摘要：随着中国经济的稳步增长和居民个人可支配收入的逐步增加，高净值用户数量呈现指数级增长的态势。经济进入高质量发展阶段，以及由此带来高净值用户日益增多的可支配收入所汇集而成的资金池为各大银行带来了新的收入增长点，带动银行发展进入一个新台阶。私人银行被誉为“皇冠上的明珠”，在银行日常办事事务中与其他条线的业务相比，具有典型的高贡献、高回报、高估值、低资本、低波动等特点，但是我国当前私人银行市场竞争较为激烈。
本文通过现有资料分析，对M银行私人银行产品的营销战略进行了分析，从六个部分对WW支行私人银行业务的营销情况进行研究。首先描述了WW支行私人银行业务营销策略研究的研究背景以及研究意义，探究了国内外私人银行业务的文献研究动态，阐明了研究内容和方法，介绍了私人银行、7P营销理论和市场细分理论的主要内容。其次，介绍了WW支行的基本情况，剖析了当前WW支行私人银行产品营销存在的问题，再次，借助PEST、五力模型对WW支行私人银行产品市场营销的外部环境和行业环境进行了分析，并基于7P营销理论，从产品策略、价格策略、渠道策略、促销策略、人本策略、私人银行实体化有形展示策略和过程管理策略等方面提出了优化私人银行营销问题的对应策略。最后，从多方协同保护措施、人才保障措施和制度文化三方面解释了如何保障以上营销策略的顺利实施。
关键词：私人银行；高净值客户；7P营销理论；银行分行
目录
摘要.I
第1章绪论.1
1.1研究背景和意义..1
1.1.1研究背景..1
1.1.2研究意义..2
1.2国内外研究现状..2
1.2.1国外研究现状2
1.2.2国内研究现状3
1.2.3研究现状评述5
1.3研究内容及方法..5
1.3.1研究内容..5
1.3.2研究方法..7
第2章核心概念及相关理论基础.8
2.1私人银行业务理论.8
2.1.1私人银行内涵8
2.1.2私人银行业务特点9
2.27P营销理论.10
2.2.17P营销理论来源..10
2.2.27P营销理论的内涵.11
2.3市场细分理论.13
2.4本章小结14
第3章WW支行私人银行业务现状分析..15
3.1WW支行简介.15
3.2WW支行业务营销基本情况.16
3.2.1营销基本模式.16
3.2.2产品架构营销情况.17
3.2.3客群营销情况.18
3.2.4营销部组织架构20
3.3WW支行私人业务存在的问题21
3.3.1产品策略问题.21
3.3.2定价策略问题.22
3.3.3渠道策略问题.23
3.3.4促销策略问题.23
3.3.5人本策略问题.24
3.3.6环境策略问题.25
3.3.7过程策略问题.25
3.4本章小结26
第4章WW支行私人银行业务营销环境分析27
4.1外部环境分析.27
4.1.1政治环境27
4.1.2经济环境28
4.1.3社会环境28
4.1.4技术环境29
4.2行业环境分析.29
4.2.1现有竞争对手.29
4.2.2潜在竞争对手.30
4.2.3替代品的威胁.31
4.2.4客户讨价还价的能力32
4.2.5供应商讨价还价的能力..32
4.3SWOT分析..33
4.3.1优势..33
4.3.2劣势..34
4.3.3机会..35
4.3.4威胁..36
4.4本章小结37
第5章WW支行私人银行业务营销策略优化38
5.1客群市场细分.38
5.1.1市场细分38
5.1.2市场选择39
5.1.3市场定位39
5.2基于7P理论的营销策略优化.40
5.2.1产品策略40
5.2.2价格策略42
5.2.3渠道策略43
5.2.4促销策略44
5.2.5人本策略45
5.2.6有形展示策略.46
5.2.7过程控制策略.47
5.3本章小结49
第6章WW支行私人银行业务营销策略保障措施.50
6.1WW支行私人银行业务多方协同保障措施.50
6.1.1经理与客户协同50
6.1.2部门与部门协同50
6.1.3私银中心与支行协同50
6.2WW支行私人银行业务营销人才保障措施.51
6.2.1培养专业化团队51
6.2.2践行发展机制.51
6.2.3完善培训体系.52
6.2.4提高活动量和投顾数量..52
6.3WW支行私人银行业务营销制度和文化保障措施54
6.3.1完善配套制度管理.54
6.3.2建立企业文化体系.54
6.4本章小结55
结论.56
参考文献58
致谢.61
第1章绪论
1.1研究背景和意义
1.1.1研究背景
随着中国经济的稳步增长和居民个人可支配收入的逐步增加，高净值用户数量呈现指数级增长的态势。经济进入高质量发展阶段以及由此带来的高净值用户日益增多的可支配收入所汇集而成的资金池为各大银行带来了新的收入增长点，带动银行发展进入一个新台阶。根据权威报道，中国于2019年已然成为超越欧洲和日本等经济较为发达的国家，成为世界第二大财富市场。新常态下，各银行机构如何依托这一经济发展背景，搭上经济高质量发展的顺风车，加速扩大和发展企业规模，是所有管理者均关注的事情。
私人银行被誉为“皇冠上的明珠”，在银行日常办事事务中与其他条线的业务相比，具有典型的高贡献、高回报、高估值、低资本、低波动等特点。高贡献是指私银客户数量往往不足零售个人客户数的万分之五，客户占比很低，但是却贡献20%-30%零售管理资产。高回报是指全球领先的私人银行的ROE显著高于银行的其他业务线，可以达到20%-30%的水平。高估值是指国际资本市场证实私人银行在各类业务机构中市盈率或市净率更高，发展以财务管理为核心业务的私人银行，对银行市值管理具有重要意义。低资本是指私人银行业务是一类低资本消耗。相对于其他业务受到经济周期影响较大而言，私人银行业务利润波动较小、业务较为稳定，即低波动性。因而私人银行业务无疑成为各银行业所追捧的业务种类。
但是银行并不应该如此而过于乐观，抛却同业竞争不提，随着高净值用户越来越强的理财意识和理财手段，发展势头日益强盛的互联网金融机构，如蚂蚁金服等互联网金融抢占了大量的市场机会。此外，私人银行业务也暴露出越来越多的劣势，如私人银行产品同质化严重、缺乏标准化的过程管理、以人为本的观念并未深入人心等，这与我国私人银行客户越来越个性化的需求是不匹配的，需求端和供给端的冲突问题亟待解决。M银行是中国大陆地区首家民营资本设立的商业银行，本文以WW支行的私人银行业务营销分析为例，剖析了M银行营销存在的问题，根据7P营销理论解析了营销策略，促进WW支行的私人银行业务的持续健康发展。
1.1.2研究意义
首先，私人银行作为舶来品，在中国已经经历了引进和初步发展过程。在经济新常态下，中国高净值用户急剧增加，按照银行相关标准指定的富人阶层涌现，急需一套适合中国本土环境的私人银行理论来指导各私人银行业务的发展和扩张，满足高净值用户的需求。中国和世界上其他国家无论是在国家体制、文化传承还是经济政策方面的表现具有极大的差异，因此如何结合国外私人银行方面的业务经验和理论，形成中国特色的私人银行理论体系显得尤为重要。本文以WW支行为研究对象，提出了其对应的营销策略，对于各银行同业私人银行业务的发展具有一定的借鉴意义，对于丰富中国国情下的私人银行研究有一定的意义。
此外，本文以WW支行私人银行业务的营销策略为主要研究方向，基于7P营销理论的视角剖析了WW支行私人银行业务在营销方面的问题，并基于7P营销理论提出了具体的营销策略，介绍了从多方协同保障措施和人力资源保障措施两方面保证WW支行营销策略可以正确实施。对于WW支行私人银行业务的发展具有一定的指导意义。
从社会贡献的角度上看，本文首先意识到在经济新常态下高净值用户的动态持续变好趋势，对高净值用户的需求的变化进行了捕捉，如私人银行产品多元化需求和私人银行产品特色化需求，并提出相应的营销策略，实现M银行和私人银行业务用户的共赢，如服务标准化减少高净值用户的不满，线上线下渠道双通道策略方便用户办理业务等，对提高高净值用户满意度具有一定作用。
1.2国内外研究现状
1.2.1国外研究现状
(1)私人银行研究。Beaverstock[1]认为新的金融精英和私人财富管理零售生态的兴起，为私人银行的发展带来的新的发展机遇。以英国国内崛起的超级富豪群体为例点明私人银行一定要利用税务、法律、信托、遗产等综合资源，为这一代新贵富豪提供家族财富平稳传承的服务。JOON[2]认为尽管韩国邮政银行已向其客户提供了一些私人银行服务，但其私人银行服务尚未完全发展。Donghee[3]从有形服务展示方面刻画了私人银行的发展，认为韩国社会发展迅速，其结构变得复杂化和细分化，有必要分析私人银行业务的空间并进行研究和分析，以应对多样化的客户需求。Brovkina[4]从服务的消费者和提供这些服务的信贷机构的角度进行研究，认为俄罗斯私人资本管理市场的特征是与传统形式的私人银行相比形成的，具有高贡献、低资本、低波动等特点。
(2)私人银行营销管理。Ferreira[5]研究私人银行业务的产品策略时，提出要追求产品的多元化和考虑高净值用户的风险需求，在进行产品决策时，综合考虑了投资者的个人特征和法规所强加的其他特征。Gonzalez[6]同样也归结出，私人银行家需要对无数种产品及其特征以及每种产品对客户特征的适用性有深入的了解，以便能够根据客户的期望提供最佳的投资组合。Gallego[7]数据分析和知识检索在银行业中扮演着重要角色，强调了要对用户进行分层营销并基于数据分析为私人银行业务确定了用户的分层。同样的，Galina[8]认为私人银行部门中在高资产净值个人群体中制定策略并定义子细分市场是必要的，并以俄罗斯私人银行市场为例，为银行业务组合发展提供了建议。Malarvizhi[9]认为与公共银行和其他同行相比，私人银行已逐渐显示出更好的进步。该研究分析了五家领先私人银行、10种营销的反馈，并得出运营、能力和满意度这三个因素会影响私人银行业务在孟加拉国的成功营销。Ali[10]则通过来自不同时间段的客户观察，纳入环境驱动因素的影响，对私人银行业务的客户流失做出了预测。Lin[11]以建立企业和客户双赢机制为目的，以案例研究的形式，探究了高净值用户在私人财富管理方面的相关问题，引入了4C模型和5P模型等市场营销组合策略，其目的是分析和归纳与客户利润贡献有关的财务顾问属性，从而提出对从业人员的管理建议。
1.2.2国内研究现状
(1)私人银行业务发展的现状。张广宇[12]和曾梦玲[13]认为国内私人银行的发展现状由于没有受到各个部门的重视，因而整体上私人银行业务并没有在中国大地上繁荣昌盛。苏彬[14]指出私人银行业务的兴起和国内相关部门和机构对于个人资产的重视是分不开的，并指出私人银行在国内的竞争会越来越激烈，因此大类资产配置是未来银行同业中个人银行业务发展重要分支。冯瑶[15]和刘姗[16]表明了我国商业银行处于转型的关键期，高净值用户的不断增加为商业银行带来新的发展机遇，所有的银行机构都应把握这一机遇。吴小平[17]和张力[18]说明财富管理事关个人层面的发展、企业的发展和国家重大发展方向，金融的发展为私人银行业务的持续发展奠定了基础，指明了方向。
(2)私人银行业务的定位。郭晓蓓[19]介绍了私人银行的定位应该是为伙伴提供智慧，为高净值人群提供专业化的服务。云佳祺、华红梅[20,21]借鉴了国外花旗银行等私人银行的经验，提出中国的私人银行业务应该结合中国国情走差异化发展道路，指出未来的国内私人银行业务产品定位应该回归到以客人为本的理念上。齐剑琴[22]首先指出在股份制改革和上市融资的大背景下，我国商业银行仍然存在着一些问题，因此该学者对私人银行业务的战略和策略两个方面进行了再定位。滕悦[23]和桂詠评[24]指出我国银行在针对私人银行业务方面没有给与特殊的定位，经常将和大众业务联系紧密的浅层次业务与高端的私人银行业务共同经营，这并不能体现出私人银行业务的尊贵感，毕业[25]则从品牌定位的角度剖析了私人银行应该进行品牌再定位。
(3)国内私人银行业务的客户发展营销。2010年，毕春燕[26]认为高端的富裕阶层以及高净值用户事业心较强，却在投资理财方面不甚敏感，国内私人银行部门应当注意这一现象。朱宇[27]利用“二八法则”分析了现有的私人银行特征，发现不仅新增银行用户群体大多是普通用户，而且用户等级也呈现出明显的金字塔形状。农银大学武汉培训学院课题组[28]通过调研发现，我国私人银行用户出现年轻化趋势，高净值用户客群的行业和职业也更加趋于均衡，需求因此更加的多元化。郭彦男[29]通过研究发现，我国高净值用户的需求发生了变化，用户更加青睐于差异化的、有国际视野的、涉猎领域宽阔的、风险更高从而收益更高的私人银行产品。中信银行私人银行中心与中央财经大学中国银行业研究中心联合课题组[30]通过调查显示，我国高净值客群用户特征整体上表现为“一代”或“一代半”富人，大体量的用户是企业主或者企业主的代持人，通过家庭财富继承的只有少部分人，并且整体上趋向于年轻化。
(4)私人银行业务发展的管理研究。在私人银行业务发展管理层面，众多研究者也展开了研究。符碧野[31]剖析了当前财富构成、创富来源、高净值人士的新需求等情况，指出私人银行业务发展的管理应当强调集团和企业内部的资源协同，并且打造本行特色等。周琰[32]社会财富结构调整是当前私人银行业务调整的主要原因。冯瑶[33]、刘建忠[34]指出新形势下，私人银行业务发展的管理应当注意更新管理层的观念，完善私人银行业务的业务体系。王莹[35]和王菁[36]区别了财富管理和私人银行管理，提出私人银行业务发展的管理应当注重形成有差异化的财富发展。南洋[37]立足于2018年发布的资管新规，洞察了新转型背景下私人银行产品同质化严重、理财产品严重畸形等严峻形势，提出私人银行业务发展的管理应当注重大类资产配置的理念，以及应对分化的产品需求。赵燕[38]认为私人银行业务的面临的风险主要为市场、信用、操作、声誉和法律等方面的风险问题，提出私人银行业务发展在管理上述五种风险时的防范措施。张小东[39]和曹宁青[40]指出在云计算和大数据背景下，私人银行业务的管理应当注重多方位管理创新，要依托技术手段、打破银行内部部门间的分立与隔阂并加强金融科技应用。
1.2.3研究现状评述
私人银行发源于国外并历经多年的稳步发展，因此国外的私人银行理论为国内私人银行理论的发展奠定了基础，近几年来，同为亚洲国家的韩国在私人银行业务研究方面势头正猛，相比较而言，我国作为仅次于美国的第二大经济体，在私人银行研究方面由于种种原因并未得到充分的发展，整体研究结构并未形成体系，细化研究更无从谈起。但是，值得注意的是国内研究者针对我国具体的国情进行了相适应的具有中国特色的私人银行理论，如新常态下的私人银行定位问题、客户特征转变研究，以及对应的营销策略研究等。本文拟立足于中国国情下WW支行的私人银行营销策略，对WW支行私人银行业务发展进行探讨。
1.3研究内容及方法
1.3.1研究内容
本文以WW支行私人银行业务作为研究对象，通过M银行目前业务现状分析以及存在的问题进行剖析，基于7P营销理论给出WW支行私人银行业务的营销策略，并介绍营销策略的保障措施，为提升M银行私人银行业务的业绩作出贡献。本文技术路线图如下图1-1所示。
第1章描述了WW支行私人银行业务营销策略研究的研究背景，并阐述了本研究对于国内私人银行业务、WW支行私人银行业务的发展以及高净值用户所具有的意义，对国内外私人银行研究状况等方面进行梳理。最后介绍了本文的研究内容和研究方法。
第2章介绍了私人银行的定义和特点，然后介绍了7P营销理论的主要内容，主要从7P营销理论的来源、7P营销理论所包含的七方面内容和内涵展开，并简要介绍了其与4P理论相比较的特点。最后介绍了市场细分理论。
第3章首先给出了了M银行和WW支行的基本简介，然后就WW支行当前的产品架构、业务模式、客群情况和私人银行未来的发展趋势等营销情况进行介绍，剖析了WW支行私人银行业务在营销中面临的问题。
第4章首先介绍了M银行的政治、经济、社会和技术营销外部环境，然后用波特的五力模型从行业内现有竞争者、替代品、潜在进入者等五方面分析了其面临的行业环境，最后利用SWOT模型分析了M银行面临的内外部的优势与劣势、机会与威胁。
第5章首先进行了客户细分，然后基于7P营销理论，从产品策略，价格策
略，渠道策略，促销策略，人本策略，有形展示策略和过程策略等实现营销策略的优化。
第6章主要介绍了保障以上营销策略的保障措施，从经理与客户协同、部门与部门协同、私银中心与支行协同等方面介绍了多方协同保护措施，从培养专业化团队、践行人才发展机制等多方面落实人才保障措施，最后从制度和文化方面介绍了保障营销策略实施的措施。
研究背景及问题提出
国内外研究现状
私人银行业务营销环境分析
外部环境
私人银行业务营销策略优化
基于7P的营销策略优化
图1-1技术路线图
1.3.2研究方法
(1)理论分析与实证分析相结合的方法。通过7P营销理论的理论分析，应用到WW支行私人银行业务发展策略中，实现理论研究和实证分析相结合。
(2)文献研究法。通过搜集国内外关于私人银行的研究，整理出当前关于私人银行的研究动态，明确当前私人银行发展的客户特征、管理特征以及私人银行的定位等。
(3)案例分析法。本文将WW支行私人银行业务作为研究案例对象，对M银行私人银行业务的营销现状、业务模式等进行全面分析，运用问题导向型思路，通过定性加定量的方法解决其营销问题，以此来优化WW支行私人银行业务的营销管理模式。
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第2章核心概念及相关理论基础
2.1私人银行业务理论
2.1.1私人银行内涵
私人银行是为了满足高净值人群的个性化需求，为其提供定制化的投资理财产品和服务的金融机构。私人银行业务实操性强，从各大权威性银行定义和各科普类知识库对私人银行的定义上看，目前国内外均没有形成权威的、统一的私人银行定义，且国内外关于私人银行的准入范围、服务对象和业务内容都存在差别。谈及私人银行，大众的首先反应是富裕阶层、高端定制、生活层次等内容，因此理解私人银行可以从其服务的对象和服务的内容两方面进行区分。首先，私人银行服务于高净值用户，成为私人银行用户需要一定的财富门槛。国内外各大银行关于这一门槛的要求不尽相同，这主要是由于各大银行各自的发展战略和发展规划不同而导致的，国内银行一般的开户条件是100万美元或者600万人民币，如瑞士银行的金融资产1000万元人民币要求和工商银行的800万人民币要求等。其次，从服务内容上理解私人银行，服务内容包括存款贷款等基础服务、在理财师引导下制定的财富规划服务、基金和贵金属等金融投资服务、家族信托为代表的信托服务和移民服务等增值服务。
私人银行业务的本质是财富管理。无论私人银行的经营模式发生如何变化，但是其核心业务将保持不变，私人银行业务就是各大银行所针对高端客户的财富管理。主要分四个步骤：
第一步：财富积累。这是追求个人财富的起点，有了第一桶金，才有了管理财富的可能。这时财富管理的目标就是财富不断增加，保证现金流的稳定，防止资产锐减和现金流断裂。
第二步：财富保护。有了钱之后自然想如何保管好钱，防止财富在风险中损失。财富一直是处于风险之中的，它以现金形式存在时，面临通货膨胀，以股权
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形式存在时，面临股权贬值，债权违约等。所以保证财富的购买力不明显降低，保证财富数量不出现亏损特别重要。
第三步：财富增值。财富保值基础上希望有增值。增值手段有很多种，如房产、股票、基金、艺术品等，但这些都有较高的风险，如识别风险、管理风险，所以财富增值阶段的目标实现需要很高的专业性。
第四步：财富传承。财富传承不仅要传资金、股票、房产，最核心的是传承上一辈的精神；还要避开税务筹划、CRS、遗产税开征风险，所以遗产税规划工具的选择、法律咨询、家族信托、大额保单、家族办公室等管理手段特别重要，因此要采取保障措施保证以上工作的安全性。
2.1.2私人银行业务特点
私人银行是为客户的财富、事业、家庭和生活方面提供资产规划服务，它是一站式全方位的服务体系。主要特点如下：
(1)个性化、量身定制。一般客户是批量和标准化的概念，通常不会考虑每一个投资者的需求，产品结构是固定的。区别于大众用户，私人银行业务往往面向各银行定义的高净值用户，由于私人银行用户往往在财富管理、家族信托等服务上表现更大的兴趣，所需要的产品更需要进行个性化的量身定制过程。各大银行用资产配置的方法和理念，科学地为客户量身定制产品组合，也就是说这个资产组合只满足这个客户的需求。个性化、量身定制特点是私人银行业务的首要特点，这主要是由于其所服务的对象特征所决定的。
(2)综合化、全方位。综合化体现在不仅是财富管理服务，私人银行业务还提供大众银行服务、金属投资服务以及法律服务、税收筹划、海外资产配置、家族信托、慈善基金、高端医疗子女教育等增值服务。全方位体现在覆盖客户和其家族的整个生命周期，从继承遗产、管理财产到规划遗产等整个生命周期。
(3)专业化、高品质。专业的投资顾问咨询服务，需要资产配制的专业能力，包括对市场的研判能力，对各类金融产品的熟悉和分析能力，根据资产配置理论(马科维茨，美林时钟，生命周期)结合自身的投资哲学，进行产品选择的能力。由于高净值用户往往具有个性化需求，因此需要高端人才输送知识、传递财富价
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值，体现私人银行的专业化内容，在产品营销和产品服务过程中体现出所提供产品的高品质。
(4)私密性、尊贵性。私密性、尊贵性是私人银行业务的本质要求，私人银行面临的用户是高净值用户，巨大的财产信息外漏轻则招致社会排斥，重则泄露竞争性情报信息导致竞争对手的胜出。因此，从高净值用户的角度去考虑，私人银行业务必须满足私密性的要求，并通过独一无二的定制方案等体现尊贵感。从某些方面讲，高额的私人银行服务收益可以部分归结于私密性服务。
2.27P营销理论
2.2.17P营销理论来源
7P营销理论是一种发展起来的、近期较多被研究者和实际从业者所使用的市场营销理论。由于美国在二战期间及之后经济的迅速崛起和繁荣，市场营销学诞生于20世纪初期的美国。自其产生之后，市场营销学不断产生新的理论和分支，如4P营销理论和4C理论等，这些理论为市场经济的不断发展、为盈利性组织和非营利性组织了解用户需求，提高产品或者服务的质量，增加组织效果方面做出了巨大贡献。当今的市场营销学，发生了根本性变化、实现了大范围发展，已经不仅仅是企业管理领域的专属，因其根据时代的进步和科技的发展，依然与人类学、行为科学、计算机科学等产生了更紧密的联系，成为了一种交叉的、使用多种技术的管理学科。
市场营销的概念随着时间的推移也在不断更新、变化从而更好地指导管理者以及相关学者对市场营销的整体理解，以及实际从业者对市场营销的应用情况。1985年，美国市场营销协会(AMA)对市场营销的定义更加的完整和准确，不单单使用一句话概括市场营销的概念，而是扩大的产品的概念、囊括了非盈利性活动、更强调交换过程、更突出计划的制定等。而这之后，也有学者呼吁，市场营销不是只是盈利性活动，而是传递价值的活动，是组织职能的一种体现。市场营销核心是需求、本质是竞争、灵魂在创新以及初心在责任，它的最终目标是满足目标用户的“需求或欲望”，它能否顺利进行在于顾客满足的程度和交换过程中营销管理的水平。
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4P营销理论是1960年，学者麦卡锡提出的一种营销组合策略。他包含了实物形态的营销方面：产品、价格、渠道和促销。在4P营销理论当中，产品策略是其他策略的出发点、根本点，决定了价格、渠道和促销的实施效果，也是一切营销行为的基点。产品策略是企业做出生产经营方向决策时首要考虑的因素，它决定了组织要生产什么质量、外观和成本的产品或者服务，并要为什么样的顾客提供服务，从一定程度上讲，它决定了企业生存的优劣状态。价格策略是指为了吸引顾客完成服务交换，所设置的有技巧的、有竞争力的用户需要支付的货币数量。企业往往为了维持生存、获得更大的市场占有率而围绕价格策略做出全方位的分析，相关的分析方法也有很多，但是往往需要考虑产品的生产成本、经营成本和市场竞争状况等制定，常用的方法有以成本为导向的定价法、以需求为导向的定价法、以竞争为导向的定价法等方法。分销渠道策略是产品生产到交付用户的必由之路，可以根据不同的标准划分为不同的渠道，如直接渠道和间接渠道、单渠道和多渠道等，值得注意的是，线上渠道成为经济新常态下各企业关注的热点。促销策略通过人员推销和公共关系等促销方式，吸引客户关注企业产品并最终完成产品购买的过程。
2.2.27P营销理论的内涵
7P营销理论是Booms和Bitner在仔细研究4P营销理论的基础上，结合营销管理理论的新发展和营销管理实践的新洞察，结合服务营销的特点，经过定义、过程、区别等的具体理解，提出的市场营销组合新理论。7P营销理论含义有如下七个方面：
(1)产品策略。产品策略本身就是众多市场营销战略的重要组成部分，它代表着一定程度上企业的性质以及组织对于消费者来说的印象。产品策略要求做好产品的产品组合的长度、产品组合的深度和产品组合粘性。因此，在私人银行业务，做好产品策略意味着充分理解私人银行业务潜在产品、私人银行业务附加产品、私人银行业务期望产品、私人银行业务形式产品、私人银行业务核心产品的五个层次。
(2)价格策略。价格策略是指企业为了吸引用户、维持企业生存和实现企业扩张的目的，指定的有竞争力的价格。不同于其他行业的其他产品的定价策略，在
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私人银行业务，做好价格策略受到很大的限制，国家政策对于金融领域实施了管控，因此私人银行领域做好价格策略只能从微调价格方面入手。
(3)渠道策略。渠道是连接生产端和客户端的通路，是对企业生产的产品或服务传输至用户手中的运载方式和重要手段。为了提高产品的转化率，渠道策略往往要求多元化、简便化、易使用化。渠道策略可以集销售，售前、售后服务于一体，实现顾客资料便捷化查询、服务等过程，提高产品成交率，提升用户体验。“得渠道者得天下”，渠道的重要性已经被一次又一次的商业实践所证明。当今，如何结合云平台实现渠道的更新和优化，是决定渠道策略成功与否的另一个重要因素。
(4)促销策略。促销是一种促进产品或服务更大范围地被用户群体接受，提高产品知名度的一种谋略和方法。促销是促销信息从信号发出端到信号接收端的完成过程，并且使信号接收端的顾客产生购买动机并实施购买行为的过程。促销的本质是与用户的沟通，因此促销人员采用什么样的沟通技巧、沟通方式等都是影响促销策略效果的要素，因此促销策略要求促销的效率化和科学化。
(5)人员策略。7P营销策略的人员策略的核心思想是在企业所生产的产品或服务被消耗的过程，所有与产品或者服务有关的人员均与产品的消耗的有关，这一核心思想的主要强调了所有员工在产品营销过程中的作用，高质量的产品营销不能只依靠销售人员的努力，从高级管理者到基层管理者，从高级技术工人到初级技术工人，从销售主管到销售人员等都负担着产品销售成功的使命。人员策略要求企业要对所有的员工进行合理、适量的培训，使其具备应有的技能，深化产品营销的思想。
(6)有形展示策略。有形展示策略实质上是将无形的服务转化为有形的物理实体，帮助顾客感知企业文化、企业特色等内容。做好有形展示策略，实际上就是做好企业特色和企业优势的物质化表现，如体现企业理念和企业宗旨的公司标志，以及体现专业化的内容的销售人员着装、配饰等。优质的有形展示不仅让员工工作的更舒心，更重要的是使得客户形成良好初步印象、获得美好享受，增加了顾客对企业的信任感并可以有效提高企业的形象。
(7)过程策略。过程策略注重对产品营销的每一个环节进行把控，强化每一道流程，做好产品或者服务流程的标准化，做好应对突发状况的应对等。过程管理实际上强调在产品营销过程中，实行服务流程标准化、管理标准化等服务标准化。
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标准化是维护产品成本、把控产品质量的重要举措，着眼于产品构思到产品销售过程中具体操作、具体岗位、具体任务的落实，实现组织、资源、内外关系的协调和整合。
相比于4P营销理论，7P营销理论增加了三个内容，增加了服务营销的内容，使得在制定相关组合营销策略时，管理者和营销人员能够更好地换位思考，站在用户的角度思考问题，使得营销策略更精细化。人员策略可以理解为以人为本的理念，以客户为本就要明确用户需求并满足客户需求，以员工为本既要让员工感受到公司的人文气息，又要保障员工具备相应的私人银行业务职业特征。有形展示策略也是站在客户角度，让用户体验到服务的有形转化结果，同时，注意服务过程的标准化、舒适化，减少用户不满，提高满意度。7P营销理论实现了外部环境与内部环境、宏观与微观、产品与服务、粗放与精巧的统一，更适用于现代化营销策略的开展。
2.3市场细分理论
市场细分理论(STP)的三大关键要素分别为市场细分((MarketSegmenting)、选择适当的目标市场((MarketTargeting)和市场定位((MarketPositioning)，这三大要素是营销策略研究和制定的基础，也是目前应用最为广泛的市场营销理论。大部分企业为了确定自己研发的产品和服务的位置情况，都会首先运用STP理论找出自己的目标市场，然后在选出的目标市场里进一步明确。
作为分析市场的一种技术，市场细分就是一个市场分类的过程，其具体定义是指营销者首先要通过详细的市场调研，尽可能准确地了解影响消费者做出购买决策的原因，如消费者个人偏好、购买习惯等，再根据不同消费者之间的差异，精确的将某一产品的市场划分为若干个消费者群的过程。这样划分得到的每一个消费者群都是由一些需求非常相似的消费者群体组成的，每一个需求相似的消费者群就是一个细分市场。
目标市场的概念最早由美国的营销学教授麦卡锡提出，简单来说就是把具有相似需求的消费者看作是一个特定的群体。经过市场细分后，可以非常容易的锁定目标市场并进行归类，再结合相关的市场营销策略，企业可以更好的生产差异化的产品和服务来满足不同细分市场的客户。
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20世纪70年代美国学者阿尔·赖斯提出了一个非常重要的营销学概念-市场定位。该概念指出企业应该对潜在的目标客户进行心理营销，即通过设计一系列的程序，逐步建立起产品、服务和企业在潜在客户心目中的特定形象和个性特征，最大程度的给客户留下深刻印象并保留独特位置，得到客户认同，最终形成企业的竞争优势。市场定位的本质是要让本企业与其他企业的产品之间产生明显的特征差异，并且这种差异要能让顾客直接感觉得到并且留下深刻印象，这样才能在顾客心目中保留特殊的位置。
市场定位的概念和传统的产品差异理念很容易混为一体，两者之间虽然关系密切，但是却有着本质的不同。市场定位是企业通过产品鲜明的个性来塑造其在市场上的独特形象，而产品差异化一般体现在产品的结构设计、性能表现、强化和放大差异因素也体现在质量和形状包装上，产品差异化是一种产品思维，通过产品的独特使用体验进而形成产品的独特形象。产品差异化是实现市场定位的过程，但一定不是市场定位的全部。
2.4本章小结
本章内容主要介绍三部分内容，一部分是私人银行的介绍，包括私人银行的定义和私人银行的特点，另一部分介绍本章使用的理论基础，即营销组合策略中的7P营销策略，分别介绍了7P营销策略的来源和内涵。最后是市场细分理论。
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第3章WW支行私人银行业务现状分析
3.1WW支行简介
1996年，在我国首都北京，M银行正式成立，这一银行是中国大陆首家由民间资本设立的商业银行。M银行自成立至今，获得了多项中国银行业荣誉表彰，为达到成为银行业领先地位而不断努力。M银行在2003年全球竞争力组织所开展的针对中国所有上市公司的竞争力评价中，M银行位居第三位。2020年，获得《2019胡润中国500强民营企业》第19位的好成绩，受到“2019年中国银行业100强榜单”第10位的肯定认证，获得福布斯全球企业2000强榜第9位的有力地位。
Q市虽然是地级市，但是作为首批沿海开放城市之一，是中国最早的自主通商口岸，经济的快速发展，使得各大银行纷纷设立支行网点以迎合顾客需求。M银行在2010年亦抓住机遇，设立了WW支行。自Q分行开业以来，不断地做大、做强并实现稳步、协调和快速发展。WW支行在激烈的市场竞争中不仅站稳了脚跟，并且实现了业务增长和发展，进入了有竞争力的金融市场。在总行的领导和支持下，Q分行收入水平稳定增长，运营效率实现提升。风险管理不断加强，资产质量基本稳定，提升全面风险管理能力，积极建立全面风险管理体系，提升风险管理水平尽力强化洗假风险管理体系，为业务发展和改革转型保驾护航。建立和推进问题资产专业化经营管理工作机制，提升银行问题资产清收处置效能。2019年，Q分行积极主动应对市场和监管环境的新变化、新挑战，坚持改革特型和业务完展两手抓，以转型促发展，加快产品创新升级，推动业务模式从粗放型向资本节约型转变，持续做大做强业务。客户分层管理体系改革、企业家客群综合服务与公私联动机制改革、顺应资管新规下的产品体系改革，业务取得历史性突破。
2019年，WW支行私人银行中心成立，这是河北省七家二级分行中的一大亮点，是该行全国异地二级分行中首家获批的私人银行中心。截至2020年8月，Q分行管理的以600万元为门槛的高净值私人用户达标客户共计217户，并
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且金融资产规模高达28.45亿元。依托全货架产品平台，专属的客户经理，专业的理财团队，优秀的产品经理共同服务的模式，通过提供资产配置规划，基础养老保险的配置，海外医疗，家族信托的设立以及法律税务规划等的咨询服务，在高净值客户服务上得到了长足发展。但是，最近几年境内外资本市场变化莫测，全球经济持续复苏，金融市场动荡加剧，国内优质地产等非标项目的减少，WW支行私人银行业务如何顺势而为借鉴先进经验，整合自身资源加强竞争优势，是实现进一步发展、影响M银行私人银行整体布局的重大事件。
3.2WW支行业务营销基本情况
3.2.1营销基本模式
WW支行现有私人银行业务营销模式呈现出“一体三翼”的特征，其中“体”是指以WW支行私人银行业务以财富管理为主体，“三翼”分别指WW支行私人银行业务“投行＋”的特色，国际化的方向，“互联网＋”的
工具，从而打造和形成具有特色的私人银行业务体系。现阶段国内私人银行业务的工作重心仍然是财富管理业务，并且以理财投资为核心，向财富传承进行拓展。运用“投行＋”全行资源，率先在行内建立了一支具有鲜明特色的私人银行投资投行顾问团队，进一步提升WW支行在私人银行业务方面的核心竞争力，培育“企业家级私人银行客户”特色客群。以国际化为方向，打造全球视野的一流私人银行业务体系。向“互联网＋”的投顾模式拓展，提升存量客户体验，吸引年轻新高群体。
M银行私人银行模式，是集零售业务、资管业务、投行业务为一体的高收入型模式。其中，零售业务包括形成客户分层服务体系、提供分支行网点及在线渠道的支持，如支行柜员、客户经理、手机银行、网上银行等。支持一般零售银行产品的提供，如存款产品，贷款产品，支付结算服务等。资管业务包括建立主动形式的资产管理能力，打造私人银行理财池和产品线。建立专业资产管理团队，掌握面向市场的资产配置管理能力。搭建能够合理选择时机，投资标的投决框架，并建立风控机制。投行业务包括运用投行＋的理念，整合全行资源，建立一支私人投资银行顾问团队，进一步提升核心竞争力，服务好企业家级私人银行客户群体。
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3.2.2产品架构营销情况
WW支行私人银行的产品货架以固定收益类产品和配置类产品为主。产品货架的产品主要分为组合投资类产品和单一代销类产品。组合投资类主要运用大类资产配置的理念，来帮助客户获取，在投资管理上体现了M银行主动投资管理的能力。单一代销类产品，主要是精选机构单发产品，提供一站式产品选择平
台，例如股票类的私募基金、高端保险、信托等。
(1)类固定收益类产品货架。M银行产品货架的具体产品如表3-1所示，类固收的产品货架中主要包含理财和代销两部分，财富宝和非凡私享款是M银行自主经营和管理的产品，具有典型的M银行特色的固收类理财。代销的产品是M银行各部门牵头从行外三方公司合作的项目进行募集的产品。私人银行的产品风险等级是不同的，对于不同的投资者偏好进行产品的选择和适配。
表3-1产品货架
产品产品
属性名称
开发
部门
销售
产品投向
渠道
周规销售投资
模起点期限
风
适合客群险
理财
代销
财富宝
非凡
私享
款
华能
信托
五矿
信托
中铁
信托
私人银行部
资产管理部
私人银
行部公司部
同业部
项目+委外
多种资产
项目
项目
项目+同业
柜台、手机银行、网银
不定
40亿
不定
20亿
20亿
100
万
50万
300
万
300
万
300
万
4个月
3个月
1年
1年
2年
2级
2级
3级
3级
3级
风险承受能
力低偏向短
期限的投资
者
风险承受能
力高追求较
高收益的投
资者
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(2)配置类货架。配置类货架中产品可分为净值型产品、保障类产品、海外产品和信用卡四种类型。净值型产品可以满足高净值客户多样的需求，增加客户粘性，提高综合收益，因此分行应积极开展产品路演，提升对复杂类产品的理解与销售能力。保障类保险产品往往以“客群经营”为出发点，因此应当引导客户树立资产配置理念，同时兼顾年度考核任务目标，主要挖掘客户对保障型保险的需求。高净值客户海外资产配置需求日益增多，因此应增加海外产品的销售力度。信用卡交叉营销可以提升WW支行交叉高净值客户内生增长动力，因此全面解决私银客户对高端信用卡需求，是私银条线长期获客、增长的来源。M银行配置类产品货架的具体产品如表3-2所示，
表3-2配置类产品货架
销售
产品属性产品名称销售渠道周规模
起点
投资业绩比较
风险
期限基准
净值型理财
保障型
海外产品
信用卡
慧赢添利
荣竹一年定开
和谐康顺
平安福耀
大家保险久久
百夫长
柜台、手机银
行、网银
柜台、手机银
行、网银
柜台、手机银
行、网银
柜台、手机银行、网银
柜台、手机银行、网银
网申和上门办理
20亿
20亿 1万6个月
1万1年 2级
3级 3.5%-5.0%
4.0%-6.0%
不定
不定
不定 1万
3万
2万 6年
终身
终身 2级4.61%-5.0%
万能账户历
2级史业绩5%复
利滚动现价合同中
2级体现3.5%复
利计息
海外信托和保单专属定制
10万额度起，全年享受全球级别多项贵
不定
宾服务
3.2.3客群营销情况
(1)2020年私人银行业务客户基本情况。截止2020年8月末，Q分行私人银行客户达到217个，金融资产共计29.6亿元。截止2020年10月末，Q分行私人银行客群规模序时进度完成率为96%，净利息收入序时进度完成率为94%，净收
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入和净非利息收入超额完成序时进度，但四季度仍存压力，具体情况如表3-3所示。2015年至2020年8月期间，Q分行600万以上客户年化增长达到10%，增
速整体呈现逐年递增的趋势，其中2018年增幅达18%，达到增速的顶峰。但是自2019年后，私银客户级全量客群增速出现放缓趋势。通过以上分析可知，Q分行整体私银业务现状整体上表现良好，收入指标可达到预期估计，但仍需努力扩大客户规模，提升用户体验。
表3-32020年私银客户和利润增长情况
主要指标8月末规模8月末新增序时进度完成率较年初增幅
达标客户数
金融资产月日均(亿元)
净收入
净利息收入净非利息收入其中：销售端其中：产品化
一、规模指标
21721
29.60.36
二、收入指标(万元)
28.61
12.12
16.49
10.23
4.96
96%
—
107%
94%
109%
—
—
11.30%
10.80%
同比增幅
25.90%
2.30%
49.70%
60.20%
28.40%
(2)Q分行私人银行业务核心用户。Q分行私人银行业务的核心客群以理财型私行客户为主体，以企业家级私行客户为特色。Q分行的高净值客户以理财型的客户为主要目标群体，以在行金融资产在600万以上的客户为主要私人银行客户的门槛，对于超高净值客户以及企业家级客户被赋予更加细分的层级，如上市公司实际民营股东及控制人，家族企业主，超高净值客户在Q分行金融资产3000万以上的客户等。贵宾客户各层级非储ROA偏低，5万以上的贵宾客户非储ROA变化曲线趋于平滑如下图3-1所示。
目前Q分行客户传统理财产品占比过大，资产配置不充分，客户投资行为趋
同，造成整体中收增速缓慢，客群分层经营效果未充分体现。以上这些超高净值客群的行业比较集中，主要分布在房地产、环保、新能源、医疗健康、教育、农业、食品加工、文化、金融、互联网和高端制造等领域。业务需要一般是股权质押、定增、上市公司股东股票增持、家族基金等不同于简单理财型的客户需求，所以针对两大客群不同的特点提供不同的相关服务。
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图3-1非储金融资产ROA各客户层级占比
3.2.4营销部组织架构
M银行私人银行部，下设8个科室如图3-2所示，包括：策略和经营分析室、市场企划室、业务支持室、海外分部、投资顾问室、投资研究室、全权委托室和产品管理室。策略和经营分析室负责各分行和销售团队的业绩指标和考核规则，经营业绩的推动督导，统计私人银行业务管理和经营数据，人员编制和预算分配管理，规划筹建私人银行部等。市场企划室负责统筹私人银行品牌宣传和市场营销工作，负责规划、组织全国性营销宣传活动，负责行业奖项申请、领奖的具体工作，负责根据私人银行客群定制专属礼遇，负责管理外部服务提供商。业务支持室，负责统筹管理私人银行业务相关运营、科技、合规、法务等具体工作，负责编写私人银行相关的各种操作手册。海外部，主要负责统筹M银行私人银行业务在香港的经营管理。投资顾问室，统筹管理派驻分行的私人银行投顾，通过培训、路演等多种形式向前线销售团队灌输资产配置理念，组织关于私人银行产品的学习、考试，负责私人银行核心产品(家族工作室和全权委托产品)的销售工作。投资研究室，负责宏观策略研究，并定期编撰投研报告、国内外主流产品研究、筛选能满足投资策略的具体产品，由20余人组成，主要来自基金公司，券商等专业投资机构。全权委托室，主要负责管理全权委托客户的投资运作，并设计相关金融产品。产品管理室，负责统筹管理私人银行代销类产品的准入工作，包括尽职调查、费率谈判、售后管理、销售额度分配等具体工作。
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零售
私银总部
图3-2M银行组织架构
WW支行是充分考虑到当前Q市高净值用户的增长情况，及时地在2019年设置了相应的部门以满足客户需求。M银行关于私人银行业务的总布局情况为以客户为导向，首先优先设置于各省各市的一级分行，设置私人银行部，其次，根据当地经济发展水平和高净值用户在数量、质量等方面的分布以及需求情况，设置市级的私人银行分布。并于市分行设计财富管理中心进行集中管理、服务客户，于支行和网点层面设立充足的理财经理应对区域性客户、实现便捷化服务。Q分行的私人银行部目前形成了由一名总经理，一名财富顾问，对接支行16名理财经理形成全方位、动态化、细致化的用户管理体系，并由理财经理进行客户维护。
3.3WW支行私人业务存在的问题
3.3.1产品策略问题
WW支行私人理财产品设计目前存在两方面的缺陷，首要缺陷是缺乏产品分层的体系。高端客户需要私人定制化的产品需求，家庭资产配置的综合性要
求较高，但是目前WW支行产品维持在以单一固定收益类产量为主的状态，缺乏税务，家族企业传承，海外业务，家族信托等私人化产品结构，这导致客户维护断层，产品客户金融资产的转移和流失。如下表3-4所示，WW支行私人银行核心产品渗透率低，私银客群的非货基渗透率高于贵宾客群、保险渗透率
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低于贵宾客群，并且在私银客群中，3000万-1亿以上客户的非货基渗透率、保险渗透率均低于私银客群的均值，需求明显未满足，产品配置并不到位。
表3-4复杂产品渗透率
客户层级客户数总数非货基渗透率保险渗透率
私银客群
贵宾客群
9.[10000,+)1
8.[5000,10000)4
7.[3000,5000)11
6.[800,3000)126
5.[600,800)75
合计217
4.[100,600)2089
3.[30,100)5301
2.[5,30)10677
0%
0.7%
6.4%
12.1%
11%
10.3%
6%
3%
4%
0%
1%
6.8%
10.5%
12.7%
8.9%
13%
14%
19%
但是主要存在的问题是私人银行的产品结构单一，固定收益类产品占比较高，并且定价没有优势，无市场竞争力，同质化产品占比较高，产品额度紧张，供应不连续，经常有客户资金到账，购买不到产品的情况，需求客户资金闲置至少一周才能有新的额度发放，还要处于抢购的状态，导致客户体验感差。客户资产配置业务的核心是WW支行要有好的产品，因此高价值的产品资产配置是满足客户需求、提供高质量服务的前提。因此，WW支行需要建立采用开放式的产品平台、部门自创、行内协同、行外引入并驾齐驱的产品多元化方法，同时在产品的售前、售中、售后要进行全生命周期的管理，并梳理目前Q分行私银条线产品，通过自身优势和短板的分析，优化产品准入机制。
3.3.2定价策略问题
价格是7P市场营销理论的重要组成部分，在产品营销过程中占据不可撼动的地位，WW支行在私人银行产品营销过程中，必须注重相关产品的价格，
因为这直接影响客户成交率进而影响银行的经济效益。一般认为，影响某品类产品的价格的影响因素有产品成本、市场供需情况、产品市场的竞争状况以及产品的价格弹性等。WW支行私人银行产品本应该与同业间的产品保持垄断竞争状态，但是事实却是WW支行目前采取的是以竞争对手为导向的定价策略。
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各大银行的私人银行应该是相似但不同质的状态，但是实际上各大银行的私人银行产品往往趋于同质化，因此导致业界选择的均为以竞争对手为导向的定价策略，价格总是在某一界限上下轻微浮动。如建设银行就采取“薄利多销”的策略吸引私人银行客户，获得用户转化率。但是，长期这样的发展是不利于各大银行的。差异化产品策略是差异化定价策略的首要前提，但是差异化定价策略是不够的。差异化价格策略的方案、差异化价格策略的流程或者差异化价格策略的步骤等都是需要慎重决定的事务，遗憾的是，并没有相关研究解决这一问题。
3.3.3渠道策略问题
目前WW支行营销平台相对单一，主要以私人银行分支机构、实体网点营销渠道为主，以手机银行、电子银行等形式的手机端服务为辅。这带来的问题是大程度地依托物理网点的营销渠道导致进店的客户多为老年人客户阶层，年轻上班族很难进店或者只有在开卡必须到物理网点的时候才进店的情况，进而导致客户营销非常困难。单一的分销模式可以满足大众客户的日常需求，但单一的分销模式并不完全适应于WW支行私人银行客户服务。
WW支行在私人银行专属网点尚且未敲定的情况下，网上渠道或许成为吸收高价值用户的重要手段。但WW支行数据化及系统应用程度低、平台建设亟待优化。数据化营销体系是高端财富管理的必备基础，是新时期财富管理转型的核心驱动因素，因此WW支行需要提高线上渠道数据化及系统应用程度、优化平台建设。此外，短视频、今日头条等互联网媒体沉淀了一批优质的用户群体，其中年轻群体占比较大，而WW支行又具有吸引年轻一代客户的目的，因此，打造基于互联网的线上渠道也是势在必行的。
3.3.4促销策略问题
M银行整体的品牌推广力度不够，随着互联网时代的发展，人们使用电子媒介的频率越来越高，客户的年龄也越来越年轻化，所以进店的客户越来越少，而且偏向于老龄化，所以网络媒体的品牌宣传很重要。据Q分行统计，近6个月通过促销活动进入Q分行的用户年龄分布中，年轻高净值用户(25岁以下)占总高净值用户数量不足14%，青年高净值用户(25岁至45岁)占总高净值用户数量23%，
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而中老年高净值用户(45岁以上)占总高净值用户数量63%，该年龄分布的具体情况如下图3-3所示.
图3-3通过促销活动进入Q分行的用户年龄分布
实际上，通过促销活动进入Q分行的用户当中，中老年群体占据较大比重，但是随着用户年轻化的发展，当前的促销活动并未充分吸引到年轻用户的关注。此外，总行端在网络媒体的品牌宣传的力度是很低的，有的也只局限于个别分行自行和第三方媒体的合作，并且合作的平台宣传力度有限。总行的推广资源和政策多倾向于一线大城市的一级分行，例如北上广深，而二级分行在关注度和资源上都是非常匮乏的，所以不同区域的私人银行客户的M银行私人银行业务的认知上是存在差异的，不统一的。私人银行客户的质量都是非常高的，对服务的要求也是很高的，所以宣传的不统一导致了客户对品牌形象的质疑和认知落差。
3.3.5人本策略问题
净值化时代的来临，催生了私人银行业务用户更高的需求，这极力要求私人银行回归以客户为中心的本原，即回归“以客人为本”的理念。现有的银行从业人员经常混淆资产管理和私人银行服务的概念，将私人银行服务简单地理解为仅仅是产品管理，从而银行从业人员往往追求投资业绩的良好表现和资产管理的价值创造。但实际上，私人银行服务立足于私人银行产品的全寿命周期，立足于客户的角度，为用户提供顾问式的服务，提供服务于人的温暖艺术。
此外，支行网点理财经理往往“单兵作战”服务私银客户，缺少专业化的团队支持，人才流失严重，缺少“以员工为本”的理念。缺乏有综合配置能力，能为高端客户提供海外服务建议，税务筹划，以及企业经营的专业化综合性人才。
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现有的服务团队缺乏有效的培训过程，培训效果并未达到预期。近几年的培训对受训人员素质及产能提升有限，主要源自三方面问题：
(1)培训地图缺失。没有建立包括不同角色的完整，培训地图，无法有效标注每名培训学员在培训地图中的位置或进度
(2)培训记录缺失。没有建立包括不同角色的参训，人员培训档案，导致针对部人员培训内容重复，部分人员培训内容缺失。
(3)培训追踪缺失。对于岗位培训没有追踪培训后，相关人员岗位任职情况；对于专业培训没有对受训人员产能情况做出有效跟踪与评估。
3.3.6环境策略问题
私人银行专属办公场所是实现用户留存和扩张，在多样化、专业化、全球化、信息化四大银行同业竞争中脱颖而出的必要保障，是推动M银行私人银行向高质量发展的重要转折点。缺乏物理环境是指之前WW支行私人银行的经营体制问题，没有专门的私人银行中心，私人银行业务归属在零售业务中，没有独立的机构，私人银行客户同样也都是散落在支行经营，支行的物理环境的陈设对于私银行客户来说，私人银行客户和普通的大众客户在机构的物理服务环境是一样的，体现不出尊贵感，留存顾客对于之前的物理环境体验很差。其次，在成立了之后，WW支行私银中心的环境布置和人员配备等使得无形服务向有形实体转化的要素配置并不令人满意。但是对私人银行客户的特征来看，大部分客户对服务的要求和质量的标准比普通客户是要高的，并且对私密性和专属的个性化需求也是有要求的，这种特殊性和尊贵感的要求意味着私人银行业务专属的物理办公环境的打造是非常重要的。
3.3.7过程策略问题
目前WW支行暴露在服务体系方面的问题是管理的非标准化以及因此导致的服务非标准化。当前私人银行客户散落在各机构，而各机构的理财人员专业能力不统一、对高端客户的把握度不同。对于客户的风险属性以及理财需求，理财人员把握程度难于梳理，造成分行对私人银行客户的把控程度缺失。由于私人银行客户金融资产规模大，一旦发生金融资产流失，对分行的考核压力会产生
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巨大的影响。所以目前现状就是缺乏对私人银行客户深入的了解，缺乏标准化的服务流程，同时缺乏客户需求的个性化的服务方案。此外，由于没有专门的私人银行客户服务部门，所以私人银行客户都是分散于各个机构管理，一般由理财经理和客户经理双人维护，服务模式千行千面，没有统一的标准，客户经理更换机构后，私人银行的维护机构跟随改变，根据各机构的维护手段和服务体系的差异，客户体验感差。机构的私人银行客户由于双人管理，经常会出现沟通协调问题，导致管理方面的被动。
3.4本章小结
本章是面向WW支行私人银行业务现状分析，首先对WW支行和对应的私人银行业务进行了简述，然后基于WW支行的基本情况介绍和WW支行当前客户基本情况、业务架构、组织架构以及业务模式等进行介绍后，指出当前WW支行私人银行业务目前所存在产品创新度不够、价格同质化、渠道单一、营销技术不够先进、人本理念淡薄、物理环境缺失、服务过程非标准化等问题。
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第4章WW支行私人银行业务营销环境分析
4.1外部环境分析
4.1.1政治环境
建国以来，我国始终坚持以经济建设为中心的基本路线，倡导和平发展避免冲突，国内政治环境几十年来相对稳定，为经济的快速发展奠定了坚实的基础。改革开放以来，国内经济发展迅速，人民生活水平大幅提高，可自由支配的资产也不断增长，在这样的背景下唤醒了国民的理财意识，支撑了私人银行业务的快速发展。
金融业是经济稳定发展的命脉，为了适应现代金融市场的发展，促进经济健康运行，国内金融行业不断推进制度改革和发展。我国政府为了支持商业银行的健康发展，也陆续制定了很多政策和法律法规，希望构建一个更加公平更加规范的竞争环境以促进商业银行的发展。十三五以来，金融体系改革向市场化、纵深化发展，打破传统分业经营限制，越来越多从业人员呼吁由机构监管转向功能监管。2012年银监会充分结合我国金融法律出台了《商业银行理财产品销售管理办法》，严格要求私人银行把为客户创造服务放在首要位置，在业务发展过程中重视风险防控，提高自身服务水平提高客户满意度。为了解决资管业务现存的各种问题，使其走向规范化、合法化，2018年又出台了资管新规，新规明确指出银行理财是非保本产品，不允许银行在宣传理财产品时出现“保本”、“保收益”等词语，进一步明确了银行理财向净值化转型的要求，新规的出台不仅有助于银行吸引高净值客户，更有助于资管业务的健康快速发展。
综上，国内几十年来稳定的政治环境和飞速发展的经济，都为国内金融秩序持续向好发展打下了良好的基础。近年来我国国际地位稳步提升，特别是在新冠疫情背景下中国率先走出疫情的阴霾大大提升了我国的国际影响力，促进私人银行业务向国际靠拢，为私人银行业务的快速稳定发展提供了必要条件。
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4.1.2经济环境
改革开放以来我国经济总量大幅提升，近年来GDP总体增速虽有所下滑，但总体增速均保持在6%以上，是全球第二大经济体，2019年总体GDP更是达到990865亿元，2020年在新冠疫情的冲击下我国更是成为了全球唯一正增长的经济体。改革开放40年国内高净值人群积累了大量的财富，数据显示截至2019年6月，可用于投资的个人金融资产总额达到147万亿元人民币，与2018年比增长了8%。中国建设银行联合波士顿咨询公司发布的中国私人银行市场发展报告指出，在经济良性发展的背景下，到2023年中国个人可投资金融资产有望达到243万亿元人民币，复合增长率可达11%。2019年国内个人可投资金融资产在600万以上的高净值客户群体总量高达153万，位居全球第一位，报告预测到2023年该数量可达241万。
Q市临海且环境优美，有着丰富的旅游资源和良好的投资发展环境。近年来Q市重点发展旅游业，推动了经济的发展，提升了城市竞争力，这意味着私人银行业务在秦的发展市场将会越来越广阔。
4.1.3社会环境
随着社会的发展和个人财富的增加，国民对投资理财的兴趣越来越高涨，与此同时市场上也出现了大量的金融机构和丰富的理财品种，我国的私人银行业务发展进入了过渡时期的关键阶段，由以往“跑马圈地”高速扩张向追求高质量的“精耕细作”发展模式转型，私人银行机构之间的竞争场景也随之改变，开启了全新的竞争格局。
传统银行纷纷布局私人银行业务，加大投入力度，银行系私人银行机构由于背靠传统大行，具有先天的客户资源优势，遍布的网点也成为其在新格局下的竞争壁垒，巩固其竞争优势，中小银行也逐步拓展私人银行业务，实施重点资源倾斜。信托、证券等非银行机构近年来发展迅速，也迅速入场，第三方理财、互联网金融等新型财富管理机构也加快开展私人银行业务。相信未来的私人银行业务市场将出现“百花齐放、百家争鸣”的竞争局面。
随着我国经济的发展和教育普及程度的提高，高净值客户的需求也在不断升级，对专业理财顾问的需求也大幅提升，财富传承更是高净值客户尤为关注的问
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题。根据招商银行和贝恩公司携手发布的《2019中国私人财富报告》显示，不低于62%的超高净值人群关注财富传承，可见高净值客户的财富管理目标逐渐由创富转向保障和财富传承，私银业务发展将进入综合财富管理的新时代，相信这将成为M银行开展私人银行业务的一个重要战略机遇。
4.1.4技术环境
进入互联网时代以来，快速发展的大数据、云计算、人工智能等新技术给所有人的生活方式都带来了惊人的变化，技术的发展在给银行传统业务造成冲击的同时也带来了崭新的发展机遇。一方面互联网金融支付如支付宝、微信支付等因其简单快捷的操作深受用户青睐，抢占了传统银行的大量客户；另一方面新兴技术的普及和应用也降低了银行的运营成本，互联网+给传统银行的私人银行业务带来了新的发展机遇，将银行与客户联系的更加紧密，高净值客户也能获得全新的金融体验，获得更加个性化更加私密性的个人定制服务。
目前，WW支行的私人银行业务已经利用数据挖掘技术取得了阶段性的进展，如运用大数据进行私人银行客户的分群、用户画像、个性化精准营销等，借助数据分析工具可以对私银客户的个人特点、消费能力、兴趣爱好、投资偏好等进行分析和实时监测，主动挖掘客户需求。互联网与金融业的深度融合将会是未来金融行业进一步的发展方向，手机银行等移动终端的普及可以带来业务效率的大幅提高，也可以更好的控制风险，提高整体利润率。
4.2行业环境分析
4.2.1现有竞争对手
截止2019年底，国内成立私人银行部门的传统中资银行共有19家，跟其他业务的增速放缓来比，各大银行的私人银行业务的发展都保持了稳步增长。招商银行和工商银行凭借自己的独特业务模式管理金融资产均超过1万亿元，在同业中具有绝对优势，处于领头羊位置。M银行的私人银行起步于2008年，截止到2019年，M银行私人银行客户共计1.75万户，金融资产规模3902亿，同业中处第二梯队，并且从近年来各私银数据上看，强者恒强的“马太效应”已经显现。
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2017年以来M银行的私人银行业务持续处于第二梯队的末位，与同业的差距逐渐增大。2014年之后，两大梯队分化明显，招行、工行为代表的第一梯队明显提速，2013年招行超越工商银行稳居行业第一。2017年-2019年虽然行业整体增速明显放缓，但M银行的私人银行业务增速放缓更加显著。2015年以后，股份制银行格局变化，每年均有一家超越M银行，2015年浦发超M银行，2016年兴业超M银行，2017年中信超M银行，平安银行2017年以后迅速崛起，弯道超车也超越M银行，目前M银行私银业务已经跌为第二梯队末位。行业整体管理规模增长趋势具体情况如下表4-1所示。
表4-1行业整体管理规模增长趋势
管理金融资产年化增长率
银行名称
招商银行中国工商银行
中国银行中国农业银行中国建设银行
整体
平安银行
中信银行
兴业银行
浦发银行
交通银行
M银行
整体
2008-2013年增长率
34%
21%
38%
22%
33%
30%
51%
40%
65%
46%
2014-2016年增长率
43%
31%
21%
17%
26%
27%
83%
26%
13%
37%
21%
13%
28%
2017-2019年增长率
9%
10%
18%
17%
25%
15%
34%
18%
15%
14%
8%
7%
15%
2020年，今年上半年情况并未改变，私银客群规模、增量、增速，M银行均排名第二梯队最末名，具体情况如下表4-2所示。
4.2.2潜在竞争对手
外资银行历史悠久，在私人银行业务方面经验丰富，在全球各地都拥有庞大的客户群，管理着巨额资产。近年来国内高净值客户群体数量增速明显，各大外
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资银行如花旗银行、渣打银行等纷纷布局国内，在北京、上海等地开设分支机构，启动私人银行业务，抢占国内市场。而中国的超级富豪在投资时也更愿意选择资金雄厚、经验丰富的外资银行而不是中资银行。与外资银行相比，国内银行在提供定制化服务，满足客户个性化需求和提供增值服务方面仍处于劣势。但外资银行的人民币业务有限，在国内的网点机构非常少，现存的客户量并不多，而且近几年国际形势严峻，而国内相对稳定的政治经济环境开始凸显优势，在这样的背景下中资银行私人银行业务的发展仍然是有利的。
表4-22020年各行私银业务发展情况
2020年上半年同业规模、增量、增速对比
行业地位
第一梯队
第一梯队
银行
招商银行
工商银行
建设银行
农业银行
平安银行
中信银行
兴业银行
M银行
余额排名
1
2
3
4
1
2
3
4
增量排名
4
1
3
2
1
3
2
4
增速排名
4
2
3
1
1
3
2
4
互联网企业和信托、保险等非银机构的进入对银行业来说是另一个潜在竞争对手。飞速发展的互联网技术带来了金融脱媒现象，支付宝、微信支付等第三方支付平台在储蓄、理财、日常消费等领域与银行展开了激烈的竞争，其便捷性和简单易用的操作方式也俘获了大批消费者的心，给私人银行业务的发展带来不小的压力。
4.2.3替代品的威胁
高净值人群投资偏好呈现个性化特点，金融市场和投资产品也随之向多元化发展。私人银行业务产品主要包括三个方面：咨询业务、代理业务和理财业务。其中咨询业务指各类上市或非上市股权投资产品的相关咨询业务；代理业务分为基金代理、券商代理和信托代理等；理财业务主要指各种资产投资，如现金投资
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等。由此可见，高净值人群可选投资产品种类丰富，客户可以根据自己的个性化需求和风险偏好自由选择，且不同产品间的差异有限，可替代性强。
各大资金管理和私募机构推出的投资类产品与银行相比更加便捷全面，个性化程度和收益率也更高，凭借这些优点吸引了不少高净值客户的目光。但我国高净值客户群体的平均年龄在45周岁左右，受传统观念影响较大，习惯于追求稳定收益规避风险，因此银行仍然是高净值客户群体的优先选择。
4.2.4客户讨价还价的能力
M银行为了满足私人银行客户的个性化需求，推出了定制产品的服务和多种多样的理财产品。但是就现在的情况而言，M银行的私人银行业务在市场上上并不是有很强的竞争力。包括以下几点：一是目前私人银行业务的专业的营销人员缺乏，总行条线专业人员的培训落实不到位，并且私人银行的产品销售会挤占储蓄存款规模。从而销售人员的营销意愿不够。二是M银行的产品货架跟同业相比没有明显的价格优势，一些单纯追求逐利，粘合度不高的客户会选择其他机构。即使私人银行为客户指定专属的财富规划，在激烈的市场竞争环境下，客户也会多方对比。一旦发现其他机构的产品的价格优势，即便优势不是很明显，但是因为客户金融资产的基数较大，也会很轻易的选择其他机构产品，客户忠诚度很低。
所以综上所述，私人银行客户的讨价能力是很强的，所以M银行要想真正的绑定客户，单纯的仅靠单一产品的价格战，是远远不够的。要对客户要有充分的认知，要加强维护人员的专业能力，为客户提供更多专属的，定制化的专业服务，增强客户忠诚度。
4.2.5供应商讨价还价的能力
M银行的产品主要分为两大块，一是由总行投行部们自主研发的产品，二是代销第三方机构的产品。总行投行部在进行产品研发过程中，由于和一线销售人员的信息有一些不对称，可能导致研发的产品和客户的需求会有误差，导致同业竞争中凸显不出优势，不能极大的满足客户需求，给销售人员营销带来一定的难度。除此以外，有时产品具有竞争力的时候，又供应不足，使得好多客户不能第一时间进行购买。而代销产品一般包括公母基金，私募基金，保险，信托等。第
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三方财富机构虽然自己也营销自主研发的产品，但是由于三方机构的客户群体有限，和银行相比客户的粘性较低，又受制于网点机构普遍偏少，不能满足大众客户进行网点内的宣传和购买，所以第三方机构很难自己营销，把所提供的产品发挥出去，只能依附于代销机构进行主推产品的营销。这样一来，银行对这些第三方的财富机构就有了很好的讨价还价能力。
4.3SWOT分析
4.3.1优势
(1)良好的品牌形象。成立于1996年1月12日的M银行，是我国最早成立的股份制银行之一。经过24年的经营，已经建立起非常良好的品牌形象，在各地都受到客户的信任和支持，这也是M银行与其他商业银行相比所具有的优势。WW支行正式成立于2010年8月，到现在已经走过10年的时间，在10年时间里Q分行依靠尽心服务开拓客源，积累了很多的优质客户，在Q市拥有雄厚的客户基础。
(2)战略规划清晰，不断拓展新型业务。M银行在保持现有客户群体的同时，也制定了清晰的发展战略，秉承财富管理方式与客户经济状况、个人意愿相匹配的原则，积极的开拓高净值客户群体。引进专业化的资产配置方法并应用于各分行的客户服务中，M银行通过这种方式提升了资产投资组合的科学性；且银行自主搭建的产品平台也一直努力在为高净值客户提供品类更加丰富的金融产品。由于开展银行理财业务的时间比较早，依靠着多年业务积累下的经验和客户资源维系，WW支行在零售型理财业务领域已形成显著的竞争优势，而银行近年来还在不断加快发展批发型理财业务，其中现金管理、资产投资、企业年金等业务的竞争力也在不断增强。
同时，Q分行积极投入金融科技的时代浪潮中，在产品创新中积极应用互联网+、大数据及人工智能等技术，推出了新版本手机银行及智能定投APP，致力于为客户量身定制产品，突破了传统银行的固有形象，为高净值客户提供了更加高效、便捷的24小时全方位服务。近年来在收入结构、客群结构、业务结构等多方面高净值客户占比均有显著提升，品牌优势显著增强。
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(3)总行重视并大力支持分行业务开展。M银行总行积极实现战略转型，很早就将高净值客户的财富管理业务上升为银行未来发展的重点业务，加大了对分行财富管理业务的支持。总行从理财业务的日常管理、营销方式、风险把控等多方面提出了具体的细则，为了促进分行业务的开展，总行增设了专项营销资金，在产品创新和渠道推广方面也提供了人力和资源支持。在总行的大力支持下，WW支行高净值客户相关业务发展潜力巨大，其中高级贵宾客户数量和占比均有所提升。
(4)服务体贴周到，客户忠诚度高。Q分行一直提倡用心服务的理念，要求每一位职工在服务客户的过程中必须尽量满足客户提出的要求。Q分行还组建了专门的产品研发团队，以1+N的优质团队服务为标准积极探索，专业的理财顾问团队会为高净值客户提供定制化服务。如理财顾问会采用先进的资产配置方法，根据客户的风险偏好、职业、年龄和资产状况等具体的个人特性，为客户提供多种针对性强、匹配度高的理财方案，并提供后续追踪服务，再根据客户评价反馈和实时市场环境来对资产投资方案的不适宜之处进行及时调整。理财顾问团队群策群力，致力于为客户提供风险最小化、收益最大化的理财方案。M银行的服务规范性和全流程的优质理财服务，既提高了高净值客户的满意度，也增强了客户粘性。
4.3.2劣势
(1)营业网点分布较少。WW支行从10年正式成立到现在的十年时间里只设立了7个营业网点和26个自助服务网点，且在县域地区仅抚宁地区有网点，与四大国有商业银行遍布的营业网点相比差距明显。而且较少的营业网点也不利于M银行总体形象的提升，在客户需要办理业务时也会出现寻找网点的现象，影响了用户体验。
(2)产品品类不足，同质化严重。Q分行目前产品品种单一，在利率、风险等方面与其他行差距不大，而高净值客户的投资需求比较多样化，包含了子女教育、医疗健康、生活品质、实物投资等多种需求，明显无法满足高净值客户综合性的实际投资需求。银行现有的财富管理产品的主要组成部分为现金收益类和权益类产品，保险、基金公司等机构共同承担产品的管理职责。WW支行主要负责理财业务的产品营销和客户服务，无法独自实现权益类产品的投资服务，这就使
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得Q分行无法满足高净值客户在相关产品领域的投资需求，从而在权益类产品投资管理业务的竞争中处于劣势。与此同时我国的资产全球化趋势也愈演愈烈，部分高净值客户有海外资产配置的需求，使得离岸业务也成为了各大银行先后拓展的业务方向之一。而Q分行由于规模较小，不具备有利的海外资产配置条件，会导致有相关需求的客户流失。
(3)复合型人才队伍不足。高净值客户群体一般拥有较为深厚的知识素养、生活阅历丰富，具有较高的综合素质，其对银行业服务人员的要求也更高，这就使得复合型人才的匮乏成为制约Q分行发展的重要因素。银行理财业务的从业人员不仅需要具备丰富的金融、财务、法律领域专业知识和一定的财富管理经验，同时需要具有与高净值客户群体进行深入沟通的能力，这对从业人员的沟通技巧和表达能力也提出了更高的要求。综合来看，服务高净值客户的从业者应当兼具专业知识、文化素养与沟通能力。而Q分行理财团队成员数量有限，教育背景、交流能力及从业经验差异也较大，目前还无法满足复合型人才的需求。
4.3.3机会
(1)蓬勃发展的国内经济促进了高净值客户群体总量的提升。随着国内经济不断发展，国民财富规模逐步扩大，截至2019年年底，我国人均可支配收入较上年增长9.8%，达到30733元，个人可投资资产总量已高达200万亿元，较上年有所提升且近三年平均增幅均为7%。
在整体收入增长、理财渠道得到拓宽及国民综合素质的提升的影响下，我国高净值人群及家庭数量也趋于上升。根据胡润研究院发布的财富报告显示，2018年底我国高净值人群总量已达197万人(资产超1千万人民币)，而相应的高净值家庭数量也超过157万户。高净值群体的增加无疑将会给银行理财业务带来源源不断的客户群体，而随着人们自身理财观念的转变及银行理财业务的日趋专业化，客户对银行业务的认可度也在不断增强，从而为银行高净值客户财富管理业务提供了良好的发展机遇。
(2)客户寻求专业化服务需求增强。与传统客户类型不同，高净值客群属于高收入群体，具有更高的综合素质，更加开放的思想观念，并且具有强烈的资产保值的欲望。随着可投资资产种类的增多和理财选择的多样化趋势，高净值客户群
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体为了保障财富的收益性、分散投资风险，更加倾向寻求理财机构的专业帮助，以期实现自身资产的合理有效配置。同时高净值客户群体的多样化投资需求如子女教育、生活品质、个人爱好等，也催生了一大批新型的如古玩字画、子女留学顾问等理财产品，从而使财富管理业务逐步成为银行的一个新型增长点。
(3)监管政策鼓励支持业务发展。为保障我国金融市场的健康规范运行，中国银保监会等相关监管机构已经陆续出台多项政策促进金融业健康发展，防范金融风险。2018年颁布的资管新规进一步明确了资产管理业务中银行理财产品非保本性质的界定，国内商业银行开始了以资产管理、咨询服务为核心的财富管理新模式的探索。相关政策支持和鼓励了我国私人银行业务的发展，各大银行积极开拓高净值客户资源，也为银行高净值化财富管理业务的开展提供了充足的空间。WW支行也应该充分利用这一机遇，研发出差异化、符合客户需求的资产管理产品，进而增强银行的竞争实力。
4.3.4威胁
(1)同业竞争日趋激烈。随着近年来国内私人银行市场规模的扩大，各大国有银行、股份制银行纷纷加大力度进行私人银行业务的拓展，持续推进战略转型，针对高净值客户群体这片蓝海市场的争夺战也随之愈演愈烈。除此之外，各大非银金融机构、第三方支付平台也纷纷进入高净值客户市场，与银行既有合作关系，也有竞争关系。一方面银行会与较大的非银金融机构如保险、信托等合作开发组合产品，但同时各非银金融机构也会设计出基于自身行业特性的产品，与银行争夺高净值客户资源；第三方支付凭借自身产品价格优势和较高的客户粘性，也逐渐成为银行面临的重大挑战。
(2)外资银行私人银行在中国业务的发展形成潜在威胁。私人银行业务起源于瑞士，经过百年的发展，其业务体系和配套服务日趋完善，尽管近年来外资银行客户逐渐回流，但外资银行凭借起步早的优势、丰富的资本运作经验和雄厚的资金也是不可小觑的竞争对手。在运营模式方面，外资银行通过全球性的布局模式分散客户投资风险，充分实现收益最大化。在服务方面，外资银行私人理财业务更加注重客户的个人意愿，使得当高净值客户在进行离岸资产配置时往往会优先考虑具有丰富经验的外资银行。
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表4-3WW支行的SWOT分析
优势S劣势W
机会O
1．高净值人群总量提升
2．客户寻求专业化服务
3．政策鼓励
威胁T
1.同业竞争日趋激烈
2.外资银行在华业务的发展
1.良好的品牌形象
2.战略规划清晰
3.客户忠诚度高
SO组合(增长型战略)
国内政治经济环境持续向好，促进
了私人银行业务的发展，M银行应
充分发挥企业优势，扩展市场份额ST组合(多种经营战略)
行业内竞争激烈，提高自身服务品质
1.营业网点较少
2.产品同质化严重
3.缺少复合型人才
WO组合(扭转型战略)丰富产品种类，培养或招聘优秀人才，明确客户定位
WT组合(防御型战略)增加线下网点，加强差异化产品创新，定期培训
WW支行的SWOT分析矩阵如表4-3所示。基于上述SWOT分析可知，WW支行的财富管理业务正处于机遇与挑战并存的局面，应当继续发挥自身在品牌形象、战略规划、客户忠诚度高等方面的优势，学习同业竞争者的成熟模式，通过加快差异化产品研发、增加营业网点、定期进行员工培训等方式弥补劣势，从而吸引更多高净值客户群体。
4.4本章小结
本章从政治、经济、社会和技术四方面分析了WW支行私人银行产品面临的外部环境，从波特的五力模型出发分析了其面临的行业环境，最后利用SWOT模型分析了M银行面临的内外部的优势与威胁。
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第5章WW支行私人银行业务营销策略优化
5.1客群市场细分
5.1.1市场细分
客户分层是市场细分的重要体现，首先对现有私人银行客户群体进行梳理，再依据客户自身资产和年龄等对客户群体进行分层，不同层级的客户之间具有明显的差异化需求，之后就可以根据不同的客户需求进行差异化营销，并为客户提供差异化服务。根据WW支行私人银行客户群体的分布，可以将高净值客户细分为以下三个层级：
高净值客户：客户自身资产大多在600-1000万之间，平均年龄在40-45周岁之间，职业一般为较大规模私营业主或是企业的高级管理人员，家庭情况多为有二个孩子的四口之家，有稳定的家庭收入来源，5年以上的投资经验，其主要投资产品为存款、贵金属、保险等理财产品，大部分客户在此基础上也选择过基金和股票等投资产品。投资风格属于进取型，偏好于承担一定风险追求较高收益的投资方式。值得注意的是，近年来，25岁以下用户开始增加，上述典型用户的占比开始减少，25岁的高净值用户越来越多。
极高净值客户：资产大多在1000万以上，年龄在45周岁以上群体，职业一般为钢铁、日化用品、农产品等企业私营业主或企业法人，也有部分是企业家的二代子女或重组家庭成员。企业经验状况良好收入稳定，有5年以上的投资经验，此类客户群体因为整体年龄偏大的原因，投资风格偏向保守稳健，主要投资存款、大额存单、保本理财产品、保险等中低风险理财产品，几乎不进行基金和股票产品的投资，心理上不愿意接受风险较大的投资方式。
超高净值客户：资产大多在3000万以上，年龄在50周岁以上，超高净值客户一般为家族型企业的私营业主或企业法人，此种类型的客户家庭情况一般较为复杂，重组家庭占多数，收入稳定，也拥有10年以上的投资经验，主要投资产品以存款、国债、保本理财产品、保险等为主，少部分客户持有基金和股票产品。投资风格较为保守稳健，偏好于稳定波动性小的投资方式。
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5.1.2市场选择
根据目前WW支行的规模和经营情况，结合近三年银行内部经营报告显示，WW支行私人银行业务所创造的中间业务收入中，74%来源于金融资产600万-1000万高净值客户的产品配置及相关服务，16%来源于金融资产1000万以上超高净值客户和极高净值客户的产品配置及相关服务，5%来源于金融资产3000万元以上的超高净值客户的产品配置及相关服务，5%来源于金融资产在600万以下的客户的产品配置。市场客户群体主要应集中在金融资产在600万以上的高净值客户群体，包括600-1000万高净值客户和1000万以上极高净值客户。此类高净值客户群体年龄一般在40周岁以上50周岁以下，职业多为较大规模私营业主、企业高级管理人员或企业法人，收入来源稳定，5年以上丰富的投资经验，其主要投资产品为存款、国债、大额存单、保险、贵金属等，大部分客户都进行过基金和股票的投资。整体投资风格属于进取型，偏好于承担一定风险追求较高收益的投资方式。银行需要预先详细了解此类客户的资产来源和企业真实运行情况，再根据客户的具体化财富管理要求，由专业理财团队制定个性化的产品配置组合及非金融服务方案。为了满足客户在不同时期的资产管理要求变化，银行还需要对理财产品进行适度的跟踪和调整，提升客户的服务体验。同时还需要进一步挖掘达标高净值客户群体规模，促进Q市私人银行业务高净值客户数量的增长，以及客户资产规模及产品配置的提升。
5.1.3市场定位
由于M银行私人银行业务是基于小微金融客户的企业主发展起来的，所以企业客户整体的财富经营和维护工作至关重要，银行不应该局限于向客户提供零售贷款为主从而最终吸引客户的方式，这将与实际的私人银行业务的经营发展的本质相背离，同时银行自身业务定位不清晰也容易招致客户的误解。
M银行私人银行业务以建立一套以客户为中心的一站式综合服务为目标，从过去简单的关心银行存贷款收入向以关心客户的真正需求转变，彻底改变过去以银行为中心的供给侧服务模式，向以客户为中心的需求侧服务模式转变，真正建立起以客户为中心的一体化服务体系。M银行应该利用企业家客群优势，为企业家级高净值客群提供全方位的综合性服务，打造以高净值客群经营为核心的商业
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模式，聚焦财富管理，巩固私人银行业务的整体综合服务的品牌形象。
5.2基于7P理论的营销策略优化
在第二章，本文阐述到7P营销理论来源于4P营销理论，但是在内涵方面与4P营销理论又有所不同。WW支行私人银行业务面临的用户是具有产品和服务的双重高标准要求，因此本文拟基于7P营销理论解释WW支行私人银行业务营销策略，在实物营销方面，由于高净值用户可以分为普通高净值用户和超高净值用户，或依据其他标准设立为更加细分的客户市场，用户个性化的要求更为普遍。实际上，私人银行面向的用户不仅需用差异化的产品、令人满意的价格、方便的接触渠道和营销活动使其能够了解私人银行业务信息等，这些需求都是传统4P理论所提出的价格、产品、渠道和促销等策略进行解决和满足顾客需求的，私人银行用户往往具有高净值的特点、超凡的社会地位和品味，因此在服务过程中对服务的环境和氛围、服务的态度和理念以及一致的口径、诚实的行为更为注重，即高净值用户对服务的要求也更高。相比于4P营销理论，7P营销理论实现了外部环境与内部环境、宏观与微观、产品与服务、粗放与精巧的统一，更适用于Q分行私人银行业务营销策略的开展，因此本文基于7P营销理论，提出WW支行私人银行业务营销策略优化如下图5-1所示。
5.2.1产品策略
(1)产品多元化。产品多元化的基本思路是一方面部门对于自创的产品要加大投研力度，加强产品的种类，提高固收类产品的价格竞争力，制定出私银客户的专属产品和专业性较强的产品。一方面从行外多准入部分通过自创方式没有优势和能力的产品，丰富私银业务的产品线，提高客户配置的体验度和满意度。健全后的整个产品体系有理财、代销、海外、保险、家族系列、融资投行等，通过全品类的私人银行产品货架，建立覆盖境内外，理财与代销结合的多层次产品货架体系。产品多元化后的产品体系具体介绍如下。
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WW支行私人银行业务营销策略优化
促销策略
图5-1基于7P理论的Q分行私人银行业务营销策略优化
①私银专享的理财，主要包括WW支行自主研发和销售的财富宝开放预期收益型理财，非凡增利开放式理财，财富宝开放式净值型理财，非凡增利封闭式理财。
②代销专享包括私银专属代销的华能信托系列，中诚信托系列，中航信托系列，五矿信托系列，中铁同创系列。阳光私募代销包括股票策略，债券策略，量化对冲策略，宏观对冲策略，FOF基金等。
③海外产品，包括结构化产品，挂钩境外资产结构性村看，挂钩境外资产资管计划。海外的财务传承型，包括境外大额保单和境外家族信托等。
④高端保险的配置，保险是高端客户比配置的底层资产，意外险，大病险，人寿保险，年金保险和一些创新保险等。
⑤家族业务是私银财富管理和传承的必须品，包括境内家族信托，委托资产管理，家族基金，家族办公室等。
⑥融资和投行业务为企业家客户提供必备服务，包括个人高端授信，股票质押，并购基金，定向增发等。
(2)产品特色化。面向超高净值客群开发一对一定制化专项产品，建立家族财富特色定制产品。面向金融资产3000万元以上的超高净值客户开发一对一专享定
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制产品。根据客户的需求精细化筛选产品策略，最大化实现客户需求的精准匹配；同时可以实现灵活配置，客户既可直接定制产品，也可通过设立的家族信托配置定制产品。对于金融资产1000万元以上的极高净值客户，可面向同类型产品需求客户定制一对多产品，如下表5-1所示。
表5-1定制产品方案特点
定制产品流程和特征
客户需驱动客户KYC产品需求评估沟通
产品设计匹配机构筛选产品策略匹配确认
售后服务专属信息披露投顾报告专属团队
风险揭示到位
产品审批
销售准入
双录认购
5.2.2价格策略
(1)定价差异化。同质化产品导致的以竞争对手为导向的定价方式对于维持私人银行业务的稳健发展、持续创新是不利的然后大刀阔斧地调整私人银行理财产品和服务价格是不现实的，但是在中国人民银行规定的相关指标分为内，WW支行可以采取多种定价方法进行产品定价，实现私人银行用户的吸引、维护和挽留。综合考虑目标用户基本情况、产品寿命周期、同业价格水平等要素，平衡收入与支出，遵循合法合规原则、成本收益原则，采用撇脂定价法、渗透定价法以及混合定价法等方法，综合利用比照法、成本法、市场法、追随法等指定差异化的价格。
可采取的策略有差别定价策略以及打包定价策略等策略。差别定价是指在考虑用户的潜力和贡献后，对同一产品收取按照用户的意愿收取不同的价格。私人银行用户在外汇交易等方面的需求较高，可给予私人银行用户多项价格优惠权益，既体现的私人银行的尊贵感又实现WW支行用户的粘性。对于家族信托产品，则更多建议使用打包策略，这种按年费收取的产品更适合于打包策略。总之，WW支行在考虑定价策略时既要根据成本和收益做出衡量，又要根据产品的特色和用户的需求做出决策
(2)定价规范化。定价规范化首先应当健全WW支行私人银行产品的定价机制。私人银行产品价格机制涉及到私人银行产品的定价主体、私人银行产品
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的定价规则以及私人银行产品的定价过程。保障定价机制的组成要素的规范化是保障定价规范化的前提和组成部分。
私人银行产品的定价主体绝不能仅仅依靠M银行产品研究部或其他部门单独决定，而是各部门依靠群策群力，发挥Q分行的主观能动性，有条理、有秩序地贡献自身的专业知识，共同服务与私人银行产品定价过程。投资研究室通过宏观策略分析和研究，确立适用于销售的产品，并给与初步的价格预测。策略和经营分析室，根据统计私营业务管理和经营数据，通过对相关信息的搜集和整理，对以往得定价经验进行分析。产品管理部则根据售后管理等形式反应的市场信息，快速反应私人银行产品的定价问题。私人银行产品的定价规则遵循内部规则综合考虑差别定价、心理定价以及地区定价等规则。最后，除了定价的主体和规则外应当强调的是私人银行产品的定价过程，在实施定价过程应结合现代化的技术进行分析，不仅使用头脑风暴法、名义小组技术等定性的群体决策方法，还应当考虑用户的消费数据、基本数据、偏好数据等信息，构建定价模型，采用用户画像技术等实现对私人银行产品用户的个体洞察，使得WW支行私人银行产品定价过程更加科学化和合理化，突出其优势。
5.2.3渠道策略
M银行的渠道策略如下图5-2所示，主要包括三个部分。
(1)线下渠道。面向高净值客户的WW支行私人银行在渠道搭建层面要紧抓对线下、线上两方面。私人银行线下渠道主要依托于私人银行中心，营造物理空间，进行专业的客户维护，从而提升客户，产生效益。线下渠道建设需要明确私人银行和Q分行的关系，二者是独立但相互联系的利益共同体。首先，私银中心与支行是平级经营机构，支行在分行零售部指导下将有效客户集中给到私人银行中心维护，两家机构之间实现业务的“双算”，从而加强机构之间的有效合作。其次，支行负责基础客群不断的获客，对私人银行中心进行客户输送，私人银行中心是进行客户的维护，不断深入的挖掘和提升客户。分行对私人银行中心提供专业指导，通过专家小组的支持以及管控体系的落实，培训体系的建立，绩效考核方案的制定和标准化客群经营方案的制定进行全方位的支持和督导。
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(2)线上渠道。线上渠道可分为打造互联网媒体营销平台渠道和打造数字化营销渠道两部分。为了更好地服务年轻一代，可借助于互联网媒体营销的平台，搭建自营网络的网络营销平台，以银、行提供的一站式接入的运营管控平台，实现运营策划、方案配置、获客转化、效果分析等环节无缝打通网络平台，满足银行互联网业务急速发展的需求。
线下渠道
依托于私人银行中心，
处理好私人银行和Q分行的关系
媒体营销平台（线上渠道）
搭建自营网络的网络营销平台
实现运营策划、方案配置、获客转化、效果分析等环节
图5-2WW支行私人银行的渠道策略
数字化营销渠道涉及到私银业务产品的全过程管理，关键要素包括全面上线私人银行业务的客户端、完善更便捷的维护人员端和实现精准的管理控制。其中，包括手机银行，网上银行，电话银行在内的客户端需要覆盖信息查询，智能投顾，线上交易，远程专家服务，风险智能防范等功能。完善更便捷的维护人员端可以令投资顾问和理财经理可以通过柜面平台和系统平台更加便捷、全面地掌握客户信息，如销售流程电子化。此外，精准的检控装备可以使管理人员具备洞察用户情况、客观分析业绩情况的能力。
5.2.4促销策略
(1)推式促销。推式促销是指以直接的方式，通过财富经理拜访和邀约高净值用户进行直接的人员促销方式为主，从而完成私人银行业务沟通和私人银行产品
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销售的过程。推式促销方式通过财富经理与客户面对面交流，能够更好地关注用户的谈吐、表情、肢体姿势等，从而判断用户的真实理财需求，有助于增加客户的成交率。但是推式促销极为考验财富经理的专业知识能力与沟通能力，因此财富经理需要进行系统、科学的岗前培训和岗上培训，不断开拓自身技能，尊重客人需求，实现资金端到资产端的穿透。同时，WW支行以专业的财富经理为支点，开展内容丰富、形式新颖的客户活动，关注用户需求的变化，从而获得企业主群体和专业人士群体的关系的开展和维持，扩大WW支行在私人银行业务方面的知名度和客户美誉度。
(2)拉式促销。拉式促销是指通过促销方式，将潜在的私人银行用户对WW支行的私人银行业务熟悉并且有所行动，例如广告、公共宣传等形式。具体来说，面向私银客户，策划制作私银客户贵宾服务品牌形象视频，借助广告宣传，物理网点和三方平台广播、互联网等扩宽宣传媒介，以丰富尊贵的传播素材和传播方式，引导私银客户关注金融、学习金融，向客户传递正确的金融观，构筑私银客户专属体验感和私人定制感。此外，可以在高收入人群聚集地，如机场贵宾处、月子中心和五星级酒店就考虑投放广告。同时，打造私银“懂你的银行”品牌主题，以此为主题开展热点事件、热点节日等重要时点的零售品牌宣传。
5.2.5人本策略
(1)以客户为本。WW支行产生的力量来自于“推力”和“拉力”，“推力”是指当WW支行识别到用户的需求时，能够快速的采取措施，分析理财产品，满足用户需求。“拉力”是当高端用户并没有意识到自己的需求时，WW支行能够利用自身资源和能力，将信息传送到高端用户端，让私人银行用户有所反应。可以通过建立“1+1+N”的专属团队服务模式，从上而下推进客户服务模式转变。第一个1是私银财富经理，满足客户日常关系维护求，实现产品的简单推介，基础资产配置管理的维护工作。第二个1是私银投资顾问，是在分行端专门做资产配置的，是专业化的辅助财富经理的，提供专业化服务的岗位和职责。不仅要求对财富经理进行培训，同时要求对客户的资产偏离度进行检视，从而提供给财富经理专业的资产配置方案给到客户。第三个N是专业化的专家小组队伍，有税务的，法律的，投行的，投资的，信托的，教育的等领域专家。这样的一个专业化
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的服务才能够搭建出我们为私银客户服务的体系。专家小组队伍的组建需要总行私人银行中心的支持，需要总行落实平台的搭建。
(2)以员工为本。高品质的培养体系。制定私人银行财富经理的能力提升培训体系，分行人力资源部进行全行内部招聘，进行笔试面试进行初筛。筛选后进行培训，培训分为三个阶段，每个阶段采取淘汰制，最后筛选出专业性强的销售人员进行聘用。三阶段培训主要分为：基础培训，以实操为主轴的培训课程，建立正确的投资顾问的思维观念与态度，销售、沟通、谈判和演讲的技巧。进阶培训并培养投资顾问带领晨夕会，举办内部培训的能力，建立宏观分析框架，对于重点金融数据的解读，形成分析框架。可以独立对未来经济走势与投资合理研判。高阶培训，以投资顾问服务实战为重点，从客户心理学，以及专业性两方面教授销售重点难点产品的标准话术，进行实战演练通关。整体培训从私人银行基础业务，客户关系管理与营销，金融投资与专业知识，财富传承规划到非金融活动的举办，全方位、全过程对私人银行中心从业人员进行专业化培训。
5.2.6有形展示策略
(1)私人银行有形展示要求。①可接触性。首先是要规划和建造专属于私人银行业务和私人银行客户的办公场所。目前工商银行、招商银行等各银行同行已然分别成立了各自的专属私人银行中心，提供了专业化有区分的服务机构。因此WW支行需要精心打造独立经营的私银中心，并以私人银行中心为服务触点，财富经理可以在不同风格的房间内一对一接待客户，进行客户物理集中管理，实现为净值客户提供差异化客户服务的目的。2019年3月，WW支行私人银行中心举行了开业仪式，这是对WW支行私人业务工作的极大地肯定和激励，为私人银行服务的有形展示提供了基础。②独特性。一方面注意要打造私人银行环境独特性，通过WW支行私人银行物理网点的营业厅堂环境、专业的财富经理剧照和简介、有品位的装修风格等，体现私人银行区别于大众银行的高级感，为私人银行业务客户打造私密感和尊贵感。另一当面要注意打造业务专属性，设计好服务动线，从客户一进入私银中心，就要用高品位的营销动线去感染客户，把中心设计成一个文艺气息浓厚和专业知识扎实的会馆。
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(2)私人银行有形展示程序。WW支行私人银行的建立首先需要分行的支持。目前WW支行的私人银行客户数在全国的二级分行里排名第一，市场容量大，有前景，有足够的体量建设私人银行中心，在全行可以有示范效应。目前管理层对私人银行客户的重视程度也比较易于接受管理方案的重视程度，因为私人银行中心的建立要涉及到很多方方面面的改革，所以只有分行的领导和管理层以及员工都认识到集中管理的最终目标和规划，这样才能保证方案的落地和实施，减少阻力。其次，需要进行诊断和方案设计。对WW支行私人银行业务的经营状况进行统计分析、分析导致WW支行私人银行业务营销好坏的关键因素，并有针对性地提出实施的方案工具包。然后进行现场导入，建立标准化私人银行中心及专业化服务团队，建立私人银行中心配套机制，包括集中管理、考核、双算机制、激励方案等。打造私银客户经营服务体系，全面覆盖客户投资顾问模式，完善私银业务管控体系，包括销售管理和合规管理。最后固化流程、检视及验收。固化私银中心把标准化、专业化服务流程，通过分层分类经营的培训、固化upper、资产配置、SA使用等专业化工作流程，对三个月内聚焦机制建设及过程类指标，半年内聚焦过程及结果类指标。达标后验收通过，每年持续进行业务检视。
5.2.7过程控制策略
(1)服务标准化。在服务操作系统中优化财富经理维护私银客户的标准化流
程，Upper工作法中每个缩略词的含义分别指Understand理解，Propose建议，Personalize个性化，Execute执行，Rebalance再平衡。如下图5-3所示，这五部就是一个资产配置的方法，做好客户资产的管理和标准化经营。①理解(Understand)。WW支行财富经理需要仔细倾听客户陈述，深刻理解客户的基本情况以及风险偏好和理财需求(KYC)等随时间漂移的兴趣，并定期地不断维护和更新私人银行客户信息。②建议(Propose)。WW支行财富经理根据资产配置理念和相关专业化的模型，为私人银行客户出具资产配置建议书。③个性化方案(Personalize)。WW支行私人银行财富经理在投资顾问陪同下，向私人银行业务客户详细解读资产配置建议书，根据客户反馈意见最终确定个性化的投资计划书。④执行(Execute)。根据个性化方案，财富经理协助私银客户选择产品
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货架上产品，建立客户购买清单，最终完成产品销售过程。⑤再平衡(Rebalance)。财富经理要检视客户资产大类、投资组合偏离度等相关指标，形成客户资产分析报告，为客户进行资产再平衡。通过整个规范化、闭环式服务和工作流程，私人银行完成客户维护、金融资产提升和工作标准化等目的。
图5-3服务标准化之Upper工作法
(2)管理标准化。在营销计划实施过程中，意外情况发生是不可避免的，如客户经理职位的调动，因此WW支行必须做好私人银行产品销售全过程的监督、调节和控制，才能获得良好的业界声誉和客户满意度。管理标准化是考验M银行部门与部门、经理与客户、领导与下属关系的试金石。为加强管理的标准化，首先可以进一步强化大零售模式的流程，对用户的分层管理和产品分层的科学度，在保障大批量、成规模挖掘现有用户需求的前提下，保障产品管理和用户分层管理的有序和健康发展。其次，针对客户经理职位变动而引起私人银行客户不满的情况，可以建立一套标准的客户经理服务标准流程。首先需要在用户确立客户经理时保障客户经理的职位前景，各级管理人员、客户经理自身须确保一定期间内该经理就职场所不会发生大幅度变动以及备用客户经理，如果发生突然事件导致该客户经理不得不离职，按照该计划有组织、有程序地向私人银行客户完成任务的交接，减少用户的不满。
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5.3本章小结
本章是WW支行私人银行业务营销策略优化分析环节，首先对Q分行进行了市场细分，然后基于7P营销理论，构建了私人银行产品的产品策略、私人银行产品的价格策略，私人银行产品的渠道策略、私人银行产品的促销策略、私人银行产品的人本策略、私人银行产品的有形展示策略和私人银行产品的有形展示策略。
第6章WW支行私人银行业务营销策略保障措施
6.1WW支行私人银行业务多方协同保障措施
6.1.1经理与客户协同
为保障WW支行营销策略的正确实施，私银财富经理和投顾团队要与客户形成协同。首先经理要与老客完成交接。对于老客户，机构尽快完成向私银中心的输送，达到能力适配，提高客户体验感的目的。对于临界用户，经理需要加大对临界客户的提升工作，私银财富经理和投顾团队更专业、更理解私银客户需求，私银与个金应联合制订行之有效的客户提升方案，不断跟踪提升效果。对于新客，要协同开发，与代发工资业务协同，头部小微企业主开发协同，对具备开发潜力的客户形成标签，在客户旅程的全过程以私人银行的标准服务。
6.1.2部门与部门协同
部门与部门协同，意味着从跨条线协同和板块内协同两方面来驱动WW支行私人银行业务发展。横向跨业务条线的协同系为私人银行客户提供差异化、高质量的产品，为超高净值客户提供投融资一站式解决方案，基础资产通过资管产品实现产品化。客群板块内部纵向的协同则指以私银团队专业优势加大临界客户提升，并通过多种渠道主动拓客，做到客户的协同。建立贯穿大零售体系的人才阶梯成长机制，做到团队协同。
优化SA、手机银行、M银行魔方等系统功能，提升客户体验做好系统协同。公私联动，实现批量客户开户及贵宾客户开发，做好跨部门合作的协同。
6.1.3私银中心与支行协同
如何实现支行上交私银客户到私银中心管理，就要做好私银中心和支行之间的协同作用。首先，经营协同措施保证私银客户在私银中心和支行享受同样服务待遇。私银中心在专业服务时做好与WW支行的协销工作，共同服务好私
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银业务客户。其次，考核协同措施确保支行和私银部考核双算，以双算机制充分调动各机构积极性，针对支行考核偏重新增，针对私银中心考核偏重存量提升，做到考核的协同，并且机构考核上公平公证，确保私银财富、投顾、理财经理、关系人的切身利益，营造协同销售文化。最后，管理协同措施确保私银中心财富经理及支行财富经理服务客户的标准一致化，销售目标、考核奖惩的一致性，确保面对一个团队发出一个管理声音。
6.2WW支行私人银行业务营销人才保障措施
6.2.1培养专业化团队
为保障WW支行营销策略的正确实施，需要有充足的、具备专业化知识的人才进行保障，因此需要对M银行相关职员进行培训。私人银行中心可以应用人才标准化经营的“六脉神剑”，通过这六个过程不断的提高人才的专业化技能。(1)中心晨会，要求每天都开，主要内容涉及市场咨询的分享和客户异议处理的讨论。(2)中心夕会，一周至少三次，主要是演练，电话营销的演练，客户KYC的演练，营销的演练。(3)销售工具夹，要通过图表，数据，案例库形成销售垫板，在跟客户沟通时能让客户充分并且具象的理解我们所要表达的内容，而且工具夹要不断的完善和优化。(4)客户抵触问题的搜集和演练，只有针对性的训练，才能找到客户真正的痛点，才能提升和客户沟通和交流的能力。(5)建立专业的咨询库，每天要不断的看大量新闻，不断整合市场咨询，转化成客户交流的谈资，从而提高客户的认可度。(6)复杂产品的案例库，阶段性的收集总行全行业好的营销案例，进行学习讨论分享。
6.2.2践行发展机制
加强队伍建设是为WW支行输送合格的财富经理或理财经理的重要举措。可以按照能力适配原则从准入机制、淘汰机制和兑现机制进行人才的优胜劣汰。能力适配原则是指建立私银中心后，支行要及时输送私银客户到私银中心进行集中客户管理，并由财富经理和投资顾问管理经营。未上交的应在支行进行集中管理，将私银客户优先分配给资深、专业能力强的理财经理或兼职财富经理。
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准入机制确保只有达到一定标准的财富经理才能分配到相对应等级的客户。准入机制以全行理财经理排名为基础，综合考量其长期业绩，通过过程性指标和结果性指标选拔绩优者管理私银客户，定期对财富经理进行业绩评价，其级别应与其管户客户价值潜力、客户级别、客户服务等级相匹配。
淘汰机制是建立总行级团队准入门槛与退出机制，保证优胜劣汰，打通全行理财经理岗位晋升通道。往往以“理财助理→理财经理→高级理财经理→财富经理”为职业道路，根据财富经理专业资质、业绩表现确定级别。
兑现机制是指建立科学化、市场化的薪酬激励机制，绩效贡献与薪酬紧密挂钩，提高财富经理工作积极性与主动性通过差异化岗位定价，提升财富经理岗位的优越性，鼓励理财经理提升专业能力与绩效，晋升财富经理。
6.2.3完善培训体系
为保障WW支行营销策略的正确实施，需要有充足的、具备专业化知识的人才进行保障，因此需要对WW支行相关职员进行培训。参考相关企业的优秀培训经验和本行的人才管理经验，经过各管理部门和相关熟练职工的意见和建议，考虑到私人银行业务的特点以及与对应的人才发展要求，根据人才发展轨迹，可以从宏观上将培训体系可分为基础培训，进阶培训和高阶培训三阶段，实现全方位打造专业化人才的目的，WW支行三阶段培训体系如下表6-1所示。
6.2.4提高活动量和投顾数量
开展投顾棒球卡管理，通过四项测评，实施三项认证，按不低于1:100比例配齐投资顾问。四测评包括：专业测评，根据从业经历及专业能力测试建立投顾棒球卡体系，明确投顾专长。业绩测评，根据专业评测结果进行投顾分工，持续跟踪投顾负责领域业绩。同事测评，收集整理与投顾配合工作的财富经理及理财经理评价意见。客户测评，收集并且整理投顾参与陪访的客户给与的宝贵评价意见。三认证包括：总行认证的首席投资顾问，总行认证的高级投资顾问，总行认证的投资顾问。
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在日活动量管理方面，财富经理每日晨会需提前准备好所需要阐述的财经新闻，并将新闻内容融入到产品及销售流程，并主动参加关于“客户抵触问题”的演练。财富经理每日均需使用SA系统，坚持每天必要练习的客户。财富经理需每日主动打电话练习客户，每日有效通过不少于9次。财富经理需精准掌握分解落实到每日的各项产品绩效目标。财富经理每天都要对销售工具夹进行不断完善，并做好拜访客户的资料准备。财富经理每天要在财经类网站学习至少1小时。财富经理每日夕会要主动进行KYC或提案演练。
表6-1培训体系
基础培训进阶培训高阶培训
培训时间
培训内容
培训目的
1-7周
1.M银行文化、
工作体系等
2.投资和非投资
市场产品知识
3.销售、沟通、谈判、演讲技巧
1.确保前线员工
具备丰富的知识
2.了解M银行的
优势与前景
每天的市场早会1-3天
每周的团队会议
1.财富与税收规划主题
2.监管与政策改变主题
3.投资产品主题 1.三大课题培训：投资、融
资、风险管理
2.M银行的最新产品和方案
3.最佳实践分享
4.角色扮演练习
确保前线员工能随时随地提供有洞见的建议 使员工学会从领导层和顶级前线人员身上学习
在月活动量管理方面，财富经理每周需要确保UPPER各流程完成进度达标。财富经理每周需要确保个人电访数量达成，不低于45通。财富经理每周需要确保个人面访数量达成，不低于5个。财富经理每周都必须参加分行举办的周例会，进行在私人业务方面的详细业绩检视分析。财富经理需要保证每个客户至少每两周联系一次。财富经理每周需要跟踪市场动态，确定扩是重点产品德资料，并进入销售工具夹。财富经理每周需要参加周度晨夕会，回顾本周整体的工作情况。每周要参加复杂产品的培训。而在月活动量管理方面，每月开展经营研讨会，根据私银中心月度指标完成情况和财富经理标准化作业完成情况，进行检视。
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6.3WW支行私人银行业务营销制度和文化保障措施
6.3.1完善配套制度管理
制度保障是WW支行治理有序、运行稳健的重大前提，是稳定企业员工工作进度、提高员工工作信息的重大保障。WW支行从公司实际出发，依据私人银行成立以来的经验和教训，归纳和总结出的服务体系和风险管理制度等配套措施需要进一步完善。
强化服务体系和服务制度建设。进一步完善“1+1+N”的财富经理服务模式，推进实施服务标准的进一步落地，对标准化服务流程进行员工培训和员工的再适应，对重点高净值用户和难点高净值用户进行具体、详细的分析和提出解决方案，进一步实施客户细分，做到个性化服务。
完善风险管理制度建设。依托于WW支行的全行业资源，动态监控私人银行业务每一个实施环节，强化私人银行业务流程管理和过程控制，实施合法的员工业务办理行为监控，实施私人银行用户形成的重大案件和投诉案件的应急管理，形成前台、中台和后台一体化的风险管理制度，进一步加紧排查力度和审查机制，做好反洗钱审查和核查工作，扩展用户识别视图，加强合法性审查。
6.3.2建立企业文化体系
冰山理论认为，企业文化是冰山的根基，而员工的行为、管理者的价值观等都是企业文化的体现，企业文化是WW支行私人银行业务成交额、订单转化率等指标的内生变量，影响着私人银行业务成交的方方面面。企业价值观和企业精神是企业文化的重要表现，企业的价值观影响着WW支行为高净值用户服务时的数量和质量，体现着WW支行的内在诉求，因此树立正确的企业的价值观是WW支行为保障营销策略实施的重要前提。WW支行价值观首先体现在管理者的价值观，上行下效，WW支行管理者无论是在日常私人银行业务办理过程中还是在重大事件风险中的雷厉风行措施中，都在向员工传递其价值观，因此管理者的价值观需要与WW支行的长期发展策略相一致。此外，WW支行的价值观还要体现在员工的行为中，在服务好每一位高净值顾客的过程中实现自我价值观与企业价值观的趋同。具体来说，WW支行正确的价值观形成可从两方面入手：(1)明确企业文化在决定Q分行经营效果、提升Q分行私人银行业务竞争力的重要作用。形成企业价值观完善体系，不要把WW支行企业价值观当成是WW支行经营发展的衍生物，而是要有意识地区打造、经营企业文化，(2)Q分行所有员工自觉遵守企业的规章制度，经营企业文化，形成WW支行精神在潜层次、表层次和显层次的贯穿和统一，完成企业文化创造的流程和步骤，加强对Q分行管理者的企业文化理念灌输，使其潜移默化，进一步进行员工培训，形成WW支行独有的浓厚的文化氛围，使WW支行文化深入人心。
6.4本章小结
本章WW支行私人银行业务营销策略实施的保障措施研究，从加强经理与客户协同、部门与部门、私人银行与支行的协同方面解释了协同保障措施，从培养专业化团队、提高投顾数量和践行发展机制方面解释了WW支行私人银行营销策略的人才保障措施，并对制度和文化保障体系进行了介绍。
结论
新中国当前保持中高速增长阶段，经济新常态下，社会整体上向质量效益型的发展方向进行转变。中国已然成为世界上第二大私人财富管理市场，WW支行因此获得新的发展机会，但是互联网金融在财富管理市场占得一席之地，同业之间竞争日益激烈。在这种情况下，本文通过PEST模型对政治、经济、社会和技术环境方面进行了宏观分析，用波特五力模型分析了行业内的竞争规模和程度，利用SWOT模型分析了M银行面临的内外部环境，在此基础上分析了WW支行私人银行业务的营销弱点，并依据7P营销理论制定了WW支行私人银行业务的营销策略，并提出了保障措施。
本文的主要结论有以下几个方面：
(1)关于WW支行私人银行业务目前所存在问题研究方面，本文认为其存在产品创新度不够、价格同质化、渠道单一、营销技术不够先进、人本理念淡薄、物理环境缺失、服务过程非标准化等问题。
(2)关于WW支行私人银行业务营销策略优化方面，本文认为可以从产品多元化和产品特色化两方面入手进行解决私人银行产品同质化严重问题，从定价差异化和定价规范化两方面形成对顾客有吸引力的价格，从线下渠道和线上渠道两方面构建多元化的营销渠道，从推式促销和拉式促销两方面形成促销体系，通过私人银行实体化让无形的服务变得可感知，从服务标准化和管理标准化两方面做好私人银行产品营销的过程控制。
(3)关于WW支行私人银行业务营销策略保障方面，本文认为可以从经理与客户协同、部门与部门、私人银行与支行的协同方面进行协同保障措施的加强管理，从培养专业化团队、提高投顾数量和践行发展机制方面进行WW支行私人银行营销策略的人才保障措施，以及制度和文化上等方面进行实践，从而保障上述所提营销策略的顺利实施。
本文的创新点在于立足于中国市场，基于7P营销理论，提出了WW支行私人银行业务产品的营销策略，该营销策略是分析WW支行私人银行业务所面临的基础上提出的，丰富了7P营销理论的案例研究。伴随着金融市场的主键放开，国内高净值用户群体体量的不断增大，私人银行业务将势必成为未来学界和工业界关注的热点。本文所提的营销策略是基于7P营销理论的，7P营销理论相较于4P营销理论做出了改进，但是资料的时效性和局限性在之后的研究中应当引起重视。论文依旧要依据科技的日新月异、经济的持续发展等带来的技术和管理两方面的更新进行及时的完善，促进私人银行业务的持续向好发展。
