摘要
进入 21 世纪以来各行各业发展无比迅猛，各大行业以及各个领域的竞争愈发激烈，而核心竞争力的构成要素也在不断发生改变，如今企业之间的竞争升级为人力资源的竞争，作为市场竞争的关键，人力资源的重要性更加明显，且逐渐成为企业竞争中最关键的一部分。在中国移动 KF 公司内，网络专业技术员工绝对是竞争要素中的核心，也是企业内部资源中必不可少的关键性资源。网络专业技术员工的特点包括知识水平较高、综合素质突出、相对年轻、工作积极性高等。但传统的绩效管理方式早已不适用于现代社会，对员工的激励效果明显不足，员工激励需求无法被满足时极易产生工作积极性不高、工作效率持续降低等问题，严重时很多员工会直接选择离开，企业就要直面人才流失问题，对于中国移动 KF 公司而言，只有重视网络专业技术员工的职业生涯管理，才会对其起到更大的激励效果。
本文综合运用文献研究法、问卷调查法等常见的研究方式，研究内容包括：首先，简单介绍本研究的背景、意义、核心、当前基本情况等，继而对研究涉及的相关理念进行阐述， 充分发挥问卷调查法的作用对中国移动 KF 公司网络技术员工职业生涯的基本规划情况进行全面调查与分析，找出其中不足并总结成因，以此为基础展开系统研究；其次，对该公司网络技术员工职业生涯管理体系的内部结构进行系统分析，同时更加深入地研究该类员工职业生涯管理存在的问题。立足于职业生涯管理体系的设计原则，从设计双通道职位管理体系、构建轮岗制度、建立面向员工的职业生涯管理机制、提升员工自我职业生涯管理能力以及建立培训体系这五大方向出发，面向中国移动 KF 公司网络技术员工落实科学的、合理的职业生涯管理体系，进而制定中国移动 KF 公司网络技术职员职业生涯的实施保障方案。本文分析了该公司网络技术员工职业生涯管理体系的初步实践方案，并对其实施保障方案展开讨论；最后对文章结论进行全面总结，并以此为基础提出未来计划。
本研究认为，中国移动 KF 公司在网络技术员工职业生涯规划管理中存在着较多的问题， 关键原因在于企业文化严重缺失，几乎找不到“以人为本”的文化元素，同时也没有针对员工职业生涯规划设置专业岗位，再有就是员工缺少合适的发展途径。基于此，笔者立足于职业生涯管理体系的设计原则，从设计双通道职位管理体系、构建培训机制、建立面向员工的职业生涯管理机制、提升员工自我职业生涯管理能力、建立轮岗制度这五个方面出发，面向中国移动 KF 公司网络技术员工建立合理、科学的职业生涯管理体系，并提出相关实施保障。
关键词：基层员工，职业生涯规划，网络技术，职业生涯管理
目录
摘要 I
Abstract II
第一章 绪论 1
1.1研究背景 1
1.2研究目的和意义 2
1.3研究思路和技术线路 2
1.3.1研究思路 2
1.3.2技术路线图 3
1.4研究方法 3
1.5论文内容安排 4
第二章 相关理论和基本概念综述 5
2.1职业生涯管理相关理论概念 5
2.1.1职业选择 5
2.1.2职业生涯 5
2.1.3职业生涯规划 6
2.1.4职业生涯管理 7
2.2职业发展路径 8
2.3个人职业生涯管理理论 8
2.4小结 9
第三章 KF 公司网络技术员工职业生涯管理现状 11
3.1中国移动KF 公司概况 11
3.2网络技术部门人员职业生涯管理概况 11
3.2.1网络技术部门员工现状介绍 11
3.2.2网络技术员工职业生涯管理现状介绍 13
第四章 网络技术员工职业生涯管理调查和问题分析 15
4.1调查问卷设计 15
4.2调查过程和基本人口统计资料分析 15
4.3调查数据统计分析和问题汇总 17
4.3.1员工薪酬提升制度死板 17
4.3.2职业生涯管理仍处于较低水平 18
4.3.3员工培训体系机制尚不健全 19
4.3.4个人发展满意度不高 21
4.3.5晋升渠道单一 21
4.4网络技术员工职业生涯管理存在问题原因剖析 22
4.4.1缺乏“以人为本”的企业文化 22
4.4.2职业生涯管理缺乏专业性引导 24
4.4.3公司整体对职业生涯管理重视度不高 24
第五章 网络技术员工职业生涯管理体系优化 27
5.1KF 公司网络技术员工职业生涯管理体系优化设计 27
5.2构建双通道职位管理体系 28
5.2.1建立多通道职位体系的原则 28
5.2.2建立双通道职位体系模型 29
5.3建立轮岗制度 31
5.3.1岗位轮换制度的意义 31
IV
5.3.2岗位轮换方式 32
5.4建立面向员工的职业生涯管理机制 32
5.4.1指导职业生涯规划 33
5.4.2制定职业生涯设计 33
5.4.3强化职业生涯阶段管理 34
5.5提升员工自我职业生涯管理能力 36
5.5.1帮助员工明确自身职业生涯发展目标 36
5.5.2建立适应员工实际情况变化的动态管理机制 36
5.5.3提升员工自我复盘调整能力 37
5.5.4建立后备人才储备机制 37
5.6建全培训体系 38
5.6.1新进网络技术员工入职培训 38
5.6.2在职网络技术员工培训 39
第六章 网络技术员工职业生涯管理优化的保障机制 40
6.1建立“以人为本”的企业文化 40
6.2建立匹配的薪酬管理体系 40
6.3搭建评估修正制度 41
6.3.1科学和有针对性的数据准备 41
6.3.2周期性复盘修正 41
第七章 总结与展望 43
7.1 总结 43
7.2 研究中存在的不足 43
7.3 展望 44
参考文献 45
附录：调查问卷 47
致谢 49
V
第一章 绪论
1.1研究背景
进入二十一世纪后，知识资源成为知识经济的重要基础。企业的发展无法脱离知识资源以及能充分运用知识资源的高端人才，在现代企业组织中，企业的发展愈来愈依靠高素质的人才储备。在现代企业的大环境中，任何员工都必须及早意识到学习的重要性，树立终身学习的目标，如此企业才能凭借优质的员工在激烈市场竞争中占据上风。如今员工职业生涯规划成为制胜的关键，只有做好职业生涯规划才能稳定员工心态，提高其工作积极性。很多企业都致力于打造学习型企业文化，特别是现阶段时代以信息化为主，知识对世界产生的影响逐渐扩大，每个人的生活都因知识产生巨大变化。特别是万物互联时代的到来，企业对人力资源的认识更倾向于“资本”，而不再是财务意义上的“成本”，“人本管理”以人为中心的理念，已成为现代企业当下人力资源管理的核心趋势。正基于此，诸多企业均已开展侧重于“人本管理”的人力资源管理，而“人本管理”中对职员职业生涯规划的体系设计，也成为实务界及理论界研究的焦点。随着人力资源管理在现代企业管理中的重要性逐渐提高，在市场竞争环境愈发激烈的情况下，企业要求员工不断提升其专业素质水平，很多管理者也意识到职业生涯规划与管理能有效提升员工整体素质，有利于企业的健康有序发展，所以他们愈发看中核心员工的价值，并将其当做企业的重要资源，对其职业生涯进行合理规划，为他们的未来发展提供保障。我国研究人力资源管理的时间相对较晚，理论体系的发展时间非常短，尽管很多企业也意识到确实应当开展员工职业生涯规划并制定了这方面的计划，但当下诸多现实问题成为阻碍，主要问题包括：员工职业生涯管理重视度不高、员工职业生涯规划不明确、员工激励措施不够完善、企业高层相关认识不高等方面。
通信运营企业的工作就是通信运营，指的就是通信网络的运行和经营，对于通信企业来说，网络是其发展的脉络是根本是生命线，而网络技术员工的工作就是保障通信网络的有效运行，是企业的核心人员，其工作性质与经营线条的广大员工有很大差别，最主要的特点为三项：
1、网络技术部门在公司内部承担“技术支持和技术服务提供商”的角色；
2、工作量和工作业绩衡量标准无法与经营线条相对应；
3、专业知识层次、经验、解决技术问题能力对网络技术员工个人工作效率、效果和业务业绩评价影响非常大。
1
通信运营商对网络技术员工开展的职业生涯管理能否真正起作用，在很大程度上对企业的发展起着决定性作用。但目前中国移动 KF 公司对网络技术员工的职业生涯管理体现出较多问题，员工晋升通道狭窄、员工活力和积极性明显不足、人员向其他部门和公司流失现象明显，对公司网络工作的良性发展带来极大隐患。
而这些问题的实质体现出公司在网络技术员工的职业生涯管理方面的工作并未做到尽善尽美，与公司整体发展严重不符，需要及时进行调整与完善。
1.2研究目的和意义
本研究针对中国移动 KF 公司基层员工职业生涯管理体系进行探索，对该体系中无法及时解决的实际问题进行系统分析，找出合适的方式对员工职业生涯管理体系进行完善与升级， 特别是技术员工的职业生涯管理，必须受到企业的高度重视。找出问题只是一方面，更为重要的一方面是确定问题成因，并根据具体原因解决问题。要针对全体员工设计科学合理的职业生涯管理体系，为该公司员工职业生涯管理体系的健全提出针对性建议，这是本研究希望达到的目的。
国内通信运营商基本都是国企或央企，如今国有企业以及国资企业的管理模式过于传统， 很多管理措施都比较陈旧，往往对职员职业生涯管理的重视程度不高，大多都没有制定员工的职业生涯管理体系。对此本研究可为此类企业建立健全员工职业生涯管理体系提供理论参考，继而帮助此类企业及时使用高效的员工职业生涯管理体系，留住内部人才的同时吸引外部人才，提升员工专业技能水平及工作积极性，以促进员工的健康成长，实现企业的健康稳定发展。以上是本研究在通信业内的意义。
对于其他行业的现实意义。设计员工职业生涯管理体系需要开展大量前期准备工作，在实施该体系时同样需要解决诸多问题，必须由专业知识充足、有相关经验的专业人员进行操作和担当。与西方发达国家相比，中国国有企业以及国资企业并不擅长对员工职业生涯进行管理，所以无法构建相对完善的员工职业生涯管理体系，本文以中国移动 KF 公司为例对员工职业生涯管理体系进行研究，可为诸多企业或人力资源管理者提供理论参考。
1.3研究思路和技术线路
1.3.1研究思路
本文以中国移动 KF 公司网络技术员工为研究对象，全面探索正处于使用阶段的职业生
2
涯规划体系，并以此为基础对其进行完善与升级，希望能构建一个科学全面的员工职业生涯规划管理体系，提高基层员工的工作积极性。
以问卷调查的形式，全面调查移动网络技术员工的年龄、工龄、责任岗位、工作任务等重要信息，根据调查数据展开全面探究，力求实现员工个人需求与企业发展需求的高度结合， 确定网络技术员工未来的发展方向，帮助该公司留住核心人才、吸引外来人才，为该公司实现发展目标打下坚实的基础。通过本文加深中国移动 KF 公司对员工职业生涯管理的认识， 使该公司能正确认识到员工职业生涯规划的重要性，凸显员工职业生涯规划对企业高质量发展与稳定发展而产生的促进作用，同时也便于构建有针对性的职业生涯管理体系，对网络技术人员产生一定激励作用，有效激发他们的潜力、促进他们的个人发展，增加人力资源的有效价值，实现效益最大化，推动中国移动 KF 公司的高质量发展。
1.3.2技术路线图
本文相关技术路线图如下：
图 1.1 研究技术路线图
1.4研究方法
（1）文献研究法
3
利用图书馆、网络等渠道收集大量与本研究相关的文献资料，包括职业生涯管理、人力资源配置等方面的书籍、报纸、论文等，为本研究提供充足的理论参考。
（2）问卷调查法
去往中国移动 KF 公司本部对网络技术员工进行问卷调查，了解此类员工对职业生涯规划的认知与需求，对该公司职业生涯管理模式、职业生涯规划等方面的信息进行系统评估。
（3）案例分析法
深入网络技术工作各部门、各层级进行现场通过对近三年获得职业发展成功晋升的人员案例进行分析，总结其经验，通过与网络技术线条人员的直接交流、观察和询问，对比分析企业在与职业生涯管理相关的工作开展和制度执行的现状及问题。
1.5论文内容安排
本文基本内容如下：
第一章，绪论。简单阐述本研究的背景、现实意义、现状等基本情况。
第二章，概念综述。对文章使用到的概念与理论进行归纳，重点包括自我职业生涯管理理论、员工职业生涯规划理论等。
第三章，梳理调查目前中国移动 KF 公司网络技术员工的人员现状，对目前网络技术员工的职业生涯管理现状进行梳理分析。
第四章，探究 KF 公司网络技术员工职业生涯管理存在的不足，并对成因进行分析。利用问卷调查法对员工职业生涯规划管理现阶段的基本情况进行全面统计，明确网络技术员工职业生涯规划管理中的不足，在找出不足成因的同时展开系统分析，为制定有效的解决措施提供参考。
第五章，KF 公司网络技术员工职业生涯管理体系的完善与升级。遵循职业生涯管理体系的设计原则，从以下五个方面着手制定 KF 公司网络技术员工职业生涯管理体系，首先要以员工需求为主设计双通道职位管理体系，其次要按照企业实际需求制定轮岗制度，第三是要建立面向员工的职业生涯管理机制，第四提升员工自我职业生涯管理能力，第五是构建有针对性的员工培训体系。
第六章，KF 公司网络技术员工职业生涯优化的保障方案。本章以该公司网络技术员工职业生涯管理具体实施为基础设计相应的保障措施，对保障方案的制定展开全面研究。
第七章，结论与展望。
4
第二章 相关理论和基本概念综述
本章在介绍职业生涯管理的基本概念及特征的基础之上阐述与之相关的理论与概念。
2.1职业生涯管理相关理论概念
2.1.1职业选择
1909年，美国弗兰克*帕森斯教授提出人--职匹配论，该理论被认为是职业生涯管理理论的“雏形”。帕森斯教授认为每个人的人格模式不尽相同，同时每个人都有适合其人格特征的职业类型，可以在对个体特征以及需求进行分析后，遵循职业指导者给予的专业意见挑选合适的职业①。同时帕森斯教授对可解决职业生涯问题的重要因素进行归纳，包括符合实际的自我评估、专业指导者以及职业相关信息，即经典三因素模式。
职业性向理论是职业选择理论的另一个代表性理论。1971 年美国著名心理学教授霍兰德通过个人研究提出了职业性向理论②，霍兰德认为人格性向与个体职业类型之间有一定影响关系，人格性向与个体职业类型越接近，个体选择职业的过程就会越顺利。因为职业性向理论配有专业的理论框架，所以与人--职匹配理论相比，人们更加信任职业性向理论，且会在第一时间选择使用该理论。
2.1.2职业生涯
职业在国外和中国的定义有所不同。在国外，“职业”用“career”一词，表示人们通过学习、生活、工作作为人们人生生涯的一个重要过程。在中国，其多指个体充分利用其专业技术、专业能力、知识积累等创造出物质财富或精神财富，用以换取在某个理想岗位中工作的机会，即个人在社会中生存的方式。国外对职业的理解带有“经历、生涯”的含义，如今人们更倾向于基于国外的含义理解“职业”的含义，美国帕森斯在 1908 年提出“职业指导” 是职业生涯发展理论的重要基础③。
狭义层面的职业生涯主要指个体在日常生活中积累的与工作有一定关联性的经历④。关于广义层面的职业生涯定义，最初法兰德认为职业生涯主要指在个体在选择职业期间所经历的
①徐艺文.组织职业生涯管理对新生代员工留任意愿的影响研究--以组织支持感为中介变量[D].首都经济贸易大学，2014．
②尹洁林，马丽.基于员工心理契约的组织职业生涯管理[J].技术经济与管理研究，2012，(8)：57-60.
③欧明臣.广东地区企业员工自我职业生涯管理与组织职业生涯管理初探[D]．暨南大学，2004：4.
④Hall D.T.Career Development In Organization[M].San Francisco:Jossrybass,1988:3-5.
增强专业能力、提高个人技能等有利于职业发展的过程，随后韦伯斯特提到职业生涯是个体终生发展的历程，后来思莱德等人又提到职业生涯主要指个体参与过的不包括工作过程在内的其他活动的总和。
综上，职业生涯包括日常生活形态，也包括与个体发展相关的人生历程，横向为个体的职业工作、价值观及人际关系，纵向则是个体职业的发展全过程。笔者以广义层面的职业生涯定义为本研究的理论基础，继而根据有关理论构建研究框架。
2.1.3职业生涯规划
职业生涯规划应是企业的组织发展战略，是职业生涯管理的重要部分。其涵盖了组织发展规划与员工发展规划，是结合组织与员工的需求，综合制定的组织发展规划目标。其主体为组织以及员工个体，目的在于在充分满足员工个人追求的同时满足企业的用人需求，增强员工专业能力，为企业的长足发展提供保障，最终达成双赢的局面①。
职业生涯规划的目的是让员工不间断地进行自我管理，组织资源主要用于充分满足个体职业生涯的管理需求，并以职位升降、岗位轮换等方式来增强个体综合职业能力，持续评估个体发展情况并及时更新，使个体能更加深入地对其职业生涯发展目标进行衡量，并制定对应的发展计划。组织及个体在实施计划期间产生激励作用，使绝大多数员工都能以计划目标为主线自我发展，同时不断对自我价值产生全新的认识②。
职业生涯规划可以划分为自我评价、职业考察、自主匹配、执行行动四个方面。
自我评价是指个体结合个人的性格特征、兴趣偏好、工作能力、价值观念、实际现状、发展需要、环境偏好等信息对自我的认知，根据此认知匹配适合的职业③。
职业探索指的是个体对外部环境、职业信息等予以大体的了解与分析，以此明确适宜自身发展且有青睐意向的职业类型。
匹配指的是个体依据自身的成长经历，通过对环境现状的把握与了解，对个人的职业发展予以科学合理地评估，进而深入剖析自身的未来职业生涯发展机遇。
行动指的是个体依据已经制定好的行动规划与目标发展方向，充分利用组织的资源优势， 贯彻落实到具体的行动过程中，促进个人的进步与发展④。
由以上所述而言，职业生涯规划的主体是非常复杂的，同时涵盖了员工个体、企业及员工组织机构等，员工管理组织会结合自身的职能岗位、专业能力、性格取向特征，为专业线
①张再生.职业生涯规划[M].天津：天津大学出版社，2007．
②徐智华.自我与组织职业生涯管理的整合[J].科技管理研究，2011，31(5)：161-164．
③龙立荣，毛态歆.自我职业生涯管理与职业生涯成功的关系研究[J].管理学报，2007，4(3)：312-317．
④Hall D.T.Protean Careers of The 21stCentury[J].Academy of Management Executive,1996,10:8-16.
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条员工制定相匹配于组织目标的发展规划，员工个体结合个人需求与特征，自主制定相关的职业生涯发展规划。职业生涯规划是指组织或个体依据岗位工作、发展现状结合组织与个体的发展需求，而制定的职业目标和发展方案。
2.1.4职业生涯管理
职业生涯管理理论最早产生于美国，1908 年帕森斯出版《选择职业》一书，就职于波士顿创办职业指导局，为就业者的职业选择、方向、个人发展等各方面提供帮助，被业界视作是职业生涯管理的源头①。60 年代，职业生涯管理理论已经在西方发达国家得到了具体的实践与应用。
80 年代，豪尔等一些学者从企业组织的角度对组织职业生涯管理理论展开深入地探究与分析，豪尔（1988）将职业生涯管理分为过程准备、职业生涯设计的实施与执行三个部分， 并且要求员工个体在企业组织的职业生涯管理引导下进行个体职业生涯发展，并与组织的职业生涯制度趋于统一②。
施恩是第一个正式提出职业生涯管理论的学者，他认为职业生涯的发展是一个不断探寻、不断研究、不断突破自我的过程③。在此过程中，个体会根据自身需求形成自我概念，以明确自己想要的职业，继而更加深入且准确地了解内外部条件。
每个人职业生涯的形成一定会经历一个的过程，随着内外部环境的变化，个体的能力、需求等也会发生一定改变，同时会影响到个体的职业生涯。由此可见，员工的职业生涯管理过程，一定是动态发展的过程。
纵向流动模式，主要指组织内部员工职位的上下调动，可理解为员工在企业中其岗位等级的升降。职位调动可能是因为员工工作业绩相较之前有所提升，也可能是因为业绩大不如前，还有可能是因企业发展需要而调整岗位。岗位上行表示工作等级有所提升，也表示其更加靠近企业核心④。
横向流动模式，是指员工在相对固定的工作部门、单位或岗位进行工作内容或工作岗位轮换，为其工作增加更多的挑战性或更多的责任。可理解为工作逐步趋于专业化或部门岗位的变化。横向职业流动的意义在于使员工能自主增强应对能力，掌握更多工作技能，提升综合素质，拓宽视野，为员工个人发展提供了更广阔的空间，规划自己的职业生涯，并为日后
①龙立荣，方俐洛，凌文辁.企业员工自我职业生涯管理的结构及关系[J].心理学报，2002，34(2)：183-191．
②Mainiero,L.A.,&Sullivan,S.E. Kaleidoscope careers:An alternative explanation for the “opt-out generation” [J]. Academy of Management Executive,2005,19:106-123.
③刘立娜.组织职业生涯管理与工作满意度、组织承诺的关系研究[D].山东大学，2012．
④李梦莹，马颖，俞昊等.组织职业生涯管理的发展探析[J].人力资源管理，2014，(6)：51-52.
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从事相关工作打下基础。
核心地位流动模式最大的特点在于员工由组织边缘向核心靠拢。员工越接近于核心，其知晓的重要信息就越多，对组织也就越了解，会参与更多重要决策的讨论过程，同时需要承担的责任也会持续增多①。
以上三种职业流动模式会在具体活动中持续产生变化，继而为企业职位管理提供理论参考，帮助企业进行职业生涯管理。
2.2职业发展路径
职业发展路径，与时间变量具有紧密的相关性，是一种具有特殊性质的函数，指的是个体历经长期的工作逐渐积累起来的工作经验，进而演进成为职业痕迹。在一定时间期限内对各职业岗位予以深入地考察与分析，进而形成与个人工作经历具有紧密相关性的过程和结果。职业路径的长度取决于个人所从事的岗位职务数量，职业路径方向取决于个体职能岗位变化。
吴贵明(2004)指出职业发展包括直线型、螺旋型、跳跃型、双重型四条路径②。
（1）直线型发展路径：整个职业生涯不涉及其他行业，只是某一特定职业的纵向晋升。
（2）螺旋型发展路径：在职业生涯中选择从事两种甚至两种以上的职业类型，在不同的行业或职业中探索发展，职业道路开阔，从事多个职业的个体可以多形式发展，更好适应于灵就业变化。
（3）跳跃型发展路径；在一些特殊情况下，个体职称直接超越级别晋升，此类型并不 适用于所有职业。
（4）双重型发展路径：管理型与技术型是两条可以发生互相跳跃的重要发展通道，开发这两种职业发展通道的根本目的在于实现员工的自主职业发展，主要为专业型人才。
不同于施恩职业发展三维结构理论，出发点侧重于组织，重视未来职业发展前景，吴贵明的四类职业发展路径出发点更侧重于个人职位和职业转化，倾向于对职业发展形态的解释。此前论文对中国移动 KF 公司网络技术员工这一职业人员发展的深入剖析与完善优化时，是以双重型发展路径为参考依据的。
2.3个人职业生涯管理理论
九十年代起，学术界的研究视角更多的从企业组织转向于员工个体，产生了以亚瑟和卢
①杨雪英.组织职业生涯管理与工作--生活平衡对青年员工组织行为的影响研究[D].山东大学，2014．
②吴贵明.职业生涯发展的路径与运动形式[J].福建商学院学报，2004．
刘刚.浅谈酒店员工思想政治工作与职业生涯规划[J].大观周刊，2012，(4)：96-97．
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梭为流派代表人物与传统职业生涯管理模式具有本质性差异的无边界职业生涯（Boundaryless Career）理论。进入 21 世纪，职业生涯管理理论的发展出现个体与组织结合共通的趋势，一些新的研究理论认为，职业生涯管理模式中对于企业组织、员工个体应该充分发挥职能作用， 实现“双赢”目标，例如有沙利文的万花筒型职业生涯管理模式（Kaleidoscope Career Model）。
Hall 和 Moss' (1998)根据大量研究数据分析，提出了在职业生涯管理体系中，内容需要不断更新与变化，主体由组织变为员工个体①。2001 年，龙立荣等展开了全面深入的实际案例研究，指出企业组织与职员个体双方在职业生涯管理上的差异体现在：企业组织为前者，职员个体为后者②。
个人职业生涯管理，英文简写 ICM，指的是个体按照自身的实际情况，对职业生涯发展予以科学地规划、设计并管理，从而实现个体职业发展方向的明晰化。在整个职业生涯管理体系中，员工个体往往是被管理对象，员工个体的自我监管意识的强弱程度，对其职业生涯管理成败起着非常重要的决定作用③。ICM 侧重于个人发展机会与生产质量两方面，从企业的角度讲，ICM 是企业在面对市场激烈竞争环境下的核心竞争要素。
本研究指出中国移动 KF 公司网络技术员工职业管理应以自我管理为核心，以优化企业内部员工发展框架为基础，关键路径是提高个体职业生涯发展过程中的思考、分析、学习等综合能力，从而实现员工职业生涯的持续高效发展。
2.4小结
职业生涯管理理论在 20 世纪 90 年代时期，正因为社会经济局势的演变进程加快，趋向于知识经济时代，全球化竞争情势愈加激烈，世界环境更新迭代，组织层次呈现出扁平化、非正式沟通、远程办公、虚拟团队等多种创新形式，企业与员工等各方都必须不断提升自身的综合实力，以应对更严峻的挑战。组织针对这一情势，在吸引人才入职方面往往投入过多注意，员工本身的职业生涯发展管理落实缺乏关注，造成员工对组织的承诺及对个人发展的帮助与实现的信心不足④。
2011 年，徐智华首次提出组织职业生涯管理的概念，具有功利性，是为了实现企业组织的可持续稳定发展，企业结合职员需求与特征，制定职业生涯发展规划，拟定发展目标，使组织与个体的需求相互结合，达到职员与组织共同目标的实现⑤。
①曾申.论酒店员工的工作满意度及对策[J].企业文化（下旬刊），2014，(11)：130-131．
②龙立荣.我国延迟满足研究述评[J].黑河学刊，2001.9(6).
③[11]刘刚.浅谈酒店员工思想政治工作与职业生涯规划[J].大观周刊，2012，(4)：96-97．
④杨雪英.组织职业生涯管理与工作--生活平衡对青年员工组织行为的影响研究[D].山东大学，2014．
⑤
徐智华.职业生涯管理[M].深圳海天出版社，2002.
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所以，个体为了促进个人职业生涯的发展，不再只是屈服于企业直线型发展规划，逐渐呈现出具有动态性、多元化、不可测等多种显著特征的职业生涯模式。在传统职业生涯管理理论中，企业组织需要为员工统一安排岗位、提升知识与技能，以满足企业改革变化与员工自身发展需求，但职业生涯管理转变为更多的由职员个体为主题结合自身特点进行管理并非组织①。
故职业生涯管理目的，我们认为是将员工个体的发展目标与企业组织的发展战略予以有机结合，促进双方的共同进步与发展，通过科学评估、严格筛选、不断完善、强化管理及晋升等多种措施，促使员工与企业建立“双赢关系”。企业为员工可以提供轮岗、晋升的机会， 充分发挥职业生涯管理理论的作用，结合员工个人的职业发展需求，制定相应的职业生涯发展目标与规划，保持与企业发展目标的一致性，从而实现双方的协同共赢发展。
综上所述，员工职业生涯管理应从组织层面出发，企业组织与员工个体同步开展，其中职业生涯规划的目的是为员工明确发展方向和目标，促使其实现，个体发展方向和目标并不局限于组织内部。职业生涯管理是具有功利性的，通过帮助员工开展职业规划，推进员工个体的持续有效发展，加快目标规划达成的进程，从而促进企业组织的可持续发展和目标实现。此外，职业生涯规划应确保良好的外部环境支撑，加强其系统性与规范性，确保职业生涯规划的贯彻落实。
①刘静，程志聪.组织职业生涯管理新趋势[J].网友世界.云教育，2012，(23)：53-54.
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第三章 KF 公司网络技术员工职业生涯管理现状
3.1中国移动 KF 公司概况
中国移动 KF 公司于 1999 年正式成立，前期是按照国家电信体制改革的总体部署，组建成立的中央企业，2017 对公司制予以调整改革，企业类型由原全民所有制转变为国有独资， 拥有大量的资产资金作以支撑。
中国移动 KF 公司属综合电信业务运营企业，负责当地移动语音、数据、宽带、IP 电话和多媒体等通信服务业务，营销与通信网络的覆盖面非常广泛，基本达到了全市覆盖的标准。此篇论文是以中国移动 KF 公司网络技术员工为研究对象的，受访人员主要有网络技术线条人员、人力资源管理相关人员以及公司管理层。
3.2网络技术部门人员职业生涯管理概况
3.2.1网络技术部门员工现状介绍
中国移动 KF 公司网络线条员工由市公司网络部及各县区公司网络部员工共 154 人，其中市网络部 102 人，各县区网络部 52 人。男性 97 人占比 63%，女性 57 人占比 37%。
图 3.1 网络技术人员基本构成统计
网络技术员工教育背景良好，整体受教育程度比较高，大学本科及以上学历共 131 人， 占比 85%以上，高中及中专学历共 6 人，占比仅 3.9%。
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图 3.2 网络技术员工学历统计表
网络技术员工平均年龄 39 岁，30-45 岁人员较多共 120 人，占比 77.92%，整体人员构成仍是以中青年人员为主，但 30 岁以下员工仅有 7 人，新进员工明显偏少。
图 3.3 网络技术员工年龄统计表
网络技术员工岗位级别以 7 岗和 8 岗为主，共 107 人，占比 69.48%，9 岗班组长管理
人员共 15 人，10 岗及以上三级经理人员 18 人包含 4 位资深经理。
图 3.4 网络技术员工岗位级别统计表
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3.2.2网络技术员工职业生涯管理现状介绍
中国移动 KF 公司针对人力资源管理与员工能力培养是比较重视的，将人力资源管理提高到管理职能层面。为规范人力资源管理，中国移动 KF 公司不仅在人力资源管理相关制度有所科学规划，在实际的实施过程中，对整个过程予以实时跟踪监督，要求员工必须遵循公司的各项合理规章制度，并将相关执行情况纳入相关部门和员工个人考核。为保证员工素质与专业技能不断提高，公司执行《中国移动 KF 公司员工培训管理办法》，对培训工作的对象、内容、计划以及管理等方面内容均作以明确地规定。公司人力资源部以该文件为原则和导向， 开设培训课程与计划，最终对培训结果予以客观公正地考核与评估。人力资源管理部门会定期制定员工培训计划，一般是以年为单位制定年度培训计划，明确培训内容。公司应该依据实际发展需求以及培训资源等现状，作以相应地适时调整，制定后续的培训计划，为后续的培训工作提供科学指导。公司组织培训内容涵盖了员工职业发展目标、机构设立、职能分布、企业文化等多项内容。
中国移动 KF 公司虽已建立了人力资源管理体系，并制定相关管理制度，但中国移动 KF 公司员工职业生涯管理在实际的工作过程中还存在诸多的问题与困难。尤其是专业技术员工还未完全深入到职业生涯管理工作开展和落实中。2016 年，中国移动 KF 公司开展了职业资格和人岗匹配工作，但因为各种原因相关工作虽然开展执行，但没有达到非常理想的效果， 其结果造成专业技术员工职业能力与绩效未能有效挂钩。
（1）由于中国移动 KF 公司为老式国单位转型而来，其部分管理弊端仍然存在，中国移动 KF 公司技术员工仅有约 10%的人员可通过职位晋升来发展其职业生涯。由于中国移动 KF 公司实力雄厚，网络技术员工一般都拥有良好稳定的教育环境与背景，在专业技能与知识、综合学习能力、技术理论等方面更具优越性。但是缺乏企业组织对其的统一引导，员工个体发展规划可能存在模糊、笼统、空洞等问题，同时由于员工晋升渠道较少，网络技术员工对岗位晋升的期望值较低，只能选择离开当前的工作环境，另谋高就，致使网络专业线条人才呈现出严重的流失现象，且难以招收新员工入职，从 2014 年以来，公司新入职技术员工仅有
7 人。
（2）网络技术员工在电信运营企业管理机制较为特别，一方面，培养一批优秀的专业技术人才，提升效益创造效率；同时，专业技术线条人员晋升渠道单一，网络技术员工只能对收入与待遇有所期望，但由于内部人员竞争过于激烈，致使员工晋升呈现出严峻的情势。这一机制环境对公司内部的技术线条人员，特别是公司核心的网络技术人员保持人员结构稳定非常不利。由于员工发展空间受限，不少网络技术员工主动转入其他部门或者其他相关行业。
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当前，我国涉及电信基础运营商企业数量相对较少，移动公司拥有更强的综合实力，但这并不代表移动公司网络技术线条不存在人员流失的现象，中国移动 KF 公司网络技术线条人员不稳定，也存在人才流失情况，如大量人员流向铁塔公司。且近年来，中国移动 KF 公司市场营销发展具有灵活通变的优势，致使很多网络技术员工失去去现有岗位晋升的希望时，只能去从事一些具有更高水平经济效益的市场营销业务。
（3）单一的管理职位晋升渠道，致使网络技术线条员工只能选择管理岗位，网络技术员工在职业发展上难以明确适合个人的道路，无益于企业持续高质量发展的需求，加之晋升机会较少，网络技术员工人员呈现出懈怠低迷的状态，难以充分发挥人力资源的重要作用， 也对人力资源利用十分不利。
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第四章 网络技术员工职业生涯管理调查和问题分析
4.1调查问卷设计
本次调查针对的对象主要是 KF 移动公司网络技术专业相关从业人员，涉及到业务支撑、综合维护、网络工程建设及网络优化中心、各县区网络部人员以及各中心主任和部门经理。调查形式以问卷调查为主，相关文献调查和案例分析为辐的调查方式。
比较成熟的职业生涯管理体系主要由晋升机制、能力提升、组织职业生涯管理、自我职业生涯管理等部分构成，本次调查问卷就主要从薪酬管理、职业发展规划、员工赋能培训、职位晋升和个人发展等五个方面，设置 18 项问题，对网络技术员工进行调访，从员工满意度情况出发，对相关工作环节的问题进行分析调查。
4.2调查过程和基本人口统计资料分析
中国移动 KF 公司网络技术员工职业生涯管理，采取问卷调查全量普查的研究方法，以中国移动 KF 公司网络技术员工为受访对象，共发放 154 份问卷，回收 135 份，回收率 87.66%, 有效 128 份，有效率 94.8%。
通过有效调访问卷数据统计，有效参与调查的人员年龄结构与整体网络技术员工年龄构成差异不大，以 30-45 岁为主共 108 人占比 84.38%，50 岁以上员工有效参与较少，只有 6 人参与占比 4.69%，与实际人员占比 11.69%下降较多。
图 4.1 调访数据人员年龄构成统计
有效参与调访人员中市公司网络部 84 人占比 65.63%，各县区公司网络部 44 人占比
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34.38%，与整体人员构成基本一致，由于市公司网络部 50 岁以上人员相对较多，50 岁以上人员参与较少，市公司网路部有效参与人员占比较实际占比下降 0.6%。有效参与调访人员中男性 78 人占比 61%，女性 50 人占比 39%，与实际性别占比男性 63%，女性 37%变化不大。
图 4.2 调访数据人员构成统计
有效数据中，本科学历及以上的有 118 人，占比 92.19%，相较实际人员占比 85%有所提升，还是由于 50 岁以上人员参与较少，使大专、高中及中专学历人员参与减少。
图 4.3 调访数据人员学历构成统计
有效数据中，岗位级别 8 岗 40 人占比 31.25%，7 岗 45 人占比 35.16%，与实际岗位构成占比变化不大。
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图 4.3 调访数据人员岗位级别统计
4.3调查数据统计分析和问题汇总
4.3.1员工薪酬提升制度死板
从薪酬福利情况统计分析来看，网络技术员工福利待遇方面的满意度较高，满意度超过
89.06%，满意度最差的是工资提升制度，不满意占比62.5%。
图4.4福利待遇调访统计 图4.5工资提升制度统计
网络技术员工满意度最低的是“工资提升制度”这方面。中国移动KF公司根据相关绩效管理管理规定，每年会根据考核对员工岗位级别进行评级晋升，并对公司各岗位员工的薪酬待遇进行调整，这本身是一个深受员工青睐推崇的科学制度，但在具体的实施过程中出现了诸多困难，一度导致网络技术员工对其的批判与质疑。正因为考核打分评级各级别的人数分配有明确规定，并且均是由各部门主管领导进行打分核定的，这导致一些网络技术员工受制于工作年限少、资历经验不足、领导主观印象等各种不利因素的共同作用，导致考评打分较
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低影响岗位评级。
“福利待遇”是网络技术员工满意度最高的部分，由于中国移动KF公司为老式国有单位转型，员工普遍拥有良好的福利待遇，网络技术员工这一职业岗位普遍是依据地方最高标准进行七险两金的缴纳，且中国移动KF公司执行年金政策相对较早，也为网络技术员工解决了很多后顾之忧。
4.3.2职业生涯管理仍处于较低水平
从职业规划满意度统计表来看，“个人在中国移动KF公司工作成就感”、“个人在中国移动KF公司发展前景”和“职业整体规划”的满意度普遍不高，最高34.38%，最低仅有24.22%。
图4.6 职业规划调访统计 图4.7 职业规划满意人员年龄统计
调访中职业规划三项调防内容任意一项打满意的人员共38人，从其年龄构成和在相应年龄段总调防人数占比情况看，越年轻的员工相应职业规划方面相关满意度较高。通过实际走访调查结合问卷数据，中国移动KF公司的网络技术员工普遍认为，公司和行业内对网络技术人员入职前两三年的关注和规划较好，所以有近1/4的网络技术员工选择了满意，但往后就缺乏关注，没有向固定性、连续性、阶段性的职业规划和发展指导，也造成了四成的被调访着不满意。
笔者调研分析总结出：正因为中长期职业发展规划这一重要环节的缺失，致使网络技术员工对于个人的职业生涯方向与目标尚不清晰，工作时限超过四五年的网络技术员工必然会对当前的工作产生一定的疲惫感，对于个人未来的职业发展前景与目标产生了迷茫之感。在实际的工作过程中，个人发展前景最主要的取决于工作绩效与经验两个指标，岗位晋升与绩效考核则是网络技术员工展开自我职业生涯规划的前提条件。调查数据结果揭示，中国移动KF公司网技术员工对其自身职业生涯规划敏感度还处于较低水平。
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4.3.3员工培训体系机制尚不健全
在“员工赋能培训”方面，四个调访项满意度均不高没有能达到 50%的调访项，“培训内容”在网络技术员工中具有最高水平的满意度也只有 42.97%，其次是“培训工作频率”、“本职外专业培训”而培训考核制度满意度最低仅为 22.66%，而不满意占比前三项差异不大，主要是中国移动 KF 公司的网络技术员工的培训工作大部分由省公司统筹安排，培训工作与内容与实际工作需求与个体发展方向存在一定程度的偏差，致使难以取得理想的培训效果。而这可以为后续网络技术线条培训工作提供重要的参考依据。
图4.8 赋能培训工作满意度统计
通过数据分析发现“培训考核制度”这部分满意和不满意占比值和数量差异不大，无所谓的占比反倒特别高达到 60.16%，说明网络技术员工在这方面的关注度不高，一定程度上反映出网络技术人员培训赋能效益和效率都不够理想，没能达到最大化，中国移动 KF 公司网络技术员工培训多为专业技术培训，与职业生涯管理结合度较低，相关晋升机制与培训工作无相关性，培训工作的开展在职业生涯管理方面未起到有效作用，反映出 2016 年的绩效改革在基层工作中没有达到预期效果。
以上情况都凸显出现行的培训体系机制尚不健全。中国移动 KF 公司目前的培训体系主要围绕各岗位相应的专业技能开展，对个人价值观、工作态度等方面的培训较为缺失。从职业生涯管理理论角度来看，员工培训内容应该满足被培训者的物质以及心理双层面的需求， 但当前培训内容多是岗位技能培训以及企业文化培训，缺乏职业方向相关的培训。且公司培训主要采取的是讲座、授课、参观学习等传统形式，较少采用角色扮演、案例分析、实践研讨等多形式结合的模式。由下图可见，中国移动 KF 公司较多网络技术员工认为公司培训形
式并不丰富。
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图4.9 赋能培训工作满意度统计
中国移动 KF 公司的对于网络技术员工培训由于大部分为专业技术培训，其培训管理统一由上级省公司统筹管理，其培训管理制度和培训内容标准上，更多的停留在表面形式，没有制定基于培训人员需求，科学可量化的评估标准和考核体系。
中国移动 KF 公司针对网络技术员工的培训等级，按照培训课程的专业化程度分为基础级、绩优级和专家级，并将这三个等级适用于网络技术线条各专业的培训内容中。但将这三个等级放在实际网络技术工作实践的评定上，其更多表现出来仅是形式上的内容，未能起到一项真正的培训标准在实际工作指导中所应起到的作用。相关部门在制定这些标准和管理制度时，未能将这些标准在培训管理中的重要性和实践指导性考虑在内，只是简单的在形式上制定一套标准和制度，只能起到表面形式作用。而将形式上的制度适用于公司核心网络技术员工身上，对公司及员工个体的长远发展毫无意义。
公司应该结合网络技术员工工作特点和个人发展需要的培训工作管理和考核体系，将培训质量和员工绩效改善有效结合，通过深入剖析网络技术员工对于培训工作的参与感以及贡献程度，构建一套科学、合理、有效的考核体系，为实现网络技术员工个人和公司整体的高质量发展提供基础。
培训工作评估考核体系必须包含以下内容：
1、科学合理的培训内容框架与体系，对网络技术员工工作能力与成效予以客观考核与评价，目的在于使网络技术员工的个体工作成绩得到公司的正面评价，充分发挥培训标准体系的作用，提升网络技术员工工作满意度，实现体系的正向激励价值与意义。
2、执行评估考核制度，针对培训内容和培训形式等培训管理工作进行满意度和质量评估， 将培训管理工作质量和满意度与相关管理人员的工资发放和绩效考核挂钩，促进培训管理工
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作与员工的需求结合，提升相关工作的员工认可程度。
3、将参训人员的培训效果和培训表现与其个人考核挂钩，将评价作为员工职位升迁考评的参考依据，培训过程中表现优异及效果显著的人员应该作为岗位晋升的优先考虑人员。
4.3.4个人发展满意度不高
通过调查数据分析网络技术员工对个人发展方面的满意度不高，网络技术线条员工对目前的工作状态满意的占比仅为 57.03%，不满意的人数占到 38.28%。国际理论研究表明，工作满意度在实际工作中与基层员工离职关联最直接的表现指标，但网络技术员工对现有工作的满意度水平相对较低，反映出中国移动 KF 公司在企业自身工作管理方面还需多下功夫。
图 4.10 个人发展满意度统计图 4.11 离职跳槽意愿统计
在“离职跳槽意愿”方面，有跳槽离职意向的被调访人员占比为 15.63%，总共 20 人，虽然占比不高、数量较少，但是还是要对这部分人群提高注意，关注其消极意愿的消除引导。结合当前工作处境是否满意调访数据，可以发现中国移动 KF 公司较多的网络技术员工虽对当下工作处境存在不满意情况，但是离职的意愿并不非常强烈，主要是因为对目前福利待遇比较满意，以及对公司组织管理模式与自身状态能力均持有一定自信心。
4.3.5晋升渠道单一
从问卷数据统计来看，“晋升制度”方面网络技术员工的满意度普遍较低，而“中国移动 KF 公司网络技术员工晋升整体情况”的不满意率最高达 66.41%，“中国移动 KF 公司网络技术员工职位晋升制度”的满意度最低，仅有 14.06%，“中国移动 KF 公司网络技术员工竞聘机会”的满意度水平相对较高，但也只有 33.59%。
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图 4.12 职位晋升满意度统计
一些网络技术员工指出，中国移动 KF 公司成立时期比较早，入职年限较长的人员处于中高级职位，加之由于网络技术线条的基层管理岗位人员年龄普遍处于青中年，而管理层及管理岗位人员结构又相对稳定。所以，新入职网络技术员工职位的晋升空间较小，岗位职称相对较少，岗位晋升等级评定难度非常大，网络技术员工对晋升报有的希望不高。
“中国移动 KF 公司网络技术员工内部竞聘机会”的满意度水平相对较高，也仅为 33.59%， 更多的被调访人员仍是表示不满意。部分网络技术员工表示不满意是因为他们觉得中国移动KF 公司晋升途径较少，缺少机会。
4.4网络技术员工职业生涯管理存在问题原因剖析
4.4.1缺乏“以人为本”的企业文化
目前很多企业都提出了“以人为本”的经营理念，但大多数企业都未能认识到“以人为本”的意味着什么，未将员工发展引进到管理重点工作内容，这在国有企业转型中是普遍现象。现今社会形势复杂多变，很多员工对自身的发展前景还是十分担忧的。
中国移动 KF 公司目前在企业文化建设方面，“以人为本”的环境塑造和氛围构建都十分欠缺。“论资排辈”的传统观念仍然存在，阻碍着资历较浅职员以及企业的正常发展。“熬资历、看年龄”仍然是员工晋升的主要标准，致使公司和员工制定的职业生涯规划方案没有实际意义；职业生涯规划的依据是员工的工龄与时间。加之员工和企业自身对职业生涯规划的认知水平相对低下，由上至下职业生涯规划管理意识整体相对比较淡薄。下图的调查数据反映出多数员工对自己的不自信，以及未来发展的迷茫，大多数员工对职业生涯规划的重要性
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还没有正确认识。
图4.13 员工职业发展方向调查统计
激励及晋升机制尚未健全，中国移动 KF 公司内部员工的能力提升、岗位晋升、薪酬激励等各个环节无法有效衔接，导致员工对于个人能力提升的培训积极性相对较低。当前，影响中国移动 KF 公司网络技术员工批量流失的最关键因素即员工个体在企业发展空间与前景的期望值触到了最低点。
通过调查笔者发现造成激励制度各种问题的原因主要有:1、较多网络技术员工的岗位都是基层或机关等职位，其薪酬与绩效考核未能切实挂钩，存在一刀切的现象。2、中国移动 KF 公司的工资是由职位工资、绩效工资、职务津贴及其他补贴等等多种部分共同构成的，培训考核在其中占有的比例相对较低，网络技术员工对其并不重视。3、绩效分配是由主管按照个人的主观意愿进行分配，网络技术人员普遍不关注考核制度。
对于中国移动 KF 公司网络技术员工而言，其大部分是本科生或研究生，知识和受教育程度较高，对自身发展比较重视，社会责任感较强，有实现自身价值的需要。可见，员工的发展需求是多方面的，因此对员工的激励方案也应该是多方面的，需要从物质与精神两个层面共同制定科学合理的激励措施；员工需求必须具备层次性特征，各个员工的需求呈现出差异化特征，企业组织取得良好激励成效的关联在于激励机制的有效性，即以员工个体具体需求为依据。依据中国移动 KF 公司工作现状，有必要对该方面工作予以重视并强化，由于缺少“以人为本”的企业内部文化建设，而公司管理层对员工流失情况重视度不高，而对于员工的满意度和忠诚度从实际工作执行中并不关注，进而导致中国移动 KF 公司整体对员工职业生涯的关注度不高。
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4.4.2职业生涯管理缺乏专业性引导
员工缺乏职业生涯规划引导和管理。中国移动 KF 公司员工满意度不高，缺乏面向员工展开的职业生涯管理是主要原因之一，通过调研可以概括总结出：
首先，员工职业生涯规划的科学指导力量欠缺。职业生涯规划管理在我国起步较晚，存在管理模式僵化，意识缺乏的问题，同时由于我国学校与社会、“象牙塔”与“大熔炉”基本处于脱离状态，学校与社会就业时的职业生涯规划根本无法相匹配。目前公司内部，缺乏能够为员工提供职业生涯管理和职业发展路径规划等方面的引导咨询的专业机构和专业部门， 而且一线管理者大部分都专注于经营生产工作，很难有时间、有精力指导员工开展职业生涯规划设计，致使多数员工，尤其是新入职员工，对进入工作的困惑和迷茫不能及时有效解决， 长时间无法进入职业化角色，职业发展受困。
其次，缺乏面向员工发展的培训需求分析和支撑。国内对员工职业生涯管理研究虽然已进行多年，但在行业内开展实践却相对较晚。受传统国有企业文化氛围以及其管理模式影响， 目前中国移动 KF 公司对其员工职业生涯管理规划重视程度较低，人力资源部地位普遍较低， 岗位职能主要包括绩效考核评估、入职管理培训、人事管理等内容。一般人力资源部只关注员工每年绩效完成情况、效益产出等，加之国家对运营商人工成本的约束控制，导致人力资源部对员工职业生涯规划落实评估工作没有动力和精力，不过是流于形式而已。
第三，中国移动 KF 公司的员工培训无法与员工个体职业生涯发展予以有机结合，难以起到对员工职业生涯规划管理的强有力支撑作用。中国移动 KF 公司虽然制定了《中国移动KF 公司企业员工培训管理办法》，也依据相关标准管理办法，拟定年度培训计划，但针对公司员工对培训的具体需求并未展开调查研究，致使公司培训工作根本无法满足员工特别是网络技术员工个人发展的需要，中国移动 KF 公司成立至今，员工学历多元化以及员工个人素质不断成长，单一模式的培训管理办法与员工职业发展及多元化需求存在较大的偏差。个体与岗位之间存在较大的差异性，针对不同工作岗位和员工个体，其职业生涯规划设计的评估和监督的手段途径也较为匮乏，这也是致使规划设计执行力低下的重要因素。
4.4.3公司整体对职业生涯管理重视度不高
现阶段，中国移动 KF 公司对网络技术员工职业生涯规划管理的重视程度较低，员工职业生涯规划设计及各方面投入相对较少，导致员工在个人的职业发展过程中，无法真正实现与就职公司的高度融合。
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而这也造成了公司员工双方的职业生涯管理意识相对比较薄弱，对员工入职部分还有一定关注度和资源投入，但对员工整个职业生涯的规划管理未得到相匹配的重视度。从员工职业生涯规划的结果以及其对员工绩效的影响作用来看，中国移动 KF 公司还存在员工职业生涯规划相应效果参差不齐，存在较大的个体差异性，公司的员工职业生涯规划管理与绩效脱离了本应有的紧密关系，无法起到对员工绩效的积极影响等现象。
从中国移动 KF 公司调访数据的分析可见，公司对新入职员工的职业生涯规划管理不够， 而对老员工的职业生涯规划引导又明显不足，导致企业文化没有通过员工职业生涯规划得到弘扬宣贯，员工对企业认知水平相对较低，主人翁观念比较淡薄。深入调研职业生涯规划环境可以得知：一些特殊状况在新员工工作环境中会对员工职业生涯规划成效落地转化产生严重的阻碍作用：1、个体及岗位之间的“冷热不均”；2、成果落地转化的外部环境相对较差。
要想确保员工职业生涯规划管理取得良好的成效，必须从以下两个方面着手：一，员工职业生涯规划的培训质量，通过资源投入和优化组织形式，尽可能使培训更有效的令员工从中获益。二是支撑员工职业生涯规划方案有效执行和落实的保障机制和措施，保证员工学以致用、学有所用，并且在实际工作中促进员工个人素质提升，通过这些保障方案和措施在组织内形成“职业规划明晰合理、员工良性竞争激烈、员工自主学习进步”的工作氛围。
图 4.14 中国移动KF 公司技术员工离职原因分析表
在与员工召开座谈会、深入实地调研之后，结合问卷数据可以将中国移动 KF 公司网络技术员工的离职行为概括为以下几方面：领导与公司对其岗位个人价值的忽视；工作环境与职业生涯规划管理环境条件相对较差；基层工作开展难度大，工作的适应能力差；员工个体心理尚未成熟健全，不具备较强的抗压能力。
造成以上问题的核心原因除了在职业生涯管理方面的重视程度不足以外，晋升机制的陈
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旧和不足也是一个重要原因。
正因为长时期业务工作处于一个高度发展的关键时期，国内运营商企业大多都将重点集中于管理效益、市场效益两个方面，而业务市场规模正在不断扩大，尚且对技术改革与管理未予以应有的重视，网络技术工作采取外包管理形式，至此，企业的职业生涯发展渠道都基于行政通道，还未对专业技术人才予以应有的重视，并未建立健全起科学合理的多元化晋升渠道体系。同时，受制于行政晋升“官本位”的传统思想观念，一些并不属于行政管理方面的人才，正因为行政工作的晋升空间与潜力相对较大，选择放弃专业技术工作，导致公司技术专家人才的大量流失，也带来一些运营管理的不良风险。
具体到中国移动 KF 公司员工职业发展通道印证了普遍性，通道单一化，公司网络技术员工晋升通道是以管理侧为主的，还未设置可以普遍适用的技术晋升通道，正因为这种单一的员工晋升渠道，明显对中国移动 KF 公司网络技术员工的职业发展造成了阻碍。中国移动KF 公司管理岗位大多是由非技术人员任职的，由于岗位资源不足，优秀技术的员工难以充分地发挥个人的才干与能力，其职业发展、薪酬待遇等各方面呈现出迟滞性，个人价值无法激发创造，导致员工逐渐丧失了对当前工作的热情与积极性。关于中国移动 KF 公司技术员工职业发展通道，可由下图进行展示：
图 4.15 中国移动 KF 公司网络技术专业员工职业生涯晋升路径
资料来源：作者
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第五章 网络技术员工职业生涯管理体系优化
5.1KF 公司网络技术员工职业生涯管理体系优化设计
在现代企业中，有组织、有方向的为员工制定科学合理的未来发展计划，即员工职业规划与管理。通俗来讲，依据员工个体自身的特征以及需求，企业帮助其统一拟定职业生涯规划，同时在方案的具体执行与落地转化过程中予以监督，促进组织目标的达成，提升员工个体的综合能力，不断进步与发展，从而实现双方共赢的目标①。企业要想顺利推进策略方案与业务需求的贯彻落实与满足，应为员工的职业规划予以科学引导，从而充分发挥员工个体的才干与能力，推动企业的快速发展，达到分享成功的果实的同时，实现组织与个体的良性发展共赢、互利②。
图 5.1 KF 公司网络技术员工职业生涯管理体系优化设计思路
本文设计通过构建双通道职位管理体系改善目前晋升机制问题，通过建立轮岗制度和建全培训体系提升人员赋能效果，同步强化提升公司企业职业生涯管理和员工自我职业生涯管理能力，从这五个方面全面优化中国移动 KF 公司网络技术员工职业生涯管理体系。同时通
①刘明鑫，刘崇林.人力资源规划[M].北京：电子工业出版社，2010 年 1 月．
②邹开敏.职业生涯规划、管理、发展的概念和内涵辨析[J].职业技术教育，2006，(34)：62-64.
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过建立“以人为本”的企业文化、建立匹配的薪酬管理体系和搭建评估修正制度三项保障机制来保障相关体系优化效果。
5.2构建双通道职位管理体系
研究分析总结出：员工职业生涯发展的渠道相对较少，优秀人才无法充分发挥自身的才干与能力，自认发展的空间与前景不大，进而便会出现优秀职员离职流失的现象。在现代企业竞争过程中，人才资源是一项核心力量支撑，公司要创造更大的发展空间和可能性，只有吸引人才、留住人才才可以。所以，应该着手于晋升资源渠道的开拓，找到更多吸引并留住专业优秀人才的科学方法。
5.2.1建立多通道职位体系的原则
中国移动 KF 公司网络技术员工职业发展通道体系的主要构建原则：
一是，企业核心价值观遵循原则。中国移动 KF 公司网络技术员工必须坚持公司的核心价值观“正德厚生、臻于至善”，必须遵守相关法律、法规，员工必须遵循公司相关的管理规章制度，要打造专业、诚信的服务团队。企业的核心价值观，必须要作为公司发展的内核在员工培训、管理和日常工作过程中一以贯之。
二是，坚持系统培训原则。西方国家员工培训方面设计架构呈现出显著的连续性、衔接性特征，其中涵盖了培训的需求信息采集、计划制定、方案执行、效果考评等多个环节，员工能力提升的重点在于全体人员的素质提升，充分发挥针对性、系统性培训方案的作用，切实地提升员工素质与工作效率效率，从而实现个人的进步与发展。所以，本文在此强调员工培训体系的建立健全必须尊重客观事实，立足于多层面、多视角，对培训体系予以补充完善， 员工职业发展规划已经达到了较为成熟的状态。当前还应该注意到，员工应该主动遵循公司管理规范制度。
三是，确保个体目标与组织目标保持高度统一。以中国移动 KF 公司总目标出发，充分评估盈利能力与核心竞争力等相关重要变量，依据员工发展的具体需求与特征，制定切实可行的员工职业生涯发展计划。
四是，目标的明晰性、合理性。为员工确立一个具体的学习目标，将员工的需求与目标予以具体化、详细化，描述尽量详细；目标设定要适合员工具体情况，避免目标过高或过低， 执行难度要适宜。
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5.2.2建立双通道职位体系模型
双通道职位体系大体上分为管理岗位及技术岗位两个晋升路线。参照上述构建原则，基于中国移动KF公司目前正在实行的体系结构与薪酬机制，本文表示中国移动KF公司在构建网络技术双通道框架方面拥有实施性与科学性。
为何要构建双通达职位体系？原因可以分为三个层面：（1）员工为自身制定的发展方向与选择未能达到一致，导致员工职业定位与发展前景出现偏差；（2）升职加薪受到限制，升职方式较为单一，阻碍了基层员工的主观能动性，工作出现消极懈怠情绪，想要凝聚高端人才，就要进一步增加员工发展渠道；（3）由于技术与管理岗位的工作性质存在差异，因此两者在诸多方面的待遇会有所出入。
目前，中国移动 KF 公司网络技术员工为公司的持续发展提供了强有力的支撑，对于公司的美好发展前景打下了坚实的基础，但是公司内部的网络技术部门的深入发展需要大批高品质、高学识的企业精英加入，还要更多的额技术骨干参与进来，这样才能促进中国移动 KF 公司的高质量稳定发展。中国移动 KF 公司作为基础通讯技术运营企业，对于网络技术的运行有较高的诉求，确保中国移动 KF 公司网络通讯实现又快又好发展的关键在于拥有一批高品质的网络技术精英，移动 KF 公司网络通讯的美好发展必须借助员工的努力和付出，内部工作人员应认识到自身工作价值，他们能否得到公司认可非常有必要，为此，笔者设计了中国移动 KF 公司双重职业发展途径，保留以往的管理岗位晋升渠道，在此基础上融入新的晋升方式，详情见下图：
图 5.2 中国移动 KF 公司网络技术人员双通道职位体系模型
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（1）中国移动 KF 公司网络技术员工职业发展通道之一，为传统管理职位发展通道，具体管理职位的任职资格条件可通过下表进行了解。
表 5.1 中国移动 KF 公司网络技术员工管理岗位任职竞聘基本条件
在管理岗位聘任方面，中国移动 KF 公司以面向公司内部竞聘方式，以传统的面试方式选拔高素质人才，综合最终结果确定入选名单，通过公司内部的公告和公文的形式进行公示。
（2）中国移动 KF 公司网络技术员工职业发展通道之二，为技术专业岗位发展通道，详细的技术岗位分布情况见下表：
表 5.2 中国移动 KF 公司网络技术员工技术岗位任职竞聘基本条件
任职岗位 任职条件 技术成果 岗位职责
高级技术专家
在知识层面需要精通专业技术、相关设备使用与维修技术;能力方面拥有较强的逻辑思维分析能力、问
题解决能力;经验方面要求拥有8年经验
集团级、省级项目成果分别至少1项、2项目。 1.能够对省内网络维护工作制定规划或实施方案
2、能够对省内跨专业
难题予以解决。
技术专家
知识方面要求专业知识丰富;能力方面要求具备网络运营工作组织能力、协调能力与问题解决能力;经验
方面要求最低5年
省级、地市级项目成果分别至少1项、2项目。 1、能够对地级市网络维护问题制定规划与施行方案。
2.重大疑难点问题的
解决。
高级技术主管
知识方面要求专业知识掌握牢固，至少精通某一方面;能力方面要求能够在负责领域上熟练完成任务、
解决问题;经验方面专业工作至少3年。
地市级项目成果至少1 项。 1、地级市网络维护与发展的参与;
2.重大疑难点的处理
。
技术主管
知识方面要求专业知识必须丰富;能力方面要求掌握专业维护流程;经验方面要求专业工作经验最低2年
。
拥有成功技术案例 1、负责地级市企业某专业项目。
2、复杂设备日常维护
与问题处理。
技术骨干
知识方面要求具备专业知识;能力方面要求掌握网络设备维护与维修工作;经验方面专业岗位工作经验最
低1年。
无 1、现场值守。
2、一般故障的处理。
3、初级设备的日常维
护。
由于中国移动 KF 公司网络技术员工普遍教育背景良好，技术水平与专业知识背景较为优异，所以在学历方面门槛较低，但对于专业技术与管理能力相差不大的前提下，再对学历
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等因素进行考虑，这点需要特别指出。
对于中国移动 KF 公司网络技术员工技术专业岗位考核主要分为：专业能力考核和人才测评两大部分。
专业能力评估主要是由省级公司人力资源部联合信息技术部门与网络建设部门组织的职业资格认证。省人力资源部牵总全面的资格认证工作，各级人力资源管理部门负责组织协调落实开展。相关技术专业部门，负责职业资格标准、考试大纲和教学计划制定，同时负责对标准、课程、题库进行开发、更新及优化等工作。
人才测评由省级公司人力资源部牵头，各市级公司人力资源部组织开展，主要内容包括： 心里素质测评、体能检测和笔试+现场答辩考核。
体能检测由近三年公司统一组织的年度体检检测报告数据为依据。
心理素质测评，由各级人力资源部统一组织的，面向公司内部所有在职员工进行的心理评估以及职业兴趣测评结果为依据，采用的调查方式以问卷调查为主。
笔试+现场答辩根据不同任职级别，由各地市公司和省公司人力资源部联合相关专业部门进行统一组织，技术骨干、技术主管、高级技术主管由地市公司自行组织考核评选，技术专家和高级技术专家须由省级人力资源部统一组织。
5.3建立轮岗制度
5.3.1岗位轮换制度的意义
将个人职业生涯根据时间顺序可以划分为三个层次：早期职业生涯阶段；中期职业生涯阶段；后期职业生涯阶段。三个阶段中每个人的表现与自身的性格特征、爱好以及对于工作的兴趣存在必然联系。中国移动 KF 公司，的员工未来发展规划也需要划分详细的层次，而且在公司内部施行岗位轮换制度可能更有利于推动个人职业进步。岗位轮换制度在公司员工职业生涯发展方面的意义，主要划分为以下几个层面：
方面一，岗位轮换制度目前看来属于一项投入成本低的制度体系，既可以有效避免企业组织结构人员僵化带来的风险，又可以暴露员工工作中出现的问题以及时调整，促进个人成长。
方面二，公司内部利用岗位轮换制度的顺利落实可以从某种程度上减少晋升竞争力。中国移动 KF 公司网络技术部门的员工人数相对较多，而且绝大多数位于基层，落实轮换制度之后有助于促进职业发展。使个体工作保持新鲜感和工作紧迫感，可以调动激发工作主动性、
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积极性，员工从不同岗位中也可学到更多知识，对个体日后的职业发展大有好处，从而员工工作满意度也可得以提高。
方面三，能够多岗锻炼，有利于培养复合型人才，考查员工的适应性、开发员工多种能力、提高员工换位思考意识、对员工进行在职训练、培养适应工作环境的能力、提高员工综合素质以达到培养业务骨干及后备干部的目的。
5.3.2岗位轮换方式
中国移动 KF 公司网络技术部门的员工关于岗位轮换大致可以分为不同方向：技术部门或者岗位轮换。
轮换是技术类工作人员依然在技术部门进行轮换。中国移动 KF 公司的网络技术工作主要分为网络修复以及网络构建。网络技术员工在部门内部轮岗，在不断提升员工技术能力丰富专业知识的同时，也可以使员工更加全面掌握认识部门的职责，既为员工的职业生涯发展提供便利，也有利于本部门的整体良性发展。
公司内部轮岗是指网络技术员工向其他非技术部门，如市场业务或综合行政部门进行轮岗。中国移动 KF 公司按工作性质大致可分为，市场业务、网络技术和综合行政三类部门。网络技术员工对公司的基础网络结构比较熟悉，且普遍具备较深的专业知识背景。在市场业务部门，网络技术员工既可以通过了解公司的产品和营销过程，结合其自身的技术知识为其提供网络技术方面的支持；又能基于其技术背景，为创新业务开发和管理部门提供不同的视角来，从而促进企业的发展。另外也为网络技术员工自身成长和未来向管理层发展，提供良好的平台和实践机会。
5.4建立面向员工的职业生涯管理机制
公司管理工作的对象是网络技术职员，此项工作是确保公司在将来得到发展的重要工作， 工作开展的各个阶段应注重利益结合等问题，帮助此类资源有效制定个人职业规划，确保职业规划体现出科学性和合理性。
作者分析了国内和国外已经获取的研究成果，按照中国移动 KF 公司网络技术员工管理情况开展了分析活动，提出了此家公司帮助职员制定个人职业规划的工作步骤。
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5.4.1指导职业生涯规划
1、对网络技术员工重新进行分析。此阶段用有效评价员工的发展状况、企业的发展状况、外部环境的发展状况。
（1）个人评估。采用个人评估方式有助于员工进一步了解自身优势和缺陷，找出自身在工作方面出现的问题，继续展现自身优点。
（2）对员工进行有效评价。站在企业的视角评价员工制定的个人发展目标是否和个人的情况相符合，分析个人发展目标和公司未来发展目标是否相一致。公司对员工进行评价时可采用多种方式，比如评测员工的偏好、员工的简历信息等。
（3）环境分析需要有效评价员工的工作环境状况，按照实际情况为员工制定个人职业未来发展规划。
2、助力员工制定合理的个人职业规划。通过分析员工组织生涯管理相关调研表发现，一半以上的员工没有明确个人职业发展目标。企业应注重员工的发展问题，绘制工作岗位发展图，不仅要在理论上让员工意识到个人在将来的发展问题，也要在工作质量、技能提升、知识等方面提出新要求。员工可按照自身情况以及工作水平申请工作岗位，确保员工个人未来发展规划体现出价值。
3、指导员工制定个人职业未来发展规划。职业生涯策略应体现出合理性，才能确保员工具体开展工作，真正展现出自身作用。职业生涯策略当中涉及到了较多内容，比如参加培训活动、提升技能水平、拓展人脉、参加各种活动等，也涉及到了有效提升个人价值的各项活动。
4、评估和调整个人职业规划。为促进员工得到进一步发展，首先要评估员工的工作情况， 制定个人职业发展规划，通过有效评价和调整，可找出工作当中出现的问题，提出有效的改进方案，进一步提升工作能力。
5.4.2制定职业生涯设计
在企业组织职业生涯管理的调查结论当中，公司虽然面向员工开展了个人职业发展规划的管理工作，但是没有进一步重视员工将来的发展问题，也没有确定不同工作岗位的发展方向，更没有制定促进员工成长的方案。
1、管理型职业通道设计
此类职业规划需要员工重视控制方面的问题，在工作方面付出大量努力，有效提升工作
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水平，快速提升工作效率。其中涉及到了两个通道。横向的通道是为了提升员工的工作技能， 确保员工采用多种方法提升工作效率和工作质量，利用工作技巧有效完成工作任务，在将来成为复合型的人才，岗位之间可以有效进行流动。通过观察中国移动 KF 公司的真实状况发现，高级员工进行轮岗有助于这些人员了解各个岗位工作状况，提升管理水平，也能帮助公司在将来得到进一步发展。
2、技术型职业通道设计
此类职业通道当中同样涉及到了纵向通道和横向通道。通过了解公司设计职业通道的情况得出，公司注重通道的设计问题。通道设计方面必须研究员工晋升的具体途径，员工必须满足各种要求才能晋升职位。首先将工作人员划分为不同等级。中国移动 KF 公司按照自身情况制定了体现出自身特色的员工职位晋升渠道，可按照工作岗位和工作地区的差异调整晋升方式，也会在职位晋升方面考虑到员工的工作贡献度。
5.4.3强化职业生涯阶段管理
通过了解权威部门对外公布的数据得出，大部分企业没有重视员工个人职业生涯的管理问题，始终采用没有变化的管理制度对员工进行管理，这无法促进员工在将来得到进一步发展，更不能在管理方面取得良好成效。
1、探索阶段--帮助网络技术员工适应职业和组织
探索阶段员工成长初期。初期用注重公司和员工之间的互动沟通问题，尽可能多的相互了解，让员工进一步了解公司文化，才能确保员工为了尽快达成企业工作目标，积极开展各项工作。在此时期的职业生涯管理应注重的内容如下：
（1）对于新工作人员进行有效的培训和引导。为了确保员工尽快了解新工作环境，减轻员工在工作方面的紧张感，可采用组织开展交流会等方式让员工进一步了解公司的发展状况， 为员工解答工作方面的疑问，确保员工快速了解公司、安心的开展各项工作，尽快在工作方面体现出自身价值。
（2）建立内部导师制度，便于员工咨询各种问题。企业可以将核心员工作为导师，并 面向此类工作人员进行有效培训，确保其他员工在有问题时及时面向导师进行咨询。核心员工成为导师后也要按照计划积极参与培训，按照自身工作方面积累的经验帮助其他员工共同确定个人职业发展规划。首先，导师应注重自身问题，在工作方面树立榜样，按照个人制定的规划积极开展各项工作。采用此方式可确保人力资源高效利用，也能确保导师与其他员工共同设计合理性的个人发展规划。
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（3）在其初期首先要针对各个职员制定相关的职业规划。引导员工树立正确的职业规划目标，并针对不同阶段自我的发展情况对职业规划加以修正。
（4）针对不同阶段的工作，实施工作轮换制度。为了让员工进一步拓展自身的业务能力和业务知识，让员工在不断工作的过程中，真正认识并了解到自身最感兴趣的工作，需要积极地调整员工的工作岗位和工作环境。
（5）对于网络技术员工职业生涯的管理来说，简而言之，就是将招聘的员工从局外人员真正的潜移默化转变为与公司发展融为一体的公司人的过程。因此自员工正式进入公司以后， 又要对其进行职业规划的管理，并在员工的日常工作中让其感受到公司的运营特色和企业文化，以此来潜移默化的提升员工的忠诚度和满意度，做好为企业创造最大价值的准备工作。
2、确定阶段--提供员工才能发挥平台。
在该阶段中的员工更渴望自己的能力要展示，因此，企业要积极地向员工提供平台让员工能够展现自己的能力，证明自己的价值。对于部分能力较强的员工，必须要向其提供定期的培训和实习，让员工充分的学习自身所感兴趣的技能，员工的兴趣投入到培训工作中，竟然能够实现最大程度提升员工的个人能力和个人价值，长此以往，员工对于自己的工作那些有了更加深入的认知。如果没有常年工作经验的积累，会使得员工对于自身的职业生涯规划很难正确的把握，严重阻碍了员工实现未来的职业发展目标。因此，得尽可能大的提升员工职业生涯规划的有效性，需要在员工工作的过程中融入更多的培训学习，在充分调动员工工作积极性和学习兴趣的同时，让员工的管理技能也能得到提升，与此同时还要建立起完整严格的评估机制来对员工的实习情况加以考核。
3、维持阶段所要实现的目标是要引导网络技术员工能够实现个人所制定的发展目标。由此可见，员工的自我实现就是该阶段的重点工作。
（1）全面实行岗位轮换制度。定期对员工的岗位进行适当的调整和轮换，这样一来， 在员工体验新工作的同时，也能接触到新的技能和知识，进而提升了员工的整体工作水平， 培养了员工对于不同工作的兴趣和主动学习的意识。
（2）有充分的应用互联网技术联合互联网思维，采用项目制的工作方式来用于创新类项目工作，给予员工一定的管理权力，提供给员工尝试不同岗位工作的机会，从而让员工在感受不同领域工作之后，对自身的职业生涯规划进行再一次的认真考虑，对于在某些领域有着极大发展潜力的年轻员工，要进行及时的肯定和认可，只有让员工真正意识到阶段性的成果，还能充分发挥员工的主观能动性和工作积极性，对于自身未来职业生涯规划的调整也能更加科学。
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5.5提升员工自我职业生涯管理能力
5.5.1帮助员工明确自身职业生涯发展目标
只有确保网络技术员工明确了自身的职业生涯发展目标，才能开展接下来的职业生涯管理工作。通过调查当前大部分网络技术员工对职业生涯管理这一概念是否了解来看，大多数员工并不能正确的认知这一概念，同时也并未重视起职业生涯管理所产生的作用。真正对职业生涯管理有所了解的职员只占了很少的一部分。因此必须要及时的优化当前的职业生涯管理工作。要确保在准备阶段中的网络技术人员，认知水平能够达到以下程度：
进一步提升职员的个人透明度。职员要对自身近期以来的工作情况进行自觉的评估，同时也要积极地与组织进行联系与沟通，向组织表达自身的个人发展意愿和我对未来的期待。做好自身的本员工作。职员最基本也是最重要的任务就是做好自己的本员工作，在完成
自己本员工作之后，才能真正的为实现自身未来的职业生涯目标去努力。
总而言之，职员对于自己的职业生涯管理较强的责任心，充分明确自己当前的发展现状， 认清自己未来职业生涯发展的目标，真正决定网络技术员工自我职业生涯管理的实现是员工的自我意识。
5.5.2建立适应员工实际情况变化的动态管理机制
对于技术员工不同职业生涯阶段来说，如果常年使用一成不变的职业生涯管理措施，将不能很好的适应员工自身多变的实际情况，因此要进行实时的调整与优化，以此来确保最终的自我生涯职业规划目标能够顺利实现。
1、适应组织环境的探索期
从当前中国移动KF公司网络技术基层职员的年龄分布情况来看，其中30至40岁的职员较多。处于这一年龄段的职员群体有着较强的求学心理，对工作也有较强的积极性。对于这些员工来说，要对其不断提升岗位技能和知识的同时，也要对其管理经验进一步丰富和完善， 从而为其职业生涯的发展奠定坚实的基础。
2、职业生涯选择确定期
该环节的主要任务是确定网络技术员工未来的职业生涯选择，因此在前期的准备工作中， 要对网络员工之前的工作情况进行汇总，并合理的把握网络技术员工今后的发展方向，所有的职员联系在一起，共同构建组成人际关系网络，进一步提升网络技术员工相关知识技能。
3、自我实现防止职业危机的维持期
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在其初期阶段需要保持由低向高的发展趋势，在正式达到顶峰阶段时，其必然会出现适当下降的趋势，因此在这一环节必须要确保心态没有太大的波动，时刻树立乐观向上的意识， 并为了尽快走出这一阶段，对当前自身的职业生涯规划进行适当的调整。
5.5.3提升员工自我复盘调整能力
员工的职业生涯规划是中国移动 KF 公司员工职业生涯管理工作的基础任务，对于员工的自我职业生涯管理来说，其作用和意义是十分重要的。对于职员的职业生涯管理来说，其最主要也是最基本的特性就是自发性，对于每一环节和每一个过程中，自身职业生涯的规划要进行不断地复盘、调整和优化，因此就需要职员能够进行自我反思和自我调整。
5.5.4建立后备人才储备机制
1、扩大招聘范围吸收社会精英。中国移动 KF 公司扩大招聘社会精英的原因可以分为三个层面：
（1）一旦公司内部出现较大的人员变动情况，可以在人员未能及时填补的情况下，将招聘的优秀人才进行空缺补足，这样可以维持企业的稳定发展。
（2）存储大量优秀人才可以鼓励在职员工发挥工作积极性，上文提到中国移动 KF 公司的晋升竞争压力大，一旦技术人员在两个晋升渠道上受到阻碍时，这些优秀人才就可以弥补暂时空缺的资源，对于基层人员的工作有很大的鼓励；
（3）适应绝大多数企业的发展模式，中国移动 KF 公司当前的发展正是需要大量优秀人才的阶段。
2、细分专业人才，健全人才储备体系。中国移动 KF 公司的后备人才可以分为两种：管理型精英与技术型精英。
（1）后备精英的监管策略：后备管理人才要发挥带头作用，树立工作标杆，散发正能量。致力于提升管理水平和工作能力，进一步学习行业内最新知识，不断提升技术水平。
（2）后备精英的动态管理：管理后备人才时要避免死板的管理模式，企业可以选取表现优异的员工参与后备人才管理项目。
（3）后备人才的评价体系。后备人才的培养一般需要两年，在此期间可以选拔表现优秀的人才，给予晋升奖励；对于测评未能及格者，进行淘汰惩罚。
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5.6建全培训体系
员工培训是一个动态的、长期持续的过程，其重要作用不言而喻，各相关部门应共同参与企业的培训管理工作。每次培训均需要对其过程和效果开展深入分析，归纳分析培训过程中潜在的问题以及获得的经验教训，为后续工作提供借鉴意义。本文制定了中国移动 KF 公司网络技术员工新型职业生涯发展通道，与其有关的培训工作也要再次完善升级，便于促进职业技术岗位员工的后续发展。
5.6.1新进网络技术员工入职培训
入职前培训是新员工进入公司的一项必经之路，由于他们对新单位不够熟悉，与此同时， 企业对于刚入职的新人工作能力以及专业技能掌握不够透彻，所以公司应该合理规划岗前培训对新人进行能力评测，帮助员工尽快度过适应期。对新入职的员工展开培训问卷调查，根据调查结果制定合理的培训方案，随后岗位负责人与参与培训的员工按照培训结果进行详细的工作规划。一般企业实施的培训方案分为两种。
1、新入职人员的通用培训课程。刚步入公司的员工对于即将从事的工作了解程度欠佳， 因此需要重点培训，详细的培训计划见下表。
表 5.3 新入职人员通用培训课程
模块 培训目标
拓展训练 培养员工吃苦耐劳的精神
企业文化 认识公司文化，了解公司机构设置和职能
商务礼仪 提升个人形象，从而提升公司形象
职业道德与修养 具各基本的职业准则和职业素养
团队建设与合作 认识到团队合作的重要性
职业生涯规划 明确职业生涯的目标，实现个人和公司共同发展
岗位实用技能 提高岗位水平和能力
2、新入职网络技术员工专业技术培训课程。培训内容如下表:
表 5.4 新入职人员专业技术培训课程
培训方式 培训内容
专业培训 4G/5G移动通信、宽固网络基础知识培训;使员工尽快融进企业、培养团队合作意识的户外拓展活动;中国移动KF公司现有网络的网络架构、现网使用的专业技术情况，网络现状以及发展趋势;移动交换、网优、传输、数固配套专业知识培训等;网络建设基础
知识培训、通信项目管理等。
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5.6.2在职网络技术员工培训
中国移动 KF 公司网络技术入职员工培训方案分为三个角度：首先，组织要求，联系企业内部发展规划，掌握网络技术员工的展示诉求，制定详细的培训课程；其次，归纳总结技术岗位，技术岗位的职员要综合各种因素分析工作职责与岗位明细，按照分析结果对员工进行考核，要做到“发现问题，解决问题”，如果岗位能力欠缺，则可以适当调整；最后，剖析职员个人发展状况，了解员工对于个人发展的期望，按照实际情况确定培训方案。对于在职员工的培训策略可以分为三个层面：
（1）实时更新管理方案。假如技术员工处于轮换时期，岗位出现变动，应该重复培训， 从某种程度上规避了由于岗位变动而阻碍企业正常运营的问题。此外，培训工作应有效开展， 让员工乐于参加培训，管理岗位一般存在适应期，在此期间，选拔高标准人才对新入职员工进行培训，令其尽快熟悉角色，参与到工作当中。
（2）培训专业技术。中国移动 KF 公司是以电信网络技术为基础的一家企业，日常运营的项目覆盖面广，涉及到各种通讯业务、网络技术，由于当前的知识更新速度较快，技术员工保证工作质量的前提下，还要努力学习前沿理论知识与实操技能，顺应岗位的变革。在岗位测评过程中，企业还要专门进行理论知识与岗位技能的培训。
（3）综合训练。中国移动 KF 公司的发展期间，技术人员理应不断提高自身能力，汲取更多前沿的理论知识，提升企业的市场竞争力，推动企业飞速发展。另外，培养员工的综合能力有助于拓宽知识面，在升华逻辑思维、提升监管水平的同时，还能提升企业内部员工的整体素养，实现企业又快又好发展的目标。
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第六章 网络技术员工职业生涯管理优化的保障机制
对应中国移动 KF 公司技术员工职业生涯管理工作来讲，此方面工作必须历经较长时间才能取得良好成效，首先应建立体系平台，制定体现出合理性的工作流程等，确保已经制定的制度有效执行，才能顺利开展管理工作，促进企业在将来得到进一步发展。
6.1建立“以人为本”的企业文化
企业的发展成长和员工个人的发展是密切相关的，在企业文化中也要凸显以人为本的关怀。以人为本的企业文化就是要造就企业人才，对于企业和个人来说十分重要，因此企业方面要积极主动地提供给员工成才和发展的机会，与此同时也要设计严格的规章制度来对员工的发展进行规范。
对于管理者而言，要树立正确的员工管理理念，不能片面的将先给员工升职加薪看作是需要获得员工的回报，而是要引导职员的自我价值不断实现，真正实现组织和企业对其期待的目标。因此需要将企业的组织利益和员工的个人利益加以明确，并将两者联系在一起，通过良好的企业文化，来引导员工树立正确的以人为本的工作理念，才能最大化的发挥以人为本企业文化的作用。
6.2建立匹配的薪酬管理体系
目前，中国移动 KF 公司针对职员开展职业生涯管理工作并没有和薪酬管理体系高效有机的结合在一起，使得对于专业技术人员并没有产生足够的激励作用。对于职员职业生涯管理的效果只维持了短暂的一段时间，严重制约了企业的持续健康发展。因此要将职业生涯管理工作与薪酬体系良好的结合在一起。
要严格参考职业生涯的进步方向来建立起绩效测评体系，同时也要严格遵循相关的原则和规范来完成对配套薪酬管理体系的建立。要落实监督控制工作，做到及时跟进员工职业生涯规划管理工作；对表现良好的职员和先进事迹给予第一时间的鼓励和嘉奖；对该过程中出现的异常情况也要及时的总结和反馈，组织领导班子共同商讨解决方案，避免这一系列异常表现对公司和个人的发展产生约束。
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6.3搭建评估修正制度
针对职员的职业生涯管理工作并不是一蹴而就的，要结合实际的企业发展状况来对其进行适当的调整和优化。作为我国最主要的电信通信行业之一，中国移动 KF 公司对于员工职业生涯的管理工作会受到市场变化和技术革新的影响。因此必须要专门建立起全面完整及时的反馈与跟进机制，来对网络技术人员以及全体员工的职业生涯发展做保障与规范，组织专门的评估人员对相关工作进行实时的评估与监督。
6.3.1科学和有针对性的数据准备
第一个工作步骤是准备。此阶段的工作必须体现出专业性以及针对性，才能确保管理体系得到有效利用，展现管理体系的作用，保证管理工作有效开展，取得良好管理成效。要确保公司建立专业开展管理工作的队伍，队伍当中的成员涉及到了公司的领导以及各个部门的领导等。
其次，公司为了有效开展员工职业生涯管理工作首先要建立有效的管理系统平台，重要工作主要又两项：第一，建立员工任职资格系统；第二，建立员工各阶段工作档案。
6.3.2周期性复盘修正
1、定期评估。评估工作是由人力资源部门所开展的，其相关工作人员要定期对网络技术人员在该时期内的员工工作情况进行汇总和评估，应用量化的评分来对员工该时期内的工作表现进行描述，一般来说，要在员工正式工作六个月后，对其六个月内具体的工作表现进行评定，因为根据此期间内员工的表现情况，拟定下一次工作评定的具体时间。通过评定员工的工作能力和工作情况，能够进一步掌握该员工相关能力的掌握情况和未来的发展规划，进而根据公司的相关需求来对员工的工作进行适当的调整，避免企业的优秀人才大量流失。
2、反馈修正。在整个职员的职业生涯规划中，反馈修正这一环节的意义和作用都非常重要。公司往往会消耗大量的成本，用于对员工工作的评估和评价，因此为真正符合公司的成本效益原则，必须要确保每一位工作人员都为公司创造自身最大的价值。对于公司定期开展的培训工作，也可以通过评定职员的职业规划来进一步分析出来，一旦发现和公司发展战略不一样的地方，需要及时对其进行修正。在职员的所有工作完成之后进行的评估，是职员职业生涯规划的最后一个环节，他所评估的是整个职业生涯规划的所有工作。评估工作真正的效果和作用会贯穿于确立职业生涯目标到评定员工表现的各个流程。评估结果进行整理，并
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提交给主管部门相关的书面报告，主管部门负责人员将这些书面报告进行审查最终交给公司的管理层进行审批。要及时的将评估结果反馈给员工和员工导师，并以此为依据对今后的培训工作进行适当的调整，避免相同的问题出现在今后公司职员的职业生涯规划中，进而显著提升中国移动 KF 公司的管理效率。
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第七章 总结与展望
7.1总结
本文专门针对近些年来中国移动 KF 公司网络技术员工职业生涯管理方面的现状展开了调查，分析和研究，进一步明确了当前公司在该方面工作中存在的问题，得出了以下五点结论：
第一，通过采用实地调查法和调查问卷法，分析当前中国移动 KF 公司网络技术人员在职业生涯管理方面的现状，并进一步总结出目前所面临的相关问题，集中体现在当前公司所开展的培训工作质量不高，员工对于自我职业生涯的规划不足，对当前公司所实行的工资提升制度非常不满，对公司晋升满意度较低。
第二，中国移动 KF 公司网络技术员工职业生涯管理上，其问题主要体现在，企业并没有重视起企业文化的培养，对当前人才流失问题不管不顾，并没有意识到职员忠诚度会对企业发展所带来的影响。企业也并没有制定出科学的专岗负责纪律来对职员的职业生涯管理进行安排，因此还要在现有的职业生涯发展渠道基础之上，进一步拓宽和开辟出更多的途径。第三，在构建中国移动 KF 公司网络技术员工职业生涯体系的过程中，其基础工作是建
立起员工职业生涯的双通道，改变以往针对职员职业生涯的规划工作，分别从技术通道和管理通道来严格落实对职员的职业生涯规划工作。除此之外还要及时跟进对于职员职业生涯发展规划所配套的人才培养和培训。
第四，在开展对于职员职业生涯管理工作的过程中，要认真筹备建立起完整的管理信息系统，对于团队工作加以管理和规范。积极开展宣传工作和过程管控工作，对员工职业生涯管理工作加以保障。
第五，为了帮助中国移动 KF 公司建立起完整的网络技术职员职业生涯管理体系，还需要有严格的企业职业生涯管理和员工自我职业生涯管理的配套制度机制做保障。
7.2研究中存在的不足
因为本人投入此次研究的时间有限，也不具备较强的研究能力，因此在许多的研究内容中还有很大的提升空间：
（1）由于调查渠道的单一，研究条件十分受限，因此并没有全面的掌握当前中国移动
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KF 公司在基层网络技术员工方面的的相关数据，使得分析得出的结论并不能完全的说明问题。
（2）因为笔者的学术研究能力还有待提升，因此对于数理的研究还有很大的提升空间。
（3）因本人研究时间和投入精力有限，未能对相应保障措施制度，特别是薪酬激励制度和员工职业生涯阶段划分等进行更为详细的探讨和设计，在这方面还有很大的研究空间。
7.3展望
随着近些年来与人力资源理论相关的学术研究进一步深入，建立起了更加完整的人力资源理论体系，对于企业中员工个人的未来发展也更加重视，许多公司也将人力资源管理工作的重心放在了员工的职业规划管理上。站在职员的角度，对自己职业生涯进行科学的规划， 可以让自己的技能和知识不断提升，最大化地发挥个人的价值以及对于社会所产生的价值。站在企业的角度，通过对员工制定科学的职业生涯规划，能够显著地增强企业内部职员的凝聚力，实现了保留核心员工和优秀人才的目标。
我相信通过本次研究所提出的相关解决方案和方法，能够在一定程度上解决当前中国移动 KF 公司在网络技术员工职业生涯规划管理工作方面的问题。与此同时，公司也能进一步明确员工今后的职业发展方向，通过相关的工作来引导员工发挥更大的主观能动性，为企业未来的发展和运营贡献出自己最大的价值。
做到对员工日常生活中遇到相关问题和看法的及时收集与整合，以此为依据制定出的解决方案，能够真正从员工的角度出发，对员工自身把控能力和控制能力有着很好的提升作用， 将公司发展与员工职业生涯目标的实现很好的联系在一起。
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附录：调查问卷
中国移动 KF 公司网络技术线条员工职业生涯管理认知调查问卷
尊敬的先生／女士：
您好！本次调查纯属学术行为，您所提供的相关信息将用于关于中国移动KF 公司网络技术线条员工职业生涯管理的课题研究，填写内容将严格保密。恳切盼望得到您的合 作！
对您在百忙之中抽出珍贵时间填写这份调查问卷表示真挚的感谢！鞠躬！ 下面是有关您对职业生涯的相关认识，请在合适的选项上打√
一、公司薪酬考核满意度
1、您是否满意中国移动 KF 公司工资提升制度 Ａ满意 Ｂ不满意 Ｃ无所谓
2、您是否满意中国移动 KF 公司福利待遇 Ａ满意 Ｂ不满意 Ｃ无所谓
二、职业发展规划满意度
3、您是否满意职业整体规划情况 Ａ满意 Ｂ不满意 Ｃ无所谓
4、您是否清楚个人在中国移动KF 公司发展前景预期Ａ清楚 Ｂ不清楚 Ｃ不是很清楚
5、您在中国移动KF 公司工作是否有成就感 Ａ有 Ｂ没有 Ｃ不知道
6、您对自己的职业发展方向是否明确 Ａ明确 Ｂ不明确三、员工赋能培训工作满意度
7、您是否满意培训工作频率 Ａ满意 Ｂ不满意 Ｃ无所谓
8、您是否满意培训内容 Ａ满意 Ｂ不满意 Ｃ无所谓
9、您是否满意本职外的专业培训 Ａ满意 Ｂ不满意 Ｃ无所谓
10、您觉得公司组织的培训形式是否丰富 Ａ丰富 Ｂ一般 Ｃ不丰富
11、您是否满意中国移动KF 公司培训考核制度 Ａ满意 Ｂ不满意 Ｃ无所谓四、职位晋升满意度
12、您是否满意中国移动KF 公司网络技术人员晋升整体情况Ａ满意 Ｂ不满意 Ｃ无所谓
13、您是否满意中国移动KF 公司网络技术人员职位晋升制度Ａ满意 Ｂ不满意 Ｃ无所谓
14、您是否满意中国移动KF 公司网络技术人员职业晋升空间Ａ满意 Ｂ不满意 Ｃ无所谓
15、您是否满意中国移动KF 公司网络技术人员内部竞聘机会Ａ满意 Ｂ不满意 Ｃ无所谓
五、个人发展
16、您对当前工作处境是否满意 Ａ满意 Ｂ不满意 Ｃ无所谓
17、您是否有离职跳槽的意愿 Ａ有 Ｂ没有 Ｃ不清楚
18、如果有离职跳槽意向主要是因为哪方面原因（可多选）
Ａ工作压力过大 Ｂ感觉个人无发展 Ｃ感觉无法胜任 D 其他原因个人基本信息：
本部分旨在了解您个人及公司的背景资料，这些资料仅供整体分析用途，不会个别揭示，请您放心填写。谢谢您的合作与支持。
性别：□男 □女
婚姻状况：□未婚 □已婚
年龄：□２０－２９ □３０－３5 □36－４5 □46-50 □５０及以上学历：□高中以下 □高中或中专 □大专 □本科级以上
职位：□普通技术员工 □高级技术员工 □中层管理者 □高层管理者月平均收入：
在本公司工作的年限：□低于半年 □半年－１年 □１年－３年 □３年－５年 □５年及以上从事公司工作的年限：□低于半年 □半年－１年 □１年－３年 □３年－５年 □５年及以上
您的建议：
您对本公司实施职业生管理有什么建议？ 再次感谢您的合作！谢谢！
