就以高品质产品，高性价比的价格为北京首都机场运行的所有国内外航空公司提供优质的服务。
新华航食经营范围：制造、销售航空餐食，提供快餐、中西糕点、西餐、穆斯林餐、儿童餐、犹太餐、特殊餐等一系列服务。新华空港航空食品有限公司还承接着西班牙红风筝航空公司、美国大陆航空公司等一些国外航空公司的餐食配送。新华空港航空食品有限公司采用世界领先的自控设备及电子设备，对航食企业的生产厂房、储存仓库及运输车辆展开的温度的控制及条件；并且在食品加工、餐具车辆消毒时，都采用先进的机械设备；所有的航空食品企业都设置了食品质量检测机构、食品质量监督机构，并进一步制定了先进的监控及检测制度，配置了高水平的工作人员。除此之外，基于营养学、卫生学新技术成果应用的基础上，新华空港航空食品有限公司还设立了食品研究、产品改进及研发机构，不断改进生产流程及工艺水平，更新餐食结构，丰富食品品种,使得新华空港航空食品有限公司逐渐朝营养食品、绿色食品、特色食品、养生食品等方面发展，有效保障了航空食品配餐的高质量及高标准。
新华航食基于创造客户价值导向的基础上，贯彻诚信服务理念，坚持创新服务宗旨，以高品质产品及优惠价格为北京首都机场运行的所有国内外航空公司提供优质的服务。不过航食餐谱设计时需要考虑诸多因素，在满足客户要求为前提下，同时综合考虑地域差异、宗教信仰、饮食习惯等各方面因素，如欧美地区旅客偏爱高甜高热、南亚不吃牛、中东为穆斯林需配清真餐等，面对不同的客户需求，对于航空餐食的制作存在不同的要求，这也对新华航食公司的管理提出了较高要求。
2.2新华航食公司准时制管理现状
准时制运作基本理念是需定供，指的是供给方基于需要方要求，按照需要方的品种、规格、质量、数量、时间、地点等各类型要求，定时定点将物资配送到指定地方。传统观念中，库存对于企业运作具备一定程度的缓冲作用，故而库存管理者要思考如何就可以达到基于最小成本提供缓冲。而准时制运作理念下，最重要的就是企业要消除对库存的依赖。经过多年发展，新华航食公司已经构建起了销售前端、计划生成、生产制造、采购管理、仓储物流直到最终的用户服务一整套供应链全流程管理，能够快速响应北京首都机场运行的所有国内外航空公司所提出的任何个性化航空食品需求。不过，虽然新华航食公司供应链管理流程具备极为丰富的经验，但是基于供应链的准时制管理模式在实操过程中依旧存在较大程度的滞后性，存在极大的完善空间，分析现阶段新华航食公司准时制现状为：
与供应商之间的关系从买卖关系转变为一种战略伙伴关系。分析新华航食公司传统采购模式可以得知，传统模式下，供需之间仅仅是一种简单的买卖关系，难以涉及战略性和全局性的供应链问题，而借助准时制模式，则有效解决这一问题，主要表现为：基于准时制管理，新华航食公司在选择供应商时，从原先的多家转变为一家供应商，这样便于供需之间构建稳定长期的合作，而且,当新华航食公司为了客户需求对成品予以改进时，供应商也愿意对原材料进行改进。除此之外，准时制管理模式在选择供应商上，提出了更高的要求，对于新华航食公司而言，除了考虑相应的价格因素之外，更关注供应商提供原材料的质量，交货及时程度，以及是否可以与企业构建更为融洽的合作关系等问题。
借助准时制管理，新华航食公司得以大量减少库存。采用准时制管理方式之后，新华航食公司对于库存提出了更高的标准，目标是实现零库存。虽然现实中难以到达零库存，但新华航食公司一直朝这个方向努力。对于新华航食公司而言，减少库存，可以帮助新华航食公司提高资金的利用率，促进资金周转
效率进一步提升。除此之外，减少库存，还有利于节省库存费用，降低成本。而且新华航食公司借助准时制采购，大量减少了原材料及外购件的库存，使得新华航食公司流动资金不断减少，促进了流动资金的周转数量。一定程度上，准时制管理要求满足品质标准的物料可以在需要时随时送到，基于这一点，实际上就新华航食公司就基本上可以不需要原材料存货。
在准时制管理下，新华航食公司交货准时性标准更为严格。对于新华航食公司而言，受航班时间限制，为了保证北京首都机场运行的所有国内外航空公司航空食品需求的准时保质到达，准时交货是新华航食公司实施准时制管理生产的前提，对于新华航食公司来说，一旦供货商交货不及时，那么该公司制造商在制造产品时，准时化生产所必须的原材料就很难获得保障。
2.3新华航食公司准时制管理存在问题分析
根据调查可以得知，新华航食公司供应链中虽然已经实施了准时制管理模式，而且经过多年发展，准时制管理给新华航食公司及供应链上下节点企业都带来更多的利益，但仍旧存在着一系列风险，主要表现为：
基于供应链的准时制合作问题。调查发现，新华航食公司虽然落实了准时制管理，但是在管理过程中，不论是企业管理者，还是员工，对于准时制管理的意识不到位，对于准时制管理中，供需双方合作双赢理念理解不透彻，很多时候都没有意识到积极合作对于供需双方的一处。基于供应链的准时制管理下,新华航食公司与每一家供应商之间的关系都属于为战略合作伙伴关系，这一种关系模式下，供应商对于提升自身业务水平的关注度不断下降，在准时制管理下，新华航食公司采购物料，供应商交付物料，由于航空食品原材料的特殊性,准时制管理会进一步提升供应商的库存成本，这就导致供应商缺乏一种战略合作的主动性。
基于供应链的准时制博弈问题。调研中发现，供应链各节点企业是长期合作关系，必然少不了博弈的环节，只有建立定期的博弈沟通环节，才能保证健康、稳定的合作关系。在博弈重复环节里，各节点企业都有选择自身实际可行的完整的行动策略，每个环节在博弈结束时的得失，是该企业自身所选择的博弈策略有关。同时，博弈环节的决策顺序将给企业带来次序问题，要素相同次序不同造成的博弈也就不同。
基于供应链的准时制原材料质量问题。准时制管理下，对于新华航食公司而言，受食品原材料局限性要求，选择原材料时，基本上采用较少的供应商，甚至大部分食品原材料是单源供应，这虽然很容易控制原材料质量，但同时也意味着存在一种风险，一旦其中一家供应商产品存在一定程度的质量问题，将会造成采购方全部生产产品都存在质量问题。经过调查可以得知，新华航食公司的准时制采购环节，该公司物资部会给长期合作的供应商发免检证书，这一种做法虽然促进了供应链的显流畅性，但是免检，极有可能把存在质量问题的食品原材料带到新华航食公司制造部生产车间，食品存在问题，会极大程度地损伤企业名誉，因此准时制管理下，对于选择供应商，一旦没有制定更好的供应商选择标准，就极有可能给新华航食公司带来质量风险。
基于供应链的准时制信息化管理问题。为了适应市场发展实际需求，新华航食公司针对性地构建起从需求前端到客户端的一整套供应链信息化管理系统,尤其是准时制管理下，借助信息管理系统，能够有效解决数据出错率高、统计时效性差等造成的管理成本上升等问题。在需求预测环节，新华航食公司为了实现供应链各环节的透明化管理，专门开发了CIS系统（CIS-CorporateIdentitySystem企业形象识别系统），此系统能够实现库存记录、生产流程记录、产品需求记录等，在CIS系统使用过程中，对于处于供应链上游节点的大客户而言，大部分客户由于强大的信息能力，可以有效实现库存数据、产品数据的共享，具有较高的数据准确率，具有较高的沟通能力。但是对于供应链下游节点的供货商企业来说，由于供货商企业在与新华航食公司的原材料信息共享上，还存在一定的滞后性，大多数是新华航食公司业务部工作人员至今依旧采取下单模式，展开原材料的定购。供货商企业之间不能随时关注新华航食公司原材料数据信息，这样在准时制管理上，一旦供应商原材料库存不足，就极有可能影响新华航食公司产品生产。
基于供应链的准时制采购问题。新华航食公司虽然构建了完备的JIT管理体系，也基于原材料不同制定了相应的采购制度，但是具体执行环节，仍旧存在各类型问题。主要表现为：
一方面，现阶段，随着日益激烈的市场竞争，各大航空公司对于航空食品的个性化需求日益提升，因此产品需求预测存在较大的波动率，新华航食公司计划中心基本上会提报一个月内的各周计划，但是由于前段预测存在一定的不准概率，这就导致周度原材料采购存在一定程度的数量变化，再加上需求预测变化难以及时反映到供应商，这就导致供应商会存在较高的库存积压，使得供应商基于计划展开生产的意愿度进一步降低，并极有可能会由于持续变化的预测而引起一定程度的抱怨。尤其是在JIT原材料供应商的生产及发货环节，为满足准时到货需求，供货商会根据到货提前期，最小采购批量等信息安排原材料生产，但是一旦存在预测波动，极有可能造成供货商原材料无法使用的问题。
另一方面，在准时制管理环节，新华航食公司会受到供货商能力差异的影响，主要表现在供货商原材料质量、到货时间等问题环节，会造成该公司产品生产存在一定的滞后性。供应商供货存在问题，主要原因在于需求预测存在波动，导致供应商原材料生产存在一定的混乱；除此之外，新华航食公司物资部门业务人员采购管理粗放，尤其是对于JIT物料上，现阶段，新华航食公司借助SRM系统（SupplierRelationshipManagement，即供应商关系管理）对其供应链节点的供应商企业发布JIT原材料需求信息，然后供应商根据到货时间，提前安排生产，并基于企业业务人员发布的到货信息，安排及时送货，理想状态下，这一种供货模式极为优越，但是实际执行过程中，航空食品面对着大量的原材料食材，这就使得JIT原材料供应商要承担起各类型食材JIT管理需求,受供应商自身能力局限性的影响，其在计划排产、质量管控、物料到货、库存管理环节都存在一定程度的滞后性，客观上导致了基于供应链的准时制管理存在一定程度的混乱。
第3章新华航食公司准时制合作博弈分析
3.1新华航空食品公司市场SWOT分析
随着经济的不断快速增长，我国人民生活水平不断提升，消费观念转变的同时，也促进了我国航空食品行业的迅速发展。新华航空食品公司成立于2002年11月，自运营起，新华航空食品有限公司就以高品质产品，高性价比的价格为北京首都机场运行的所有国内外航空公司提供优质的服务。
3.1.1优势
第一、以北京首都国际机场为背景，具有强大的市场辐射能力。具有作为北京国际机场唯一指定的航食公司，新华航空食品有限公司承担起整个北京航空机场的航空食品采购计划，还承接着西班牙红风筝航空公司、美国大陆航空公司等一些国外航空公司的餐食配送，具有极为庞大的航空配餐市场；
第二、销售收入不断上升，净利润不断上升。自成立以来，新华航空食品的销售收入不断上升，成立初期就实现6467.67万元，净利润318.11万元；随着我国航空市场的不断发展，自2013年以来，截止到2018年，新华航空食品销售收入与净利润不断上升，5年来，累计实现销售收入50.38亿元；完成配餐量1.70亿份，日均配餐9.33万份；保障服务航班914611架次，日均服务航班501架次。
第三、借助现代化管理理念与制度，促进企业稳健发展。新华航空食品加强了与境外知名航空企业合资合作力度，主要表现在：引进了现代化的管理理念，促进了新华航空食品公司管理不断现代化及规范化；引进了产品标准、生产规范，这样就为新华航空食品公司国际化发展提供了支持。
第四、工艺先进，种类多样。新华航空食品公司引进了航空食品最新的生产工艺、技术及方法，促进了新华航空食品公司生产效率不断提升，在有效丰富中西餐品种的同时，还进一步提高了航食产品的产品质量。为满足客户需求，新华航空食品公司大力研发各类新式产品，主要的航空配餐产品有：航空餐食,
中西糕点、提供快餐、西餐、犹太餐、穆斯林餐、儿童餐和特殊餐等一系列餐饮服务；除此，该公司不断在花色品种上推陈出新，烹饪史上、选材新鲜、工艺精湛，获得了国内外航空公司及乘客的广泛好评。
3.1.2劣势
第一、对于新华航食公司而言，配餐制度的供应链建设不完善，尤其是在采购环节。受食品原材料局限性要求，选择原材料时，基本上采用较少的供应商，甚至大部分食品原材料是单源供应，这虽然很容易控制原材料质量，但同时也意味着存在一种风险，一旦其中一家供应商产品存在一定程度的质量问题,将会造成采购方全部生产产品都存在质量问题。
第二、现阶段，随着日益激烈的市场竞争，各大航空公司对于航空食品的个性化需求日益提升，但是受人力资源的影响，新华航食公司在产品个性化制作环节还存在较高的滞后性，难以满足不同种类群体的全部要求。
第三、对于新华航食公司的制作部门来说，航食产品并不容易完成，和饭店不一样，客户不满意可以重做，而且能够按自己口味来。但是航食餐普在设计时，就面临诸多因素，一定要基于客户需求基础上，考虑饮食习惯、宗教信仰，饮食安全以及相关的地域差异等因素，面对不同的客户需求，对于航空餐食制作存在不同的要求，这也对新华航食公司的管理提出了较高要求。
3.1.3机遇
第一、全球航空市场的进一步扩大，对于航食产品的需求也进一步扩大。
2019年，全球航空运输业净利润达到259亿美元，客运量为45.4亿人次，货运量为6120万吨。这是全球航空运输业连续第十年盈利。其中，中国国内航空客运市场同比增长8.5%，在全球航空客运市场中名列榜首。航空市场的不但扩大,可以促进新华航食公司不断发展。
第二、北京大兴国际机场的投入运营，为新华航食公司提供了一个全新的市场，作为世界最大型机场之一，北京大兴国际机场的高标准建设对于新华航食公司也提出了更高的要求。
3.1.4威胁
第一、随着航空市场的进一步扩大，航食市场面临者巨大的竞争压力，国内，截止到2018年，国内航空食品市场逐步造就了由10余家大型航食企业为龙头，40余家中型航食为骨干，110余家小型航食企业为基础的航空食品市场,这么多的航食企业竞争，对于新华航空食品公司来说，具有较大的压力。
第二、新华航空食品公司与北京首都机场之间属于一种基于食品配餐基础之上的市场买卖关系。作为航空运输的外延服务，新华航空食品公司近年来存在各种尴尬，一方面，机场运输成本不断上升导致的压力；另一方面，则是要接受来自于旅客的各类型吐槽。故而新华航空食品公司来说，一定要在航食成本与乘客满意之间寻找到一种平衡。
第三、航空食品公司业务经营范围在民航行业，如民航业遇到大规模事件或集中爆发的病情影响，导致航班量减少或者取消，将会直接影响航空食品公司的整体收入。
3.2新华航食公司基于准时制管理的供应链组织架构及功能
图3.2新华航食公司供应链管理组织构架图
作为航空食品企业的龙头企业之一，经过十余年发展，新华航食公司构建了系统性的供应链组织，其供应链管理组织构架图（如图3.2），现将该公司供应链管理所设计部门职能展开分析，有以下几个方面。
3.2.1营销分公司
该部门属于新华航食公司的销售最前端，主要是获取相关的销售信息，并且基于构建销售渠道的基础上，落实销售产品，应收账款、成品库存等一系列环节的管理。营销公司主要针对企业日常予以高度负责，对于供应链而言，其主要职责就是提报计划所需的产品需求、非正常库存管理等。
在新华航食公司，营销分公司下设多名业务经理，由业务经理负责北京首都机场运行的所有国内外航空公司的配餐服务，业务经理下设多名业务人员，由业务人员对接其管辖区的客户，负责提交周度的客户所需配餐产品实际需求（包括配餐产品的种类、数量、价格、需求实际等），并且负责好该业务经理所管辖的产品库存数量等工作。受工作环境影响，业务经理在审核产品需求计划时，一定要分析市场变化信息的基础上，基于库存信息实际，审核需求计划准确性，然后将确认后的信息，就可以上交到新华航食公司的业务部。
3.2.2大客户部
大客户部负责对接国内外大型航空公司客户，专门负责大客户的采购计划,并基于采购计划，对接相应的销售数据，从而明确销售策略。除此之外，还要基于数据统计的基础上，获得大客户的日投入产品、周投入产品、月投入产品等实际耗费的配餐产品，并每周将所获得数据经由副经理签字后提交至业务部,同时负责大客户成品的计划。
3.2.3业务部
该部门直接对接营销公司，借助该部门的分析，可以将营销分公司所提供的产品需求进一步转化成计划信息，基于新华航食公司所统计出来的整体产销数据，业务部会明确相应的滚动计划需求，并且可以基于需求的基础上，进一步分解信息并将此信息传递给计划中心，核实对接之后，就可以将反馈整体计划的整体满足情况予以汇报。
3.2.4计划中心
计划中心主要是评审周度计划，并基于一定周期明确日计划大概内容，然后供应链节点上所有部门就可以根据日计划安排一系列的诸如到货、生产、物流的过程。除此之外，计划部门还下设监督部门，针对非正常库存清理、产成品周转达成等予以监管，对于一些清理存在极端滞后性的提出一定考核。
3.2.5采购中心
采购中心主要是接收计划中心的一系列计划需求，并基于ERP系统（ERP-EnterpriseResourcesPlanning企业资源计划系统），进一步将该计划需求，转化成物料需求，然后再将这一部分需求传递给供应商，与供应商的互动协商之后，反馈相关的计划需求，从而可以有效实际满足情况，除此之外，采购中心还负责原材料储备资金管理及采购物料到货管理等任务。每周，采购中心会基于计划中心提供的周度计划，评审物料满足情况。基于计划需求信息，借助ERP系统，采购中心能够获物料需求的每一项具体需求信息，并且将听过计算分析，展开对于库存、配额、已有计划需求等各类型因素的分析，当计算出具体的物流需求信息之后，就可以借助互联网等联系模式将信息传递到供应商。
除此之外，采购中心还要做到：
第一、做好与供应商之间统计物料到货的具体到货指标，并跟踪物流到货进度的基础上，促进全部物料能够在规定时间内到货，同时满足质量需求及数量需求的基础上，到达计划中心下达的明确位置，从而保障生产需求。
第二、负责日常航空配餐食品所需原材料的储备资金管理工作，并与业务部、计划中心及时沟通，展开原材料积压的实际消化情况分析。
第三、基于计划变动，采购中心要做到将到货信息及时调整，尤其是对于JIT物料。而对于一些取消了的计划，要基于管理制度提交相应的物料积压信息。3.2.6制造部
第一、制造部则要基于滚动计划，负债并核定产能，负责周度计划在既定时间内交货，并负责管理制造部的全部生产资金。
第二、制造部要基于计划中心提供的周度计划，进一步将该计划反馈该到上级部门，并且分析由于设备、环境、人工等一系列可以影响产品交付时间的主要因素，从而可以确保日计划展开之前，将影响全部予以解决。
第三、解决掉影响因素之外，制造部要基于日计划，展开当天计划生产的统筹与规划，对于生产的实际效率要做到密切跟踪。
第四、制造部要负责日常计划过程中所生成的资金管理问题，对于一些异常因素，要及时上报并针对性的解决，由负责部门出具解决方案，这样就能从根本上将提升生产资金的流通效率。
3.2.7物资部
物资部主要是负责新华航食公司的原材料仓储，并承担起原材料及相关产品的库存清理工作，做好各个部门非正常库存清理的实际完成情况，从而有效降低由于这一类因素而导致的库存非正常资金占用。
通过对新华航食公司供应链组织架构及分别所具备的职能分析可以得知，新华航食公司供应链管理流程体系基本上呈现出完整系统，能够从前端市场需求开始，一直管理到末端客户产品交付，这样就能够确保全部流程的高效管理,这样就能够满足客户日益提高的交货需求。
3.3新华航食公司准时制管理下的航食供应链流程分析
随着市场竞争加剧，为了尽可能满足国内外各大航空公司对于航空食品的需求，新华航食公司长期坚持对于其航食供应链节点每一个环节都提出了严格的资金占用管理要求，这样不但可以及时满足客户需求，而且能够有效降低资金占用，促进资金周转，从而使得企业实现其制定的利润最大化目标。为保障航食供应链节点的所有企业都能够做到高度协调，新华航食公司航食供应链管理流程的基本内容有（见图3.3）:
第一步一-提交需求，新华航食公司凭借自身环境优势，及其拥有的大客户渠道可以获得来自于国内外各大航空公司的航空食品需求信息，然后就将其转化成计划需求信息，经大客户部领导确认的基础上，将信息进一步转交给企业的业务部门，针对需求信息，相关的负责人针对提交需求计划信息落实较为严谨的审核，并且将周度需求信息波动率给予其准确的控制；
图3.3新华航食公司供应链管理流程示意图
第二步一-确认计划需求信息之后，新华航食公司业务部要负责整个公司的已有订单数据、存货数据，分析目前该公司的产销存数据，从而明确本月内每一周的交货计划，并将此计划交付至计划中心予以审核；
第三步—基于新华航食公司完善的计划评审机制，针对计划需求满足情况予以迅速做出反应。而新华航食公司计划中心则针对计划评审、排产、交付全部流程整体工作予以负责。当计划中心接收到业务部本月的交货计划之后，要及时将该计划传递到物资部、采购中心、制造部等技术部门展开评审，对于难以按时交货的信息及时与业务部联系，最终制定本月之内具体可以执行的每周生产计划；
第四步一-新华航食公司计划中心要负责出具两周之内的日生产计划，并将该计划传递到采购中心、业务部、物资部及制造部。采购中心安排物料到货，业务部以此作为交货依据的时间节点，物资部基于原材料明确仓储、配送等工作，制造部则将此日计划基于产能排查的基础上开始安排员工生产，从而做到保障生产之前准时到货；
第五步-一新华航食公司将计划中心提供的本月各周交货计划所对应的物料信息能够借助ERP系统应用的基础上，将这一信息提前告知供应商，此时供应商就能够借助所获得的物料需求信息，明确物料满足的具体情况，然后由采购中心员工汇总之后传递给生产调度人员，由生产调度人员负责其最终的物料满足的具体情况。在这一整体性过程中，相关的采购中心一定要给予其全程的参与评审，这样就能够借助ERP系统传达具体到货信息；
第六步-一基于计划中心的日生产计划，采购中心可以结合采购合并周期的基础上，针对到货提前具体日期展开逻辑计算，明确指令供应商要在规定时间将货物送达，而对于JIT物料，则要施行准时到货机制。
第七步一-物资部要参与评审过程，负责原材料的仓储及配送，从而有效满足制造部的实际生产计划需求。而且执行日计划时，物资部要基于ERP系统中的供应商到货具体信息展开收货及入库，并基于生产工单，配齐物料，然后既定时间送至各个工位，从而有效保障生产计划的准时性。
第八步一-众所周知，新华航食公司制造部具备强大的生产制造保证能力，可以供应整个北京首都机场运行的所有国内外航空公司所提出的航空食品需求,因此在实际生产环节，为保障交付周期，新华航食公司制造部也要参与整体性的计划评审，基于计划评估设备、工艺、员工等与生产相关的能力配置，准时安排人员就岗，从而保障交货的高效率。
第九步-一新华航食公司具有强大的配送能力，可以最大程度上满足北京首都机场各大航班及机场内部的配餐需求。业务部可以基于日生产计划，安排专门的配送工具，第一时间将配餐送至其所需航班。
总结：纵观整个供应链管理流程执行环节，各个节点均对自身管理予以审查，确保信息传递的准确性。当信息确认流转下一节点之后，下一节点将会迅速开展相关信息审核及下一步工作任务，有效跟踪上一节点错误信息。调查得知，新华航食公司通过强大的供应链管理流程，有效保障了航空食品从计划生产最初环节一直到最终环节发送到指定航班，全部的节点都在可控范围中，从而有效满足了各大客户的航空食品配餐需求，最大化提升了新华航食公司的资金利用率。
3.4准时制（JIT）策略博弈分析
JIT策略博弈的提出。供应链管理的核心就是客户需求，故而在以客户需求为导向的供应链中，客户需求决定产品销售，产品销售决定产品生产，而产品生产则进一步拉动原材料的采购。与以生产为中心的供应链相比，基于客户中心的供应链模式能够进一步满足客户个性化准时制需求，故而准时制型的供应链，也就是JIT供应链，不但能够减少供应链环节的库存成本，而且可以有效减少其牛鞭效应。JIT供应链就是基于设计整个供应链物流与信息流的基础上，将数量正确的产品，准时送到客户指定地点，从而保障供应链节点成员共同获利。
在JIT供应链中，每一个节点不但是上一个节点的客户，而且是下一个节点的供应商，供需关系一直贯穿整个供应链，因此供需研究就成为JIT供应链研究最基本，也是最重要的内容。在传统经济批量模型中，仅仅对于那些非合作基础上的推动型供应链是适用的，在推动型供应链中，需求方基于自身利益，要求成本最低的定货批量，但这一种模式对于供应商而言，并不是最优模式。也就指的是，传统供应链模型中，供需双方没有展开合作，这样就很难使得供需双方总成本最大程度降低。在这一种模型中，对于需求方而言，批量过大或导致库存费用过高，而对于供应商而言，增大批量会降低设备费用，从而建设周期生产成本，故而在传统经济批量模型中，供需双方一致处于矛盾对立的关系。而基于JIT供应链视角上，供需双方其实可以属于一种策略博弈模式，对于策略博弈来说，其最终结果是双赢，这样就能够得到比非策略博弈更多的收益，更高的效率。
本文模型假设中所要构建的是JIT拉动型供应链中供需双方合作披露模型,模型构建之前，先针对模型做出假设：
（1） 客户不同，所需产品也不同，对于供应商来说，利用拉动型生产模式,模型仅仅研究JIT供应链环节单个供应商与其中单一客户所具备的关系；
（2） 一个周期内，客户产品需求不论是变化，还是不变，都不影响供应商任何决定，在这个周期内，客户需求量为Q,且此周期内，需求平均分布；
（3） 供应商面临大量客户，故而其生产能力为R,而且R^Qo
假设（1）条件基本与现实情况相符，在如今买方市场存在时，客户在产品需求上追求一种差异化选择，这就造成了供应商一定要同时满足不同客户的基础上，而且要满足其不同个性化需求的基础上展开一般性分析；
假设（2）条件建立在经典批量经济模型基础上，此处研究的为平均分布基础上的供需批量模型；
假设（3）条件与实际情况相符，由于面临客户过于大量，这就导致供应商生产能力R最终变成为单个客户的需求Qo
3.4.1非策略条件下确定供需批量
第一、通过分析可以得知，需求方周期定货总成本主要由三部分组成，分别为：采购成本、定单处理、周期库存费用，即：
公式（1）为：
q=PQ+(§)Sd+(?)P九d
p：供应方提供给实际需求方的产品价格；
Q：一定周期内，需求方的产品需求量；
Sd：需求方每一份定单处理成本（运输成本在内）；
hd：需求方的周期库存百分比；
Cd：非策略条件下的需求方定货总成本（采购、库存、定单处理等费用）；
q：非策略条件下的需求方定货批量，即供应商生产批量；
借助公式（1）,对q展开求导，及能够获得非策略条件下，需求方的最优
定货批量，即公式（2）为：
2)
将公式（2）代入公式（1）当中，就能获得需求方非策略条件下的最低定货总成本：
公式（3）为：
cqQ+廣 ⑶
第二、非策略条件下供应商生产成本分析：
供应商总共三种成本，第一属于生产成本，第二属于为了生产而预先准备的成本，第三则属于机会成本。
故而可以获得公式（4）为：
公式（4）
G=（1- +（2）*（1-叫）〉知（§） （4）
m„：供应商销售利润率；
R：供应商周期生产能力；
S„：供应商每次生产准备成本（定单处理、设备调整等费用）；
h„：供应商机会成本；
C„：非策略条件下，供应商周期总成本（生产、机会、准备等成本费用）；
对于买方市场而言，供应商难以满足需求方个性化需求时，需求方极有可能跟别的供应商买货，一旦供应商存在较大的库存积压，那么肯定会造成其成本上升，这样就会导致供应商失去市场竞争优势。故而，买方市场里，供应商一直处于一种被动状态。当供应商适应JIT生产模式时，基于定单模式展开生产,就能够促进供应商更好地为客户服务，并有效降低库存，最终实现准时制生产模式。
故而基于JIT供应链模式下，供应商生产批量一定程度上与需求方定货相同，因此将公式（2）代入公式（4）之后，就可以得到公式（5）:
Cn=（l-mn）qQ+ +（】-风）相§） （5）
故而基于JIT供应链模式，当供需双方展开合作时，供应商成本降低，因此提升其服务水平，基本上主要借助提升机器设备柔性，这样就能够利用最低费用、最快速度，回应客户实际需求，从而最终实现零库存目的。不过实际中，大部分企业很难达到柔性制造，由于产品需求经常变动，因此会造成生产成本不断提升的问题。故而供应链策略博弈的目的就是要求供应商可以主动出击，进一步寻求合适的合作伙伴，基于供应链合作分享所得利益，从而进一步促进JIT供应链模式的优化。
3.4.2供需双方策略博弈批量模型
上述模型分析中，一定程度上供应商处于被动局面，需要基于需求方决策基础上展开生产，这就导致供应商成本相对较高，而需求方则属于一种最优决策。基于理论分析，供应链中各个节点都属于供应链子系统，并且每一个节点都基于优化供应链效益的基础上展开生产，这样才可以使得供应链获得最大效益，但是这一模式几乎难以实现，这主要是因为供应链模式下，供需双方处于一种非对称性。故而在供应链最优化流程实现的过程中，一定要基于供需双方利益的基础上展开重新分配，使得供应商成本降低的同时，尽可能使得需求方成本不发生变化，这样供需双方策略博弈都可以受益。
设供需双方基于最优化供应链视角上，使得供应链最低总成本的供需批量《在此基础上，供应商获得成本节约额为G，而此时供应方需要给需求方一个利益补G,这样才能够将需求方定货成本增加值予以有效弥补，基于此，供需双方才可以共享收益，从而实现双赢。
合作之前，供需双方总成本为Cr，则可以获得公式（6）为：
Cr=Cd+Cn=（2-m^PQ+色+严+啰+窘汹。（6）
供需双方合作之后，其双方总成本为获得公式（7）：
=Cd+C”=（2-&PQ+Q+sm+耍+踊q（7）
q 2 2R
cd：策略博弈下，需求方周期定货总成本；
cn：策略博弈下，供应商周期总成本；
cr：策略博弈下，供需双方总成本；
然后借助公式（7），对q/求导最终最优合作批量：
公式（8）为：
q'=>j2QR（Sd+S^）\hdPR+（1-m^）PhnQ （8）
这样就能够得到供需双方由于合作而获得的供应链总成本节约额，获得公
式（9），其公式为:
公式（11）:
△msdg-1）+（"'"四祯 （11）
△Cd=C'd-Cd：此公式指的是策略博弈下，需求方定货成本增加值；
△Cn=Cn-Cn:此公式指的是策略博弈后，供应商总成本节约额；
△Cr=C'r-Cr：此公式指的是策略博弈后，供需双方总成本节约额；
故而，基于需求方视角，利益补偿G。基本上不会比定货成本增加值要小,也就意味着GNCd，而且需求方所获得的利益补偿G，基本上不会比合作之后供应方所获得的成本节约额要大，也就意味着：GWACd，故而可以得知，
△Cd，WGWACn，也就指的是诸如公式（12）为:
而发生独立，而分析G取决于哪一值，则完全取决于双方的博弈力量，一定程度上也是供应链业绩改进所做出的贡献。
3.4.3航食公司基于准时制的航食供应链案例分析
设在航食供应链中，有一蔬菜供应商A与新华航食公司之间展开供需合作,其供应链参数为:
Q(土豆)=20000件;
R（西红柿）=20000件;
P=120元;
Sd=1000元;
Sn=3000元;
hn=20%； mn=20%；
将数据代入公式（2）之后，可以得知这两者之间非策略时供需批量为：
Q=瘁=I2*20000*1000 912件 （2）
< VPhd °120*20%
将数据代入公式（8）之后，可以得知蔬菜供应商A与新华航食公司供需合
作是供需批量为：
q'=^2QR(Sd+Sn)[hdPR+(1-m^PhnQ
=J2*20000*20000(1000+3000)[20%*120*20000+(1—20%)*120*20%*20000]
功1982件 (8)
根据公式（9），可以获知蔬菜供应商A与新华航食公司供需双方基于合作
而带来的供应链总成本节约额为:
h10760元
根据公式（10），可以获知新华航食公司参与合作造成的定货成本增加值
为：
h6940元
根据公式（11），能够获知蔬菜供应商A参与合作造成的成本节约额为:
△Cn=Cn-Cn=QSd
11
qq/
=20000*WOO*(応一点)
+(q-q')(1-mJPhnQ
2R
*[(912-1982)*0.8*120*0.2*10000]
«16930元 (11)
根据上文可以得知，蔬菜供应商A所要给予新华航食公司的利益补偿要符合一个区间为：G<ACn,即6940WGW16930,借助策略博弈，就能够最终获得协议，双方基于合作所获得利益，可以得知蔬菜供应商A应补偿新华航食公司的利益为：
G=6940+10760*0.5
=12320元
故而可以得知，通过策略博弈，基于JIT供应链模式下，蔬菜供应商A与新华航食公司都获得了5380元的纯利润。
3.4.4总结
综上所述可以得知，新华航食公司利用JIT供应链模式展开生产，JIT供应链模式下，要求供应链上每一个节点的成员一定要相互合作，一起完成客户的个性化需求，现代新华航食公司供应链竞争中，最重要的在于供应链节点个成员合作是否紧密，是否能够信息共享，从而将供应链里面的不确定因素予以消除，最终获得供应链效益最大化。策略博弈中，基于JIT供应链模式的供需双方状况都可以获得较为显著的改善，双方都能够在合作获得双赢目的。
主要表现在：
第一、策略博弈分析下，基于供应链的准时制管理下，新华航食公司与每一家供应商之间的关系都属于为战略合作伙伴关系，这一种关系模式下，供应商为了获得双赢，不断提升自己的供货标准，这样就会促使其自身在库存环节展开更为合理的战略设计，从而确保自身库存成本合理性的基础上，又可以有效满足新华航食公司的实际需求。
第二、策略博弈分析下，对于新华航食公司而言，关于原材料质量的控制就可以基于双赢的基础上，优先选择最适合的供应商，并且对于该供应商，新华航食公司物资部会给长期合作的供应商发免检证书，从而不断提升新华航食公司的原材料质量标准。
第三、策略博弈分析下，为了适应市场发展实际需求，准时制管理标准下,为了和供应商及客户之间获得一种双赢，要不断提升整个供应链信息管理系统的准确性，确保库存记录、生产流程记录、产品需求记录等一系列信息能够真实、准时地传达到供应链的每一个节点，从而促进新华航食公司供应链节点企业合作的高效性，真正获得双赢。
第四、策略博弈分析下，新华航食公司基于SRM系统对其供应链节点的供应商企业发布JIT原材料需求信息，而供应商为了实现双赢，会在策略博弈影响下，提前安排生产，并基于企业业务人员发布的到货信息，安排及时送货，促使供货模式达到理想状态。
故而可以得知：对于新华航食公司而言，JIT供应链模式对于整个供应链而言并不是最优生产模式，最优策略在于在JIT供应链中，供需双方可以基于优化供应链的视角上进一步协商明确供需批量，然后借助博弈分配合作，最终获得双赢的目的。而处于供应链核心地位的新华航食公司要借住准时制及JIT管理模式，进一步提升新华航食公司生产系统的柔性，这样才能够快速响应客户需求，展开敏捷供应链管理。
第4章 新华航食公司准时制管理策略考核与完善
4.1明确准时制管理标准
JIT基本理念为：在需要的时候、按需要的量，生产所需的产品，故又被称为准时制生产。对于新华航食公司而言，作为特殊的产品，航空食品受食物本身因素的影响，对于准时制要求极高。在准时制影响下，航空食品企业要达到的目标为：库存量要达到最低，废品率要达到最低，准备时间极为短暂，生产提前期最短，搬送次数少，对于机器设备的损坏程度低等。为达到设定目标，新华航食公司要构建系统性的统一供应链节点企业的准时制管理标准，其标准如下：
物流准时：航空食品作为重要的食材，存在一定的保质期，因此当产品生产之后，要求在15分钟至30分钟内，将各大航空所提前预定的食品，基于相关的需要规格、质量、数量，让后利用规定方式将产品准时送到航班现场。
管理准时：管理过程中，新华航食公司可以基于准时制管理的基本要求，在相关管理规定引导下，展开对于数据信息的收集、处理、应用等工作，针对处理之后的信息，可以指令下一个节点展开产品的生产与控制。
财务准时：要求在产品生产过程中，财务部需要贯穿在供应链整个环节，做到将计划需求及时审核，按照所需金额可以及时调拨周转资金，这样就能够促使新华航食公司的财务开支获得高度保障的同时，进一步满足其实际生产运行需求。
交付准时：作为面向北京首都机场运行的所有国内外航空公司提供航空食品的企业，销售准时指的是在具体的供货时间内，安排货源、展开生产，并借助订单模式，进一步明确产品品种，从而做到准时交付，使得国内外客户实际需求能够获得高度的满足。
生产准时：新华航食公司借助柔性化组织来展开整个供应链流程的工序管理，并且利用相关培训，促使新华航食企业制造部门员工能够掌握更多的配餐技艺，并且形成一支极具创造性、高度适应性的技术类员工，这样才可以有效
满足国内外客户的个性化需求。在生产组织环节，基于“一个流”原则，使得企业原先的半成品产品规模能够快速下降，最终保障新华航食公司“零库存”的管理目标。除此之外，生产调度等工作流程中也一定要符合航食产品混流生产的实际需求，展开柔性化生产。对于新华航食公司来说，准时制生产基本方法有六种，再加上一种高效的管理体制。六种方法为：生产管理、工具管理、质量控制、劳动组织、设备管理、现场5S管理。管理体制为：以生产现场为中心，以车间部门经理、生产工人为核心的航食产品现场生产机制，这样就能够实现航空食品生产系统的高效运转。
4.2落实准时制考核内容
为了保证《新华航食公司基于航食供应链的准时制》能够顺利落实，新华航食公司可以运用信息化管理，不但可以提高信息准确性，还可以有效提高员工工作效率。对此，公司要编写信息化系统使用手册，并对供应链节点的全部企业展开培训，同时针对航食供应链节点企业信息化手段使用情况进行监控，并予以考核，从而有效提升信息化手段的使用。除此之外，借助信息化手段，其具体的考核内容为：
4.2.1借助四层次动态考核提高预测准确率
新华航食公司可以借助“年、月、周、日”四层次动态考核，就可以加强对于产成品库存周转的主动管理，确保供应链系统有序运作。
第一、年度计划重在规划考核，要考核市场需、采购资源、生产资源、产品等环节的具体规划是否合理；
第二、月度计划重在准备考核，要考核每个月的产成品开发、市场预测、资源采购，及各个月度的资金管理等准备是否妥当；
第三、周度计划重在落实考核，要考核航食供应链管理流程的具体落实情况，看其落实是否到位；
第四、日度计划重在执行考核，要考核企业日采购、生产、入库、到货等一系列具体的事宜，分析其执行是否严谨。
4.2.2考核航食供应链各个节点具体执行情况，提高准时交付能力
每周出具需求预测计划之后，新华航食公司计划部门机会进一步安排日生产计划，然后由采购、研发、工艺等部门落实，在具体执行上：
第一、采购部门要基于计划部日生产计划，落实其不同原材料的到货计划，尤其是针对JIT物料要重点排查，然后传递至各大供货商，并由专门人员考核、负责相应的到货执行情况；
第二、工艺部门要考核制造部生产节拍的现场问题，要核定生产节拍与初始核定节拍是否保持一致。并且深入现场，考核产品供需排配等工作；
第三、生产部门要考核员工是否按时出勤，生产工艺是否按既定工艺执行。
4.3构建基于航食供应链的供应商准时制满意度评价指标体系
对于新华航食公司而言，对内，要保证供应链各节点准时制落实情况予以准确考核；对外，要针对供应商准时制制定满意度评价指标体系展开评估，从而有效保障新华航食公司基于供应链的准时制管理的实效性。要构建供应商准时制管理满意度评价体系，首先明确不同评价标准，并基于评价标准出具评分,再根据评分结果出具综合评论，然后新华航食公司可以借助综合评论结果，选择最优供应商为合伙伙伴。对此，针对供应商的满意度评价指标要从以下方面开展：
4.3.1根据原材料的釆购属性予以分类管理
关于采购属性，要基于原材料对产品价值的影响、考虑到供货产地、时效、天气、风险大小予以考虑，同时，还要确认物流运输过程的产品之间相互串味等因素。基于二八原则，分为战略资源、关键资源、瓶颈资源、一般资源四部分。
如表（4.1）
4.3.2开展供应商综合评价
对于供应商的评价，要从行业地位、交付能力、质量水平、历史贡献、成本表现五个方面展开。见表（4.2）
表4.1新华航食公司物料采购属性分类
高 关键资源
一整合需求量
一签订长期合同
一基于标准化整合需求量 战略资源
—以供货商关系为重点一共同努力，推进各层级合作一确立优先客户位置
/
一般资源
一多个供应商
--竞标采购
--即时采购 瓶颈资源
--JIT模式
一供应本地化
一多个供应商
低 — 高
表4.2新华航食公司部分分类评价维度
评价维度 关键 瓶颈 一般 战略
行业地位 10 10 10 10
质量水平 60 60 60 60
交付能力 15 15 15 15
成本表现 10 10 10 10
历史贡献 15 15 15 15
由物资部人员每月10日前将月度综合评价汇总，其评价细则：
（1）质量水平评价：根据供应商原材料类别（蔬菜类、水果类、粮油类、
酒水类、调料类、乳制品类等一些类别），评价项目包括:
第一、感官指标：形态、色泽、滋味、气味等；
第二、物理指标：折光率、波美度、净含量、泡沫度等；
第三、化学指标：脂肪、蛋白、碱度、维生素、氨基酸、食品添加剂等;
第四、毒理学指标：铅、铜、铝等；
第五、微生物指标：大肠菌、酵母等。
评价标准：国家标准、食品卫生标准、行业标准、新华航食公司自身标准（每项指标10分，共计50分）。
（2）成本表现评价：采购部门负责针对供应商展开月度价格评价，根据类别不同，其评价项目主要有：产品招标中标顺序、小批量订单接单情况、谈判降价排名等，采购部每月月初完成上个月对于供应商的价格评价，属于月度综合评价的重要组成（10分）。
（3） 交付能力评价：采购部负责对于供应商的物料交付能力展开评价，其主要的评价项目有：全系列供货模式、交付及时性、采购周期、多工厂供货。每月月初完成评价（15分）。
（4） 历史贡献评价：采购部对供应商的历史贡献予以综合评价，每季度一次，评价结果执行一季度，主要评价细则有：合作年限（10年，5-10年，1-5年三个档次），前三年采购额占比（50%,30-50%，30%一下），是否属于优秀或战略供应商，近两年存在大额投资、在交货、成本、技术上对本公司贡献较大等（15分）
（5） 行业地位评价：研发部、采购部对于供应商行业地位展开评价，评价项目有：供应商规模、区域内行业认可度、新客户增长比率、该企业技术能力排名，以及在本领域内的产业拓展能力等（10分）。
根据采购部门的评估，可以将供应商按下列分级标准打分评选（见表4.3）:表4.3新华航食公司供应商分级标准
供应商分级 评选要求 管理措施
优秀 N90分 要在资源规划、份额分配、新产品开发、
（绿色） 长期协议上保持有限
可选 70-90分之间 对于可选供方，在资源规划、份额分配、
（橙色） 新产品开发、长期协议上平等选择。
限选 70分以下，或月极度评估分数
（黄色） 为60分以下 对这一种供应商要特殊对待，重点管理。
淘汰
（红色） 连续4季度评价，两次低于70分，或存在重大问题 启动淘汰流程
禁用 行业两次淘汰，或者存在行贿
（黑色） 行为，严重违反商业道德 全面中指合同，今后严格禁用。
综上所述，基于供应链的供应商准时制满意度评价，一方面是为了保证企业可以更好地管理，可以明确要求供应商按照新华航食公司的要求交货；除此之外，还可以帮助新华航食公司在食品行业内选择更为保障的优秀供应商，这样才可以保障新华航食公司准时制得以顺利落实，而且能够进一步提升新华航
食公司供应商的综合水平，从而促进新华航食公司的供应链结构更为稳固。
4.4完善供应链企业目标冲突解决策略方案
4.4.1与供应商建立战略伙伴关系
准时制标准下，对于供应商的要求就是少而精，因此从新华航食公司的视角上展开分析，要广泛收集供应商信息的基础上进一步对其充分了解，然后基于相关标准展开评估。采购除了采购部门要重点关注之外，供应商积极也要参,主要体现在可以按时、按质、按量为该航食公司提供其所需的原材料，并且有效参与现阶段航食产品的开发与设计中。在准时制理念下，双方属于一种战略合作关系，因此关于生产计划、库存等一系列信息双方都可以做到及时交流，使得存在的问题能够做到快速处理。对于航食公司和供应商来说，惟有借助准确的双向信息交流，才可以充分保障原材料的供应准时。
4.4.2建立合理的利益分配机制
在一个供应链中，不同节点企业构建一种合作关系时，首先在双方中要构建一个优质的合作机制，这样能够展开约束和监督供需双方所具备的一切行为。除此之外，为了成功落实准时管理，还要设置一定程度的供应商激励机制，这样才可以有效保障供应商能与新华航食公司落实准时制带来的的好处。除此之外，由于准时制管理模式，航食公司还要对供应商采取一定的利益补偿，与供应商共同发展，从而维持一种长期的合作供需关系。
4.4.3进行试点工作
新华航食公司为避免准时制管理过程中发生问题，要先借助一种产品线展开相关的试点工作，在试点过程中，获得新华航食公司全部部门的支持基础上,展开准时制管理。
4.4.4制定严密的采购计划与应急方案
对于采购计划来说，惟有严密制定并展开有序实施，才可以真正保障新华航食公司的准时化采购高效落实。借助一系统数据信息，展开客户采购产品的推算，并基于最小库存量信息，针对采购产品利用ABC分类法展开分类，从而最终获得适合的采购计划。在这个采购环节，新华航食公司联合供应商展开标准协商，保持信息及时沟通的基础上，制定完善应急方案，借助应急手段，可以有效降低由于供应商面对库存量预测不当的缺货风险。
4.4.5监控供应商的质量保证能力
新华航食公司展开与供应商之间的合作时，为有效保障物资质量，而且保障供应商供应产品质量的保证能力，航食公司要对供应商的质量保证能力落实相关的监控。为此，新华航食公司可以与供应商达成一致，遵循一致标准，供应商展开相关物资供货前，先进行产品审核。航食公司也要对供应商不定期走访，做好产品质量的监控控制。
4.4.6建立基于准时制的企业采购管理系统
采购管理包括采购计划、发票校验、订单管理三个组件。基于准时制管理模式下，新华航食公司采购管理系统，可以辅助该公司采购人员完成物资采购的计划制订、采购申请、采购订单、物料定价、订单跟踪等流程。为此新华航食公司基于准时制的企业供应链，要以信息流为驱动，充分整合物流、信息流、资金流等有效资源，最终保证准时制采购的顺利实施。
结论
众所周知，传统供应链管理理念中，基于库存的传统采购模式已经很难满足市场实际需求，现阶段采购从库存采购逐渐转变为一种订单驱动方式，准时制(Just-in-time，JIT)采购模式也成为现阶段大部分企业管理层及该领域学者的高度关注对象。本文展开新华航食公司准时制管理策略的研究，主要结论有:
第一、借助基于准时制管理的航食供应链，有效减少了原材料和外购件的库存，其库存降低约四成以上，这样就可以减少新华航食公司流动资金的使用情况，促进流动资金加速周转。
第二、借助基于准时制管理的航食供应链，有效提升了新华航食公司原材料和外购件的质量，调查新华航食公司采购部门的统计得知，基于准时制管理之后，航食原材料质量至少提升两倍，而且质量成本降低25%。
第三、借助基于准时制管理的航食供应链，有效降低新华航食公司原材料和外购件的价格，根据新华航食公司物资部的统计，准时制管理之后，采购价格下降20%以上，并且有效缩短了交货时间，节省企业人、财、物力的消耗，促进企业劳动生产率不断加强。
第四、有效保障了新华航食公司航食供应链的协同运作，基于准时制管理,使得供应与需求方能够围绕订单进一步落实相关操作，确保准时化运作管理机制的有效落实，并提高了新华航食公司供应链的敏捷性及柔性。
