摘 要
改革开放以来国内经济日新月异，人们尤其是中青年人群对于物质的需求日益增长，对于提前消费的认可度也在不断提升，这促进了国内消费金融的诞生。同时，在全球疫情等突发事件缩减了出口需求的情况下，扩大内需成为我国经济增长及转型的有力手段。A 消费金融公司作为较早涉及该行业的银行系持牌消费金融机构，目前已经成长为消费金融行业头部企业。人才是支撑 A 消费金融公司成功后来居上的关键要素，而薪酬管理是人力资源的核心职能。所以，深入挖掘消费金融行业员工特性，优化薪酬管理制度，是 A 消费金融公司是否能够保持高速发展的关键。
本文首先对薪酬理论、激励理论、全面薪酬理论等研究进行了概述，以 A 消费金融公司现有全面薪酬管理方案为目标研究对象，运用 SWOT 分析法，并结合问卷调查及访谈，能够发现 A 消费金融公司现有全面薪酬管理方案存在“三低一高”的问题，包括收入构成知悉度低、岗位薪酬期望度低、福利制度满意度低、一般员工流失率高等情况。通过进一步的探究，剖析了主要原因有：1、员工绩效管理机制有待提升；2、员工培训晋升体系有待完善；3、员工福利制度弹性有待改进；4、员工认同及归属感有待加强。
在此基础上，结合相关理论及实际情况，本文提出了对 A 消费金融公司全面薪酬管理的优化方案设计，包括：1、制定透明化的绩效管理方案；2、完善公司培训工作及晋升机制；3、定制福利机制并做到全覆盖；4、加强企业文化的建设及宣导。
本文中优化方案的改进与实施有利于加强员工激励，提升公司人力资源竞争力，从而提高企业核心竞争力并为 A 消费金融公司高速发展保驾护航。同时，本文的研究也存在较多的局限性，将积极探讨后续进一步深化研究的方向。
关键词：消费金融、全面薪酬管理、员工激励
Abstract
Since the reform and opening up, the domestic economy has been changing with each passing day. People, especially young and middle-aged people, have increasing material demands and increasing recognition of advanced consumption, which has promoted the birth of domestic consumer finance. At the same time, when the global epidemic and other emergencies have reduced export demand, expanding domestic demand has become a powerful means of China's economic growth and transformation.As a licensed consumer financial institution,company A involved in the industry earlier,and it has become one of the top companies in the industry of consumer Finance. Talent is the important key to support the success of company A.rewards management is the core function of Human Resources. Therefore, aims to maintain rapid development, consumer finance A must deeply explore the characteristics of employees in the consumer finance industry and optimize rewards management system.
Firstly, we outline the research on salary theory, incentive theory and comprehensive salary theory. The paper takes the existing comprehensive rewards management of company A as the target of research object, using SWOT analysis method, combined with questionnaire survey and interview, we found out the shortcomings named "3 low and 1 high" in the existing total rewards strategy of company A,including low awareness of income composition low rewards expectation, low satisfaction with welfare system and high turnover rate of general employees. Through further exploration, the main reasons are analyzed as follows: 1. The employee performance management mechanism needs to be improved; 2. The staff training and promotion system needs to be improved; 3. The flexibility of employee welfare system needs to be improved; 4. Employee identity and sense of belonging need to be strengthened.
On this basis, combined with relevant theories and actual situation, this paper puts forward optimization design of total rewards strategy in company A, including: 1. Formulate a transparent performance management scheme; 2. Improve the company's training and promotion mechanism; 3. Customize the welfare mechanism and achieve full coverage; 4.Strengthen the construction and publicity of corporate culture.
The improvement and implementation of the optimization scheme in this paper is conducive to strengthening employee motivation and enhancing the company's human resource competitiveness, so as to improve the core competitiveness of the enterprise and escort the rapid development of company A. At the same time, the research of this paper also has many limitations, we must actively explore the direction of further deepening research.
KEYWORD:Consumer finance,Total rewards management,Employee motivation
目 录
第 1 章 绪论 1
1.1研究的背景与意义 1
1.1.1研究背景 1
1.1.2研究意义 1
1.2研究的内容与框架 2
1.2.1研究内容 2
1.2.2研究框架 3
1.3研究思路与方法 3
1.3.1研究思路 3
1.3.2研究方法 4
第 2 章 薪酬相关理论概述与文献综述 5
2.1薪酬的定义及概述 5
2.1.1薪酬的定义 5
2.1.2薪酬管理原则综述 6
2.2全面薪酬的定义及理论概述 13
2.2.1全面薪酬的定义 13
2.2.2全面薪酬结构的组成 14
2.3文献综述 15
第 3 章 A 消费金融公司全面薪酬管理现状及问题 16
3.1A 消费金融公司简介 16
3.1.1消费金融行业现状及 A 消费金融公司概况 16
3.1.2A 消费金融公司组织架构 18
3.2A 消费金融公司 SWOT 分析 21
3.2.1竞争优势分析（S） 21
3.2.2竞争劣势分析（W） 22
3.2.3外部机会分析（O） 22
3.2.4外部挑战分析（T） 23
3.3A 消费金融公司全面薪酬管理现状调研 24
3.3.1访谈提纲 24
3.3.2访谈内容及结果分析 25
3.3.3问卷设计及调查结果 26
3.3.4A 消费金融公司薪酬绩效管理现状 29
3.4A 消费金融公司全面薪酬管理存在的问题 30
3.4.1绩效透明度低 30
3.4.2岗位期望度低 30
3.4.3福利满意度低 30
3.4.4一般员工流失率高 31
3.5A 消费金融公司全面薪酬管理问题分析 31
3.5.1员工绩效管理机制有待提升 31
3.5.2员工培训晋升体系有待完善 32
3.5.3员工福利制度弹性有待改进 32
3.5.4员工认同感及归属感有待加强 33
第 4 章 A 消费金融公司全面薪酬管理优化方案设计与实施 34
4.1优化方案总体思路及原则 34
4.1.1总体思路 34
4.1.2优化原则 35
4.2制定透明化的绩效管理方案 36
4.2.1落地全绩效方案 36
4.2.2加大绩效系统资源投入 37
4.3完善公司培训工作及任命机制 37
4.3.1完善公司培训工作 37
4.3.2完善公司任命机制 38
4.4定制福利机制并贯彻职业生涯 40
4.4.1实行定制化福利机制 41
4.4.2重视员工内心需求 42
4.5加强企业文化的建设及宣导 43
4.5.1挖掘企业文化内涵 43
4.5.2提升员工的认同感 44
第 5 章 结论与展望 45
5.1 结论 45
5.2 展望 46
参考文献 47
致 谢 49
第1章 绪论
1.1研究的背景与意义
1.1.1研究背景
随着中国社会经济的不断进步，国家已经基本消灭贫穷，人们的生活水平也在水涨船高。在这个时代背景下，人们对于物质和文化的需求日益增长，尤其当下年轻一代对于提前消费的观念越来越认可，这就促进了国内消费金融的飞速发展。消费金融贷款具有审批时效快、无需抵押、审批尺度较大等特点，受到到较多正规银行机构无法照顾到的下沉客群的亲睐[1]。国家在 2009 年出台的《消费金融试点管理办法》，为消费金融行业的合规、快速发展指明了正确的方向。A 消费金融公司作为较早涉及该市场的银行系持牌金融机构，经过对消费金融行业的深耕，多项经营指标均连年创新高，目前处于行业领先地位。
A 消费金融公司（以下简称 A 消费金融公司）立足线下，以客户为中心，践行有温度的金融服务，已累计放款破千亿，成为业内口碑。同时，A 消费金融公司不断深化融合传统经验、新兴科技及销售团队，打造金融核心竞争力，确保人才与科技齐头并进。在抓住时代机遇的同时，不可否认，人才红利在 A 消费金融公司的发展进程中贯穿始终发挥了重要作用。
然而，当前消费金融行业普遍存在人员流动性强、流失率高等情况，尤其是疫情影响下的 2020 年度，A 消费金融公司离职率超过 15%，严重偏离正常指标。在金融行业人力成本高企的背景下，作者旨在希望通过对薪酬、激励、全面薪酬等理论的研究，结合A 消费金融公司全面薪酬方案中存在的不足，寻求全面薪酬管理优化方案，以便更好地吸引人才、激励人才，确保 A 消费金融公司顺利完成高速发展阶段到高质量发展阶段的转变。
1.1.2研究意义
1.理论意义
企业的发展离不开人力资源的配置与管理。而全面薪酬从理论提出以来，一直都在人力资源管理与实践中均中发挥着重要的作用。在消费金融行业参与者跑步进场越来越多的背景下，2020 年度消费金融行业竞争加剧、盈利趋缓、突发疫情、利率上限政策出台等因素多重影响下，消费金融行业迎来洗礼，企业员工薪酬水平也受到较大的冲击。本文的主要理论意义在于，通过对 A 消费金融公司全面薪酬管理全流程的跟踪了解，一方面灵活运用人才资源管理、薪酬管理、全面薪酬管理等相关理论进行分析，另一方面， 发现相关不足或做的不够的地方，比较分析，理论联系实际，以优化企业的全面薪酬管理，同时丰富相关研究与理论。
2.实践意义
现在的消费金融行业存在竞争激烈、人才短缺、流失率高等特点，A 消费金融公司需要在吸引、激励人才等方面持续加码，因此，研究全面薪酬优化方案尤为重要。
作者在该消费金融公司工作，作为公司成立之初筹备组的一员，一路走来，对于公司人力资源管理及全面薪酬建设工作，均有一定的理解和建议。通过对 A 消费金融公司的全面薪酬管理的优化方案设计，对公司全面薪酬管理工作实践有着很重要的参考价值和实践价值，通过推动相关措施落地，一定程度上，必将促进公司的发展。同时，相信同业机构也能够对相关优化方案进行借鉴及延伸，知行结合，使方案存在实践意义。
1.2研究的内容与框架
1.2.1研究内容
本文通过对 A 消费金融公司进行剖析研究，对行业的发展现状及公司全面薪酬方案的不足进行深入分析，探讨可落地性。为了进一步提升公司的核心竞争力，保持企业的稳健发展，从管理层面，设计了全面薪酬管理优化方案，通过完善全面薪酬管理，加强人才吸引力、激发工作热情、提升归属感，从而使 A 消费金融公司能够高速且高质量地发展。
本文的框架及内容包含 5 个部分，具体情况介绍如下：
第 1 部分为本文的绪论，首先介绍了本文的研究背景及意义,其次简单描述了本文的内容与框架,最后大致分析了本文研究的思路与方法等；
第 2 部分为本文分析涉及所需要的薪酬相关理论知识和研究方法，主要包含薪酬理论、全面薪酬理论的定义与概述分析；
第 3 部分对 A 消费金融公司进行了简介，并对薪酬管理进行了 SWOT 分析，通过问卷调查及人员访谈，发现 A 消费金融公司全面薪酬管理存在的问题并进行分析；
第 4 部分根据分析结果，针对性制定全面薪酬管理优化方案设计；
第 5 部分结论与展望，总结结论并归纳不足之处，并对后续的研究指明方向。
1.2.2研究框架
研究框架主要分为 5 部分，详见图 1.1 结构框架图。
图 1.1 结构框架图
1.3研究思路与方法
1.3.1研究思路
首先，作者分析了 A 消费金融公司现行的全面薪酬管理方案，并对现行的薪酬制度进行了学习和深入研究。
为了更好地完善 A 消费金融公司全面薪酬管理优化方案，在实际操作中，主要围绕发现 A 消费金融公司全面薪酬方案存在的问题、分析为何会形成此类不足及如何提出完善方案以优化现有的全面薪酬方案的步骤来达成目标。
当前全面薪酬方案存在一定不足之处，通过对现行的全面薪酬方案的整理并努力发现其中存在的问题、对员工的问卷调查及对个别人员进行访谈，统计并找出当前全面薪酬管理存在的不足之处。
分析问题是通过分析相关问卷及访谈记录，分析当前存在的问题及成因。解决问题是为便优化现行方案，通过对当前方案的问题及成因的分析，提出可行性的改进措施。
本文的研究方法大致分为三种：
首先是文献研究法，即通过文献研究获取信息； 其次是问卷调查法，即通过问卷调查获取信息；
最后是个别访谈法，即通过特定人员的访谈获取信息。
三管齐下，并结合人才资源管理、薪酬管理、全面薪酬管理等理论知识，综合分析， 研究 A 消费金融公司全面薪酬的管理方法及策略。
1.3.2研究方法
1.文献研究法，整理学习薪酬管理的相关理论著作、文献资料及各种学术论文，了解该理论的发展脉络与最新国内外学者的研究方向与成果，比较国内外金融行业薪酬管理相关理论，以更开放的视野和更全面的角度去发现问题、分析问题及解决问题。
2.问卷调查法
作者通过设计问卷、收集问卷、分析问卷等流程，深入了解并收集员工对 A 消费金融公司全面薪酬管理的关注点、意见和建议，从而帮助找出 A 消费金融公司现行全面薪酬方案存在的具体问题与不足之处，并进一步分析，寻求解决方案。
3.个别访谈法
通过和管理人员、普通员工及离职人员进行个别访谈，获取他们对 A 消费金融公司全面薪酬管理存在的意见与建议，了解全面薪酬管理过程中的难点和痛点，综合分析， 确保解决方案更具针对性及操作性。
第2章 薪酬相关理论概述与文献综述
企业战略是企业经营的方向与目标，企业战略的重要组成部分是薪酬战略，薪酬战略设计方案必须服务于企业的发展战略，不能对企业的发展战略产生障碍和困阻，如果无法做到上述要求，那么企业的发展前景必然将暗淡无光、岌岌可危。战略性的薪酬设计必须考虑五个驱动因素，以便帮助企业获取竞争优势。包括：1.薪酬设计方案是否匹配企业战略；2.企业薪酬是否具有外部竞争力；3.薪酬制度是否体现内部公平性；4. 薪酬分配制度是否节约成本；5.薪酬设计方案是否体现高执行力[2]。因此，企业要赢得更多机会和发展，合理使用企业战略中的企业薪酬战略是重中之重。作者将参照薪酬、全面薪酬的相关概念及理论的分析，结合 A 消费金融公司实际情况，制定行之有效的全面薪酬优化方案。
2.1薪酬的定义及概述
2.1.1薪酬的定义
1.薪酬概念的界定，通常分为以下三类：
（1）宽口径定义，即一个人通过自己付出的劳动及时间取得的对应的收获及回报的集合。
（2）中等口径定义，即日常工作中的薪酬，指一个人作为被雇佣人，从企业获取的金钱等物质收入及关怀待遇等，包括但不限于员工资金报酬或员工福利待遇。
（3）窄口径定义，此种薪酬界定中，仅包含金钱的回报，其他任何关怀、福利、待遇等并不包含在内，员工基本没有获取除了货币以外的其它薪酬。
通常我们对于薪酬的定义，以中等口径为准[3]。2.与薪酬相关的几个概念简介如下：
（1）基本薪酬
基本薪酬指的是员工通过付出劳动，完成企业相关工作，企业支付相应的报酬。通常情况下，工作的重要性、难度或员工工作能力决定了基本薪酬的高低。国内大
多数企业采取按月发薪水，相对而言，国外发放形式多样，弹性较强（包括但不限于时薪、周薪及月薪等）。
（2）可变薪酬
可变薪酬的另一个名词是奖金，可变薪酬对员工有较大的吸引作用。企业根据员工日常的工作业绩及行为对企业的贡献，计算浮动薪酬，并发放给员工。
（3）津贴
通常情况下，津贴指的是员工在工作过程中或生活过程中，碰到不利因素，影响到员工的工作态度及成效，这种情况下，企业为了降低或消除员工对于不利因素的负面情绪，为员工设置补助或者补偿的手段及措施，以使得员工能够确保工作成效。
（4）福利与服务
带薪休假、住房补贴、企业补充医疗保险、企业补充人寿保险、企业年金等，均纳入福利与服务的范畴。通过福利政策的普及及落地，一方面有利于企业的适当避税需求， 另一方面，有利于企业员工提升企业的认同感与归属感，有力地促进了企业吸纳和保留人才。
（5）股权
对于员工，公司的股权对应到薪酬的概念，可分为员工持股及股票期权，通过前述相关措施，能够将个人与公司的利益统一起来，股权激励的作用包括：有利于吸引、保留、激励和管理人才；有利于公司长期、持续和快速发展；有利于降低即期人力成本和激励成本；有利于合理分配公司发展过程中的利润增值部分[4]。
2.1.2薪酬管理原则综述
薪酬管理的原则一共 6 个，分别是公平性原则、合法性原则、成本控制性原则、平衡性原则、激励性原则、竞争性原则。
1.公平性原则
在对不同岗位的岗位价值进行评估，公平性原则主要从四个维度展开讨论：内部维度、外部维度、个人间维度及程序维度，简要概括如下[5]：
（1）内部维度
对于公司内部不同岗位、不同职级之间不在同一水平的薪酬发放，评估自身发放薪水的公平性；
（2）外部维度
通过比较部市场的薪资水平，获知薪资水平符合市场公允价值，确保外部公平性；
（3）个人间维度
指同一公司职务相当个人绩效也相当的两个人相比是否公平，确保个人间公平性；
（4）程序维度
确保薪酬分配体系建立过程的公平，全过程应由内部主管及外部专家共同组成委员会进行判定，获得薪酬体系建立的信用保障。
2.合法性原则
又称合规性，我们在薪酬管理过程中，严禁做违法乱纪的事情，应遵循薪酬管理相关法律法规、地方性政策及工作细则。相关福利方案如带薪年假、同工同酬、最低工资立法等均不能人为去设置障碍。
3.成本控制性原则
又称经济性，薪酬管理方案设计人员从企业角度出发，设法用最合理的人力成本保证公司的人力资源供给，设计灵活的薪酬体系，确保核心员工不流失的同时，为企业获取更多的效益。
4.平衡性原则
薪酬管理应做好固定薪酬与变动薪酬、长期薪酬与短期薪酬、内在薪酬与外在薪酬三个维度之间的平衡。
5.激励性原则
通过采取动机理论去刺激员工，以期望员工能够达到更高的效率。现实中激励因素较多，大多与全面薪酬挂钩，包括但不限于货币性收入提高、股权期货的分配、福利制度的完善等，同时激励理论的核心主要由为什么会产生激励行为，激励后导致产生的行为，如何持续激励成效等构成。从类别上来看，一为内容型激励，二为过程型激励，简要陈述如下[6]：
（1）内容型激励
以激励内容对激励理论进行分门别类，包括但不限于需求层次、ERG、双因素等理论。
①马斯洛需要层次理论(hierarchiy of needs)
（i）生理需求
physiological：人类最低级的需要，是人类不可或缺的要素，如对于食物等的需要。如果无法满足此类需要，人将无法生存或生活下去。例如：如果人没有金钱且无法获取食物，那么他将会死亡。假设员工需要工作的薪酬来生存，企业通过判断员工基于对生存的渴望能够对员工进行正向激励。
激励措施：确保货币性激励、制定竞争性绩效政策激发员工努力获取更多金钱等物质回报、生活上多关注员工如困难员工补助及定期发放物资关怀。
（ii）安全需求
safety：人类次低级需要，人们往往需要一个和谐稳定的环境和心灵避风的港湾， 他们需要安全、受到庇护、不用感到心惊胆战等。例如：战争难民经常居无定所，四处漂泊，必然对安全需求极度渴望。
激励措施：提供稳定的工作保障、确保安全的工作环境、制定良好的员工避险制度、创造和谐的人际关系。
（iii）社交需求
social：人类在社会人际间的交往过程中，需要搭建并维系与他人感情的桥梁，这些感情包括但不限于友情、爱情、理想一致的志同道合之请、并肩作战的战友之情等。例如：人类作为群居性动物，无法与社会或其他人脱节，会与他人进行交流并收获感情。
激励措施：企业组织员工家庭团建如聚餐、郊游等促进员工家庭和谐及满足员工间社交需要，企业组织相亲会、联谊会等扩大员工交际圈，企业开展技能或劳动竞赛促进员工间工作关系的融洽等。
（iv）尊重需求
esteem：包括人们内在的自尊、独立的感觉的同时，也希望受到别人的认可与尊重。自尊的需求由两方面构成，一方面为外部的自尊需求，包括但不限于自身在社会中
的群体地位、自身获取他人的认可度与关注度等，另一方面为内部的自尊需求，包括但不限于自身能够由独立判断做决定、自身能够由内而外表现出自己的自信心等。例如： 努力读书让自己成为律师来证明自己的内部尊重需求即自尊，以及外部尊重需求即受人尊重及认可。
激励措施：企业内部设立优秀员工等表彰奖项、对于先进人员进行事迹通报、在员工中定期评选企业高度赞许的人员并颁发奖励证书。
（v）自我实现需求
self -actualization：人们追求实现自己的能力或者潜能的极限，并涌现内驱力来促进达成目标。
人生路漫漫，作为芸芸众生的一员，每个人都在自己的赛道上前行，我们要以那些自强不息的人为榜样，努力抓住每一个机遇去提升自我，最后终其一生，能够看到更远的风景，能够更好地实现自身的价值。例如：一位世界纪录保持者为了超越自己，日复一日，十年磨一剑，以成就更好的自己；一位慈善机构经营者，坚信能够为世间更多的人员带去温暖，磨平伤痕，而持续不断地投身慈善事业。
激励措施：企业对于员工工作的安排，多考虑其特长及职业生涯理想规划等因素， 确保能够更多激发员工主观能动性，在为企业带来价值的同时完成自我实现的需要。[21]。
应用需要层次论之前，首先应该先了解企业员工的需要。不管在同一个人的不同时间点，或者不同的人的同一时间点，都可能存在差异性，因此，薪酬激励计划制定者应经常性地进行调研，了解员工当前未满足的需要是什么，然后进行定制化激励[21]。从薪酬激励计划制定者角度来说，设置激励计划前，必须清楚知悉激励计划，需要注意只有激励计划满足员工更高层次追求，才会产生正向的激励作用。
②ERG 理论
通过对需求层次理论学习与研究后，克雷顿·奥尔德弗历史性地提出了 ERG 理论， 我们可以从三个方面对该理论开展简洁扼要地解析，首先是生存方面的需求，即人们生存所必须的要素；其次是相互关系方面的需求，及人们社交所必须的要素；最终是成长方面的需求，即人们提升与发展所必须的要素[7]。
ERG 理论是在大量实证研究基础上形成的一种激励理论。在管理实践中将员工的需要分为以下三类较为合理和有效：
（i）生存(existence)
满足人类生存的基础的物质条件需要。属于基础需要，不可或缺，相对应的是需求理论中的生理、安全的需要。
(ii)相互关系(relatedness)
人类之间维系友好良性关系的需要。相对应的是需求理论中的社交的需求和外部尊重的需要。
(iii)成长(growth)
人们希望能够得到提升和发展的需要，相当于需求理论中的内部尊重的需求和自我实现的需求[8],人们自信不自傲，通过入复一日的严于律己，不断完善提升自我，遵从内心的渴望和理想的同时，努力行动将渴望和理想化作现实，成就一番事业，在此过程中也能够不断收获和成长。
除了上述意外，ERG 理论通过实践，创新性地提出了一个观念：一方面，同一时期可能有多种需求在起作用，而非仅仅只有一种需求，多种需求合力推动人们做出相应的举措；另一方面，如果无法满足或压抑到人类较高层次需求，那么人们将对于满足相对低层次的需要更为迫切。
除此之外，需要层次理论表达的观点是受挫情况下，人们会保持原有需求层次，而ERG 理论则表明人们可能存在不同的理论效应，并将其命名为“受挫->回归”。即如果无法满足或压抑到人类较高层次需求的情况下，人们往往会退而求其次，对于相对低层次的需求可能会增加以进行弥补，例如，人们在成长需要得不到满足的情况下，可能会增强他对家庭生活美好的渴望或薪资待遇的追求。总之，在相对低层次的需要满足之后， 人们会渴望需要相对教高层次，但是当相对教高层次需求无法获得时，人们又会回归对相对较低层次需要的追求。
同时，结合 ERG 理论，薪酬激励计划制定者应经常性地进行调研，了解员工哪些需求没有获得满足，或者员工最渴望的需求，然后针对获取的信息，最大限度地激励员工积极性及主管能动性。
③双因素理论
即“激励一保健理论”[9]，由赫茨伯格于 1959 年提出。双因素（two factor theory）包括两方面要素，一方面要素为满意因素，指一些正向激励因素，能够促进人们获得满足感，同时能够激励人们创造更多价值的因素，即激励因素；另一方面要素为不满意因素，不满意因素是指一些逆向激励或者消极因素，容易激发人们产生不满并导致负面结果的因素，即保健因素。员工对于企业的贡献与双因素牢不可分，不满意因素内容包括公司管理工作环境保证等。属于与工作内容及工作产出关联性较低的因素，做好了能够避免员工产生不满情绪，但不能激发员工产生更大价值。满意因素属于与工作内容及工作产出关联性较高的因素，包括员工的发展机会、员工参与企业决策、制定员工的职业生涯计划等。通过激发相关激励因素，可以激发员工产生更大价值。如果未能激发，在满足保健因素的前提下，员工也不会产生不满情绪。
首先，必须是激励因素的满足，才能最大程度调动员工积极性，激发员工产生更大价值；
其次，具备保健因素，不一定能够激发员工产生更大价值，但是不具备的话，必然导致员工的不满情绪；
最后，双因素主要是在员工工作过程中产生并界定，相应激励也是围绕工作展开。保健因素，即一些容易导致员工产生不满或愤懑倾向的因素，在得不到满足情况下，
容易产生有损企业价值的行为如罢工等，但如果保健因素改良优化，就算如何不断改善， 也很难使员工满意到提升工作积极性，并为企业创造更大价值。因此，“不满意”的准确的相对应的面是“没有不满意”。
激励因素，即一些容易导致员工产生满意或正面激励的内容和元素，激励因素能够使员工对于企业更有归属感及主人翁精神，迸发工作激情，为企业创造更多价值；但即使无法满足激励因素即满意因素，通常员工也不会觉得不满并产生愤懑倾向，只是无法激发员工主观能动性，为企业创造更大价值，因此，“满意”的准确的相对应的面是“没有满意”。
激励员工的有下列几项因素：(1) 不把工作作为自身的负担而作为人生重要的一部分，投入其中并享受过程；(2)工作出色而得到的物质与精神方面的激励与待遇；(3) 取得成绩，成就自我；(4)能够清晰规划职业生涯的每个阶段，展望未来并期待其到来。(5)干一行爱一行，使命在肩，舍我其谁。上述积极的因素是职工能够努力工作不断进取的重要拼图。当然，为了丰富“激励”因素，提高企业运转质效，从优化企业生产程序和企业管理方法等方面，赫茨伯格认为企业应该要加大投入及支持的力度。一方面， 应该培养员工掌握职业技能，另一方面，应杜绝员工仅仅是成为流水线的一员导致无法获得自我成长，多措并举通过相应措施安抚员工的不满，增加员工工作能力，为企业做更大贡献。结合实际情况，我们应在满足保健因素的前提下，不断激发激励因素，以使得员工满意度增加，工作效能进一步提升。
（2）过程型激励[10]
主要包括期望理论、公平理论等。
①期望理论（expectancy theory）
美国心理学家维克多·弗洛姆提出，激励的强度由两个要素共同组成，一方面为效价，另一方面为期望值，两个要素呈正比关系，即激励的强度=效价*期望值。期望理论指出，员工通过努力达成成效而提升的薪酬水平，一方面，会进一步激发自身的努力动机，另一方面，会进一步提高自己的努力成效。更详细地来阐述的话，人的期望模式可以概括为：
个人努力、个人成绩、组织奖励个人需要按照期望理论的观点，企业薪酬方案制定者可以从两方面着手来满足员工的需求、增强员工的主观能动性并改善员工自身绩效表现。一方面，在绩效管理中，应该与员工共同制定绩效计划，该计划和目标要切实可行， 同时需要员工“踮一踮，够得着”，双访就工作中产生的问题积极沟通，从而帮助员工更好的达成工作的目标和任务，不断提高工作的效率和绩效。另一方面，员工需求多样化的背景下，企业管理者要重视员工职业发展、自身能力提升等方面的需求。
②公平理论
员工会将自己得到的东西与自己的投入相联系，一方面，员工关心自身薪酬的绝对值，另一方面，员工关心自身薪酬的相对值。员工会进行自我内部比较、自我外部比较、他人内部比较、他人外部比较，员工会将他人的回报与投入比比值作为一个参考值，在自身对应的比值与他人不相上下时，自然而然，他会觉得企业能够较为公平地进行企业员工的劳务酬劳分配，自己获取的回报是处于合理区间范围的，因此员工对自身的工作也会比较满意；如果该比值不相同时，无论比值过高还是过低，这种情况均不会长时间持续下去。特别当比值过低时，员工将产生消极的工作情绪相应工作积极性也将降低， 随即采取相应措施消除这种不公平感。
根据公平理论，员工对薪酬公平感的判断到他人所获得报酬和投入的影响，这种公平感决定了员工的工作态度和满意度。在制定薪酬分配方案时，激励方案设计者应力求公平，多维度进行评估，避免员工内部出现严重的不公平感。同时，在薪酬方案制定过程中应多收集整理员工的反馈，并及时宣讲，解答员工疑问，取得大部分员工的理解和支持。
6.竞争性原则
公司的薪酬策略，应服从于公司整体的经营战略，根据市场水平制定有竞争力的薪酬策略，而不是闭门造车，盲目定价过高或过低。如该岗位在市场上的整体薪酬处于一个固定的位置，A 公司在薪酬制定时会将薪酬定的略高一些，以提升公司的市场竞争力。
2.2全面薪酬的定义及理论概述
2.2.1全面薪酬的定义
全面薪酬是两方面的有机结合，企业对于员工，一方面为经济性报酬，关注的是员工在经济上的回报，确保员工能够收获一定的物质条件，另一方面为非经济性报酬，关注的是员工在自我实现，如工作能够给员工带来的自身的成长、成就感等。全面薪酬是重在“全面”实施激励的薪酬制度。从另一个层面，也可从两个角度，即外在角度与内在角度，对全面薪酬管理展开分析，促进全面薪酬方案的优化及落地，并助力推动企业战略，这两个角度具体说明如下[11]：
1.外在薪酬
即货币形式的报酬，包括：
（1）基本薪酬：即基本工资，包括企业基于员工自身情况支付的基础性的酬劳。
（2）辅助薪酬：该部分薪酬与员工的绩效水平挂钩，包括奖金、津贴、分工等。是在一定绩效考核周期内按照一定绩效标准支付，弹性较大。
（3）福利，是指补充员工现金收入的计划，它是资金补充形式，能够帮助员工及其家属抵御财务风险，从而提高员工的满意度。一般来说福利包括国家福利、企业福利、雇员福利等。明细类别包括但不限于“五险一金”、企业年金、补充医疗保险、交通补贴等。
2.内在薪酬
即非货币形式的报酬，包括：
（1）精神的满足
工作与家庭的平衡能带来精神的满足。企业帮助员工在工作和家庭方面更好结合起来的一系列管理活动。当然，企业提供的工作与生活的平衡需要公司组织文化和上级的支持，否则将形同虚设[12]。
平衡工作与生活的措施主要包括：带薪年假、管理参与、员工之家、子女关怀等。
（2）获得发展和职业机会
个人的发展指的是员工通过自主学习和积极参加培训来提高技能的过程。职业机会是指提供员工升职或者提升技能的机会。企业作为一个施展的平台，一方面，实现自身价值的员工能够为企业产生超额的效益，另一方面，企业为员工创造更好地条件以更好地实现员工的价值，通过良性循环，企业与员工都能得到长足的发展，相关条件的创造包括但不限于设定职业目标、提供职业发展机遇（晋升、海外工作、继任计划等）、提供培训机会（技能培训、领导力培训、教练式指导等），多管齐下，实现企业与员工的双赢[13]。
（3）其他内在报酬
在企业活动中，获得其他的非货币的内在的绩效，包括但不限于发放证书、口头表扬、与高管晚餐等形式。
2.2.2全面薪酬结构的组成
全面薪酬的结构并非一成不变的。公司可多层次、多维度地组成薪酬结构。包括但不限于：内在薪酬与外在薪酬；变动薪酬与固定薪酬；长期、中期、短期激励计划；工资、奖金福利等，具体如下[14]：
1.内在薪酬与外在薪酬
内在薪酬指的是非经济性报酬，企业根据员工工作表现给予的环境、机会或情感的报酬，包括但不限于组织员工培训、合理分配任务、提供良好的办公环境、提供长效的晋升机制、积极听取员工的意见建议并及时给予反馈等；
外在薪酬多数情况下，指的是经济性报酬，包括但不限于基本薪酬、可变薪酬、津贴、福利与服务、股票期权激励等。
2.固定薪酬与变动薪酬
固定薪酬指的是此薪酬不与当期绩效结果有关联，仅可能与其他方面的结果有关联，包括但不限于：基本工资（与出勤有关），岗位工资（与岗位内容有关），技能工资（与技能变化有关），补贴（与出勤等有关），津贴（与出勤等有关）等；
变动薪酬指的是此薪酬与当期绩效结果有关联，包括但不限于：月度绩效奖金、季度绩效奖金、年度绩效奖金、项目绩效奖金、股权期权分工等。
3.长期、中期与短期激励
上述激励的主要区别为：长期激励最短不小于一年，一般在 3 年以上；中期激励一
般在半年至 3 年间；短期激励一般在半年内，最长不超过一年。相应期限的激励为全面薪酬结构的重要组成部分。
2.3文献综述
通过对公平性原则、合法性原则、成本控制性原则、平衡性原则、激励性原则、竞争性原则的了解，可以从理论角度，系统性地了解 A 消费金融公司薪酬方案的参考因素， 同时对照现有薪酬方案找出其中差异之处并加以分析。
通过对全面薪酬结构的定义及组成的分析，可以得出全面薪酬是物质层次的薪酬与精神层次的薪酬的总和。内在薪酬与外在薪酬之间产生的作用可以相互影响，相互促进。因此 A 消费金融公司应两者兼顾，切实激励员工的工作积极性，提升员工的贡献度。
A 消费金融公司目前的全面薪酬构成主要倾向于物质化的外在薪酬，对于精神化的内在薪酬的关注度及投入度均有待提升。一方面，对于物质方面尤其是福利方面的弹性仍显不足，另一方面，精神层面应当添加企业文化对员工的影响及员工对企业文化的促进等元素。
通过对 A 消费金融公司现有全面薪酬管理方案存在的问题进行分析并切实提出可行性的优化设计方案，对于全面薪酬理论在企业层次的具体应用，能够起到实践和参考的作用。
第 3 章 A 消费金融公司全面薪酬管理现状及问题
3.1A消费金融公司简介
3.1.1消费金融行业现状及A消费金融公司概况
1.消费金融行业发展现状
2010 年以来，随着国家内需的不断扩大及消费者提前消费意识的不断增强，众多非传统银行业的金融公司涉足消费金融领域，他们凭借快速的产品创新和服务客户的意识，迅速成为了新型的行业竞争者。
在 2015 年 6 月国务院常务会议上，总理李克强就提出将消费金融公司开立的审批权限下放，大力发展消费金融，普惠金融，通过消费金融公司业务的不断发展及展业区域的覆盖，惠及因各种条件导致未能充分享受银行金融服务的部分群众，提高群众消费能力，努力扩大内需，促进消费产业升级，充分发挥市场经济竞争作用。通过大力发展消费金融公司，刺激银行业不断完善自身业务水平，让消费金融作为金融行业的重要拼图，不断提升对经济的正向激励作用[15]。
截至 2020 年底，消费金融行业已达 17.1 万亿元左右的规模，以 JX 消费金融、ZL 消费金融、XY 消费金融等行业绩优公司为特色代表企业的消费金融公司发展迅猛。消费金融贷款凭借其大数据和云计算等新兴技术优势，通过产品与服务的创新和良好的用户体验，对传统银行业的支付、信用中介、融资等常规业务产生了冲击，带动了金融行业的发展。目前，消费金融公司凭借线上线下结合的手段，客群下沉，依托服务模式创新不断创造新高，满足多层次多样化的消费融资需求，为拉升国人的消费指数做出很大贡献，走出了一条差异化的发展道路。
面对经济软着陆的大环境，各大银行及金融机构凭借积累的丰富互联网技术资源和大数据，开始逐步建立起自己的消费金融平台。2013 以来，消费金融公司如雨后春笋， 不断发展壮大，消费场景上可以满足客户在线购物、个人贷款、现金分期、资金理财等全方位的专业金融服务，实现了消费金融公司线上线下联动的销售模式。消费金融公司业的发展已逐步从传统的实体扩张、营业网点数量的增加模式逐步拓展为全功能的智慧消费金融公司，客户可以通过网络平台足不出户办理金融业务，实时得到消费金融公司提供的专业理财信息，同时享受在线购物、分期付款、现金分期等金融服务。
从消费金融公司业建立消费金融平台的情况来看，消费金融公司的发展可以主要从以下三方面进行：
（1）建立线上支付渠道，通过与第三方公司合作，建立消费场景，满足客户一站式支付的需要；
（2）线下依托门店导流客户满足贷款需求；
（3）搭建线上下的信用平台，通过大数据收集，推动普惠金融建设，为客户提供更快更好的融资渠道。
2.A 消费金融公司概况
A 消费金融公司作为一家银保监会批准成立的持牌消费金融机构，截至 2021 年末， 分公司已基本触达国内大部分省会城市。公司开业以来，秉承“信用立身，以诚相贷”， 践行普惠金融的经营理念，搭建了动态风控模型并不断完善，行业综合排名已连续三年居于前三甲。
公司的发展定位及愿景为成为消费金融领域的引领者，普惠金融领域的创新者，体制机制改革的试验田，国内一流的消费金融公司。公司深耕资金实力、创新能力、产品设计、风控体系等方面，通过全方位的覆盖及提升，确保公司每年高速发展，跃居行业头部。因自身条件限制无法充分获取银行贷款服务的上班族及小微业主为公司主要目标客群，通过不断下沉客户群体重心，做有温度的金融服务，最广泛提升了大众的生活水平。
公司针对普惠客群搭建了包括线上贷款产品、线下贷款产品及助学贷款产品等产品群，秉持一直以来的服务初心，送贷上门，放款时效不断提升，目前基本实现 12 小时放款。公司通过不断完善风控体系，持续培养专业的团队，精准作出客群画像，提升贷款的可获得性，切实提高大众消费能力，助力消费升级，服务实体经济。为国家促消费、惠民生、稳增长发挥积极作用。
随着多家金融机构加码入局消费金融行业，消费金融行业对人才的需求不断增加。过往跑马圈地的蓝海时代已然过去，人才红利也在逐步消失。当前形势下，消费金融人才缺口逐年扩大，后来机构常常通过高薪、职业发展前景、公司前景等条件吸引专业人才的加入。行业竞争加剧的同时，消费金融行业目前面临风险逐步升高、利润不断降低、监管不断加强等不利因素的挑战，A 消费金融公司人才队伍的稳定性有所下降，人才的招聘引进工作开展难度有一定程度的上升。
3.1.2A消费金融公司组织架构
A 消费金融公司是中国消费金融行业第一梯队企业，经过近年来的快速发展，公司资产规模、经营净利润等多项指标连年保持良好态势。截至 2020 年末，公司员工队伍1348 人，本科及以上学历达到 77%以上，员工中业务类员工占比达到 89%以上，详见表
3.1A 消费金融公司员工情况表。
表 3.1 A 消费金融公司员工情况表
项目 2020 年度
人数 比例
学历分布 硕士及以上 135 10.02%
本科 911 67.58%
其他 302 22.40%
岗位分布 管理类 105 7.79%
业务类 1203 89.24%
保障类 40 2.97%
资料来源：A 消费金融公司 2020 年年度报告
A 消费金融公司始终坚持“生存靠线下，发展靠线上”的发展战略，两手抓，两手都要硬。在制度体系建设、应用研发及队伍建设等方面保持了国内同业领先的地位。在消费金融的大背景下，A 消费金融公司也与时俱进搭建形成了开放式引流平台，并在 APP和网站都退推出了深具互联网理念的消费贷产品。
目前，A 消费金融公司业务遍及全国 60 余个主要城市，部门组成包括董事会、监事会、董事会执行委员会、董事会审计及风险管理与关联交易委员会、公司总裁办等董监高职能部门及下属部门包括运营部、市场部（含各地事业部）、风险部及其他相关部门（详见图 3.2 A 消费金融公司组织架构图），通过多部门的精诚合作，协同作业，A 消费金融公司业务发展一直处于高质量、高效率的“双高”赛道上。
图 3.2 组织架构图
3.1.3A 消费金融公司全面薪酬方案概况
在全面薪酬相关管理理念的基础上，A 消费金融公司初步建立了内在薪酬与外在薪酬体系，即经济性报酬体系和非经济性报酬体系。
1.经济性报酬体系
A 消费金融公司的经济性报酬体系以岗位职级体系为基础，采取差异化的工资结构和绩效考核机制，该体系包括以下三方面内容：
（1）基本薪酬
基本薪酬是员工工作激励的保障。A 消费金融公司的基本薪酬包括岗位工资、加班费、福利补贴等。岗位工资以 A 消费金融公司内部岗位职级体系为基础，通过对员工的岗位价值、岗位类别、和履职能力进行评估来确定。例如：A 消费金融公司岗位类别包括管理岗（M 序列）、中后台支持岗（P 序列）、销售岗（S 序列），不同的岗位的定级标准、考核标准及晋升通道都不一致，同时内部竞聘，转岗通道也正常开放。工资晋升和发展途径，并采用了薪点制和宽带薪酬的管理方法。管理岗类员工岗位等级从最低M1 级到最高 M6 级，中后台支持岗员工岗位等级从最低 P1 级到最高 P6 级，销售岗岗位等级从最低 S1 级到最高 S9 级，其中 M 序列和 P 序列每级还划分为 3-6 个小级别不等，S 序列未划分小级别，不同的级别对应不同的待遇。新进员工的起点级别为 P1A 级或 S1 级别，如为研究生，则初始职级将视情况适当上调 1-2 个职等，每隔半年进行综合考评，根据工作表现确认是否晋升或降级。P4 或 S4 之后，每年会有竞聘机会，根据竞聘人员的工作表现和面试表现以确认是否获得竞聘优胜的机会。
（2）绩效薪酬
A 消费金融公司建立了全员岗位绩效工资制，设置了绩效管理组织架构与流程。考核工作按照季度和年度分别进行，其中员工和管理人员每半年与年度均要进行述职考评。绩效工资主要由月度绩效和年终奖两大块构成。月度绩效工资根据员工每个月的考核结果顺延一个月进行发放；年终奖绩效根据员工自身职位、半年考评、年度考评及年度 KPI 完成情况综合评价得到，如员工工作过程中因重大疏失或不当言论导致公司资金损失较大（损失超过 50 万元的）或负面声誉影响较大的（主流媒体刊登相关负面新闻的），则扣减该员工全部年终奖。
（3）福利
员工福利是一种间接性报酬，包括两方面，一方面为法定福利，是法律在员工福利层面对企业的强制要求，员工作为一个公民能够享受到的企业必须提供的保障福利，包括缴纳医保社保，法定节假日休息等[27]。另一方面为企业福利，企业为了员工能够免除后顾之忧，有更好的满足感，更好地投入工作中，往往会设立额外的福利补充。A 消费金融公司采取了多种弹性福利措施，例如：企业年金（补充养老金）、补充医疗保险、员工家庭婚丧嫁娶慰问等。
2.非经济性薪酬体系
A 消费金融公司关注员工职业发展需要、个人能力提升需要和良好的工作环境等方面的需要，具体包括如下：
（1）职业发展机会
A 消费金融公司每半年度会进行一次考核，通过综合表现，评估半年度个人工作完成情况，并做出优、良、合格、不合格等评定，相关评价将作为后续员工职级的参考依据。同时，每年总部会在公司内部向全体员工发送选调或竞聘通知，员工可根据自己特长申请转岗至更适合的岗位，竞争上岗，同时公司也会组织管理岗竞聘活动，符合相应条件的员工可参与报名。
（2）培训机会
每年公司除了开办业务培训外，也会就日常礼仪、生活养生、待人接物、办公技能等方面开展培训，通过培训促进员工综合素质的提升。
（3）良好的工作环境
良好的工作环境能够提升员工的安全感及舒适度，简约大气的办公空间、茶水间、更衣室及卫生间等区域的功能齐全、干净整洁，能够减少员工工作之外不必要的时间成本支出，提升员工本职工作的工作效率。
3.2A消费金融公司SWOT分析
为更好地对 A 消费金融公司全面薪酬方案进行研究，有必要对 A 消费金融公司内外部形势进行分析，开展 SWOT 分析[16]，从而对可能影响到 A 消费金融公司全面薪酬方案的各个要素有个整体的认知，见图 3.3 SWOT 分析模型：
图 3.3 SWOT 分析模型通过理论与实践两方面的研评分析，了解 A 消费金融公司内外部的发展态势，梳理、整合 A 消费金融公司内外部存在的优势并发扬光大，找出存在的劣势并进行克服，找出存在的机会并转化为业绩，找出存在的威胁并透彻分析给予化解。多种因素相互有机组合，确保公司制定策略的方式及方法行之有效。
通过优化策略制定及成效跟踪，可以对 A 消费金融公司的全面薪酬方案实施现状进行改进，从而制定更完善的全面薪酬方案，加强竞争性的同时，留住优秀人才，提升企业的人才软实力。
3.2.1竞争优势分析（S）
1.公司发展优势
一方面，公司成立至今将近七年，始终立足风控，深耕线下，2017 年度至今，公司平均年加权平均净资产收益率达到 30%，连续蝉联消费金融行业榜首。同时公司市场份额逐年增加，始终保持快速发展，资产总额、营业收入、净利润等主要经营指标连年超额完成，成长性位居行业前列。得益于公司良性发展，公司全面薪酬管理能够做到覆盖大部分项目。
另一方面，公司内部至上而下，对于数据运用及 IT 技术均保持最大的重视程度， 公司成立了独立的数据中心，对授信策略进行自动化建模，极大地提升了业务审批的效率，同时对数据的安全性也做了许多措施，确保信息安全，为后续更高效的发展奠定基础。
2.员工素质优势
公司对于人员的招聘、选拔、培训等已形成了一套固化流程，通过这套固化流程， 能够确保公司员工基本素质处在较高的段位。且公司内部职场氛围良好，员工基本不会产生利益冲突，相互之间能够互帮互助，群策群力，通力合作顺利完成相关任务。
3.2.2竞争劣势分析（W）
1.离职率逐年提高
当前 A 消费金融公司业务以线下为主，主打线下市场，线下业务人员的展业是公司业绩的保障。随着消费金融牌照效应的优势显现，越来越多机构申请消费金融牌照入场， 整个行业对于人才的需求都比较旺盛，在包括银行系消费金融机构在内的多家机构跑马圈地的情况下，员工对于企业的归属感不会太强烈，多数人去留主要考虑的是工资待遇。而对于 A 消费金融公司而言，如离职人员超过一定的比例，尤其是骨干人员的流失，可能会影响到公司业绩上升的持续性。
2.薪酬管理人力短缺
公司当前总共一千余员工，专职人事岗位仅 8 人，前后端比例存在一定程度的失调。在人事日常工作繁重的情况下，人事岗位的员工无法排出时间档期，对当前的全面薪酬方案进行研讨、设计、优化并推动实施落地。
3.2.3外部机会分析（O）
1.消费金融市场广阔
一方面，国内人们的消费对于国民生产总值（GDP）的占比低于 35%，远低于国外消费对 GDP 的占比。消费作为经济增长的三架马车之一，扩内需，保增长，是国家保持经济处于较高速度发展的必要手段和目标，同时，随着人们消费水平的逐步提升，必然逐步升级需求层次，有理由相信，消费金融行业目前市场需求潜力巨大。
另一方面，近年来，国家为防范系统性金融风险，同时为了弥补金融监管制度的不足，整顿并清退了多家不合规 P2P 等非法集资公司，相当体量的违规贷款公司基本退出金融市场，也导致对应客群大多流向消费金融贷款。A 消费金融公司作为持牌消费金融机构，存在天然优势，通过遍布全国的网点，重点服务传统银行服务不到的下沉客群， 加速抢占市场份额。
2.疫情后经济逐步复苏
2020 年初，受疫情影响，整体经济下行，消费金融行业整体短期内呈现疲弱状态，
但 2020 年下半年以来，随着经济逐步复苏，同时受益于更加明确的监管规则及国家层面资金流动性相对更充裕的情况，公司相关业绩明显加速，2020 年全年 A 消费金融公司录得 12 亿以上净利润。公司处于盈利区间方能更好落地全面薪酬方案并不断进行优化。
3.2.4外部挑战分析（T）
1.行业竞争加剧
竞争机制能够促进行业更高效地发展，消费金融贷款有别于传统金融机构的消费类贷款如房贷、车贷等，主要目标定位为传统金融机构服务不到的低端客户，差异化的竞争能够促进消费金融行业的迅猛发展。
但是，资本逐利，为了争抢这块蛋糕，不仅是银行类持牌金融公司纷纷下场竞争， 2020 年以来，京东金服、蚂蚁金服、小米金融等各行业领军企业均跑步进场，加码消费金融行业，行业竞争处于加剧态势。通过优化全面薪酬政策，有利于提升企业人才竞争力，确保行业竞争中扩大优势地位。
2.行业整体不良率高企
一方面，公司的不良率虽然处于行业较低水平，但是，相比银行业的不良率，如今的不良率触目惊心，如行业内出现因不良导致爆仓的公司，可能会出现连锁反应，导致整个行业不良率再次飙升，影响公司经营及发展。
另一方面，疫情原因导致大量小微企业、私营业主的经营受到极大冲击，偿债能力受到较大影响，由于相关缓释政策，目前风险并未一次性暴露出来，但随着风险的递延， 产生不良的可能性较大；同时，也不排除部分客户打着疫情的旗号，进行逃废债甚至是反催收行为等，对于消费金融公司的贷后管理存在一定的挑战，相关专业人才的需求也将进一步扩大。
3.利率上限政策对消费金融行业打击较重
消费金融行业下沉客户，通过与银行业相比差异化的服务获客，相对应的，风险指标及利率标准均会上调，2020 年下半年，最高法出台了民间融资最高利率上限不超过同期 LPR4 倍的通知后，民间融资利率上限的下调对于消费金融行业贷款的定价具有一定的冲击性和竞争性，预计整个消费金融行业的利润空间将进一步压缩。
与此同时，当利润空间无法对冲客户道德风险及预期风险时，信用风险将逐步扩大， 违约风险也将进一步暴露，形成恶性循环。最终导致公司发展受挫，全面薪酬优化更是无从谈起。因而，公司应在保留现有风控团队基础上，积极吸引同业风控人才加入，为公司资产质量安全保驾护航。
3.3A消费金融公司全面薪酬管理现状调研
为了能够客观、全面地了解 A 消费金融公司全面薪酬管理现状，并有效地找出 A 消费金融公司目前在全面薪酬管理方案中所存在的问题及成因，作者开展了访谈及问卷活动，通过收集到的反馈深度剖析了解相关情况。
3.3.1访谈提纲
访谈形式：采用一对一的拜访面谈、视频访谈、电话访谈等方式进行。访谈时间：60 分钟
访谈对象：本次共选取访谈对象 8 名，按照类别分为 3 类，第一类是主管及以上管理人员，了解公司全面薪酬方案的参考维度及落地情况；第二类是选择公司普通员工， 来了解公司全面薪酬方案的意见及建议；第三类是选择公司近期离职人员，来了解离职相关原因是否包括全面薪酬方案相关内容。
8 名主要访谈对象的基本情况如下：
（1）吴女士：部门负责人，司龄 1 年。
（2）米先生：部门负责人，司龄 5 年。
（3）任女士：贷后经理，司龄 1 年。
（4）周先生：风险经理，司龄 2 年。
（5）袁女士：行政助理，司龄 4 年。
（6）华先生：原征信专员，司龄 4 年，已离职。
（7）张女士：原风险经理，司龄 3 年，已离职。
（8）谢先生：原线上经理，司龄 2 年，已离职。
分布如表 3.4 所示。
表 3.4 访谈对象统计表
性别 主管及以上 普通员工 离职员工 合计
男 1 1 2 4
女 1 2 1 4
合计 2 3 3 8
资料来源：本文作者整理
3.3.2访谈内容及结果分析
根据五重需求层次理论、ERG 理论及双因素理论等需求理论，作者设计了心理契约量表，将员工的需求程度通过数字进行量化评估，主要围绕表 3.5 心理契约量表展开对应访谈。
表 3.5 心理契约量表
资料来源：本文作者整理
根据收集到的结果反馈，员工对于良好的福利、公平的待遇、加薪调资和绩效奖励、提供晋升和发展的机会等选项更为重视，同时对于提供岗位培训和学习的机会、和谐的工作环境等方面也有较大的期待。
3.3.3问卷设计及调查结果
通过对 A 消费金融公司的管理人员、普通员工及离职人员的一对一访谈，从公司角度，已了解到全面薪酬方案实施过程中存在的问题及需要加强的方向。为了更全面的了解 A 消费金融公司人才的全面薪酬管理现状，作者发起问卷调查研究，对近期离职人员8 人和在职人员 32 人进行了一次薪酬满意度调查。
本次问卷发放对象按照在职情况、岗位、性别、司龄等因素进行平均分布（司龄划分为 0-1 年、2-3 年、4-5 年、5 年以上），每个司龄区间段 10 人，男女各半。问卷的内容由五个板块构成：第 1 板块为基本信息收集；第 2 板块为员工对现有薪酬制度的了解程度及意见建议；第 3 板块为员工对现有薪酬发展相关维度的满意度；第 4 板块为员工对现有薪酬关系相关维度的满意度；第 5 板块为对目前 A 消费金融公司薪酬管理的意见建议。
本次问卷调查共计邀请 40 名员工（其中男性 20 人，女性 20 人）参加，收回有效问卷 40 份，有效率达到 100%。
作者对从员工年龄、入司时间、性别等多个统计变量维度对问卷调查的问题进行分类汇总分析，并进行了较详细的分析，具体如下：
1.绩效管理总体满意度和了解程度
A 消费金融公司员工平均年龄 30 周岁，通过薪酬满意度的调查和分析发现，虽然A 消费金融公司员工内部薪酬水平相对较高，但是人才对于 A 消费金融公司薪酬的总体满意度较低。以入司时间作为维度对薪酬满意度进行分析，可以发现司龄 0-1 年的员
工对薪酬水平的满意度较司龄 2-3 年的员工满意度高，可见应届生对于刚入司的薪资水平相对表满意，而 2-3 年的员工的满意度最低，一方面可能原因为 A 消费金融公司入司 2-3 年内薪资增长的速度与外界差距较大，导致满意度的下降，另一方面，3-4 年及以后的员工满意度回升较多，可能 2-3 年为职业的瓶颈期，如果通过了工资也会迎来跳跃式增长。另外，从不同性别看待问题可能存在差异的角度出发，分析男员工与女员工对于薪酬满意度方面，可以发现女员工的满意度显著高出，基于样本，可以得出初步判断，A 消费金融公司的薪酬福利政策对女性员工吸引力更强。总体来说，根据表 3.6 可以发现，有 20 名员工对现有薪酬水平的满意度处于满意区间，占比达到 50%，其余 20人对于薪酬满意度较低。离职人员 8 人均在此满意度较低的行列里，初步判定离职人员普遍的原因是觉得对于薪酬的满意度不够。了解程度方面，30 人选了有点印象、不太了解和不了解，占比 75%,其余 10 人选了比较了解，大家对于薪酬的构成了解度都不够， 详见表 3.6 薪酬满意度及了解程度统计。
表 3.6 薪酬满意度及了解程度统计
项目 性别 1 2 3 4 5
薪酬满意度 男 0 8 5 3 4
女 0 4 3 7 6
薪酬了解度 男 5 6 3 6 0
女 4 4 8 4 0
资料来源：问卷调查整理
2.现有现有薪酬发展维度的满意度调查
通过表 3.7 发现，A 消费金融公司员工对于在该公司的发展维度及公司提供的平台感到比较满意和满意的有 30 人，满意度达到 75%。调查收集到的相关反馈内容包括但不限于公司绩效制度中的加薪调资和绩效奖励、良好的福利制度、整体和谐的工作环境、提供晋升和发展的机会等，让员工自己能够在工作中有较高的自主性，自己能够在工作中能够学到新的技巧与技能，自己觉得自己在公司有明确的目标与方向，详见表 3.7 发展维度满意度统计.
表 3.7 发展维度满意度统计
项目 性别 1 2 3 4 5
发展维度满意度 男 0 1 5 7 7
女 0 1 3 8 8
资料来源：问卷调查整理
3.关系维度的满意程度调查分析
根据表 3.6 发现，A 消费金融公司对于在该公司的发展维度及公司提供的平台感到比较满意和满意的有 32 人，满意度达到 80%。
在公司内部公平的平台同事及上下级之间良好的沟通交流、和谐的工作环境、提供岗位培训和学习的机会、给与施展才能的机会、制定员工职业生涯规划等方面，让自己觉得工作很有乐趣，在工作中同事及上下级都能够融洽相处，同时公司的价值观与自身价值观是统一的。
详见表 3.8 关系维度满意度统计。
表 3.8 关系维度满意度统计
项目 性别 1 2 3 4 5
满意度 男 0 2 1 9 8
女 0 3 2 8 7
资料来源：问卷调查整理
4.对于目前公司薪酬管理的意见建议的分析
在关于“公司需要在哪几方面进行改进”的问题上，受访者选择最多的几个改进方面为“提升员工绩效管理机制”、“完善培训晋升制度”、“改进员工福利制度”、“降低员工流失率”。“提升员工绩效管理机制”的需要体现了员工对于绩效回报的关注， 由此可见，员工绩效管理机制的改进十分迫切；“完善培训晋升制度”的需要体现了员工对于职业发展的关注，由此可见员工对于薪酬的关注不仅在于货币性收入也包括非货币性收入；“改进员工福利制度”的需要体现了员工对于企业福利，尤其是非货币性福利的的关注，改进员工福利制度，有助于员工自我与企业的双赢；“改进员工福利制度”的需要体现了员工对于企业的关心及对于工作中离职率较高的担忧，尤其是招聘了新人又需要一定的时间才能上手工作，工作成效大打折扣，所以员工普遍希望公司能够降低员工的流失率。通过对入司时间这个维度的分析，5 年以上的员工对于“完善晋升制度” 的诉求相比于 5 年以下员工更加的迫切，选择“完善晋升制度”的人更多。
根据以上分析，目前公司全面薪酬管理方案的优化已刻不容缓。
3.3.4A消费金融公司薪酬绩效管理现状
A 消费金融公司薪酬的考核始终以业绩和能力为导向。考核鼓励竞争，重视质量和效率等。考核采组间强制分布考核和个人强制分布考核。组间考核打分决定组内考核优良比例，采取定量考核的方式。个人考核采取定性打分的方式。作者对于 A 消费金融公司人才就绩效考核管理进行了一次访谈，调查对象按岗位层级分为四类：普通员工 5
人、直线管理者 15 人、部门副总经理 5 人、部门总经理 5 人，共计访谈人数 30 人，
每人访谈 1 小时左右，最终获得有效的访谈记录 30 份。在内容分析的基础上，作者得出 A 消费金融公司人才绩效管理现状如下：
1.指标设置问题
目前绩效考核指标的设置过多过细，员工往往力不从心、难以完成，造成指标形同虚设的情况。在指标设置方面较为单一，没有考虑工作量和难度的问题，存在“做的多， 错的多”的问题。同时，在员工定性评价方面，定性评价过程过于主观，员工对于打分过程不够清楚。
2.绩效沟通问题
绩效管理的沟通可以分为四个层面：政策宣讲、目标承诺、考核过程公开和绩效辅导[30]。员工平时工作比较忙，对于绩效考核办法关注的较少，对考核办法的了解也仅限于与自己切身利益最密切的几项。目前缺少制定个人绩效承诺的过程，同时考核过程的公开程度方面有待提高，考核前缺少对定量考核数据的公示和差错核对，定性打分过程中缺少必要的信息披露，这些往往造成管理者与员工之间产生误解和分歧，久而久之员工的工作重点与企业的发展目标间出现了偏差。最后在绩效考核辅导阶段，目前大多流于形式，无具体统一的规范和操作流程，绩效考核辅导的效果完全由直线管理者的能力决定，辅导效果不可控。
3.考核结果的应用
员工普遍指出，考核结果对于薪酬的作用不太显著，考核优秀员工要涨一级工资需要连续两年优秀或者一年优秀、一年良好，同时由于岗位层级的晋升周期较长，考核结果对于岗位层级的晋升的相关性有待进一步加强。另外，绩效考核结果的应用也较单一， 重点仅在于岗位晋升和薪酬上且激励效果不强，考核优秀的员工希望公司能够多开展一些培训和外部交流的机会以提升自己的个人能力。
3.4A消费金融公司全面薪酬管理存在的问题
3.4.1绩效透明度低
A 消费金融公司属于初创公司，且成立以来从无到有，人员已激增至一千余人，因此原有的绩效管理系统已无法负荷和满足员工的绩效查询需求。绩效透明度不是公开绩效，让每个人都能看到他人绩效并了解自己的绩效所属的位置。因为公开绩效一方面违背了员工的个人隐私，另一方面，也大概率导致员工之间的攀比及对公司绩效制度的不满，对公司的人才队伍建设极为不利。
因此，绩效透明度主要指的是员工通过绩效系统能够清楚知悉自身的绩效构成。
3.4.2岗位期望度低
1.岗位培训工作较为薄弱
部分员工觉得公司培训工作有待加强，部分岗位的口口相传式培训及带教反而更有成效，公司培训体系系统化程度欠佳；
2.对薪酬或岗位工作不满意
因岗位设置原因，部分岗位工作价值体现较低，重复工作量较大，员工表现出对于现有薪酬感到不满意或对现有岗位不满意，期望能够获取更高的薪酬或更好的职业生涯晋升空间。
3.4.3福利满意度低
1.固定式福利无法兼顾个人需求
公司对于不同年龄阶层的员工，提供的福利高度一致，且基本为物质福利，无法感受到公司的关怀，其中，青年员工主要希望以货币化福利项目及实物福利为主；中年员工主要希望提供健康、家庭等方面的社会公共资源为主；老年员工主要希望以关爱身体健康为主。
2.固定式福利无法让员工真实感受福利
固定式的福利，即人人均可享有，企业的福利管理成本是降低了，但是一方面，企业提供的福利不一定所有员工均愿意享受，可能导致企业的福利成本支出比实际的要高，另一方面，员工因为无法享受到自己需求的福利，无法真实感受到企业带给自己的福利，导致员工对于福利的满意度降低。
3.4.4一般员工流失率高
通过对外部同业的比较，作者发现 A 消费金融公司的薪酬及福利制度非但没有比其它机构差，反而隐隐超出，但是数据反馈来看一般员工的流失率仍旧处于较高区间。经过与公司人事的沟通，主要有以下两点情况：
1.后疫情时期，整个消费金融行业员工均处于离职高峰期，叠加行业本身人才流动率相对较高，导致员工流失率高企。
2.离职的人员有较多员工为销售类人员，销售类人员从申报入职、培训、展业到离职后，其培训成本、人力成本及离职后名下的资产维护，均将消耗公司内部较大的人力物力。
综上，需要找出一般员工流失率的原因，有的放矢，切实降低员工流失率，提升人力资源管理质效。
3.5A消费金融公司全面薪酬管理问题分析
上述所提及的问题，与公司的全面薪酬方案设计及优化紧密相关，应从全面薪酬的维度展开，对现存问题进行分析。
3.5.1员工绩效管理机制有待提升
绩效透明度指的公司能够一对一清晰地让每个员工知悉各自的绩效构成，员工通过了解自身的绩效，能够清晰知道自己努力的方向及重点工作，能够调动自身的工作积极性，能够更快更好地将自己的绩效与企业的价值和利益做到统一。然而，A 消费金融公司的绩效管理系统的数据明细化和操作简便性上都存在一定不足，无法杜绝钻空子等可能存在的利益寻租的空间，对于员工而言，绩效的引导作用发挥较差的话，无法引领员工高效工作达成工作任务指标。绩效管理的透明度有待提升，主要有以下两个原因导致：
（1）全面薪酬管理专业人员配置不足
公司人事板块人员严重不足，工作量饱和，更不用说设置专职公司对全面薪酬管理方案进行实践落地及维护。同时，也没有专人跟进与 IT 板块人员对接相关系统需求的开发，无法有效提升绩效管理机制。
（2）绩效系统专职开发及维护人员欠缺
IT 板块目前没有关于绩效管理系统的专职维护与开发人员，基本为兼职人员处理绩效系统相关事宜，而兼职相关人员的开发任务也比较繁忙，导致员工绩效管理系统无法得到有效的维护。
3.5.2员工培训晋升体系有待完善
针对当前存在的岗位期望度低的问题，应从两方面进行分析。
（1）培训全流程存在不足
A 消费金融公司本质上作为一家贷款公司，更注重的是实际操作及应用。但是公司现有的培训制度，在课程需求分析、课程实用性、课程效果转化及培训后评估均存在一定不足，导致公司的培训无法形成良好的口碑。
当前述情形导致公司培训后的效果欠佳，部分员工觉得公司培训有待加强，需针对岗位本身的技能进行培训。
（2）转岗及竞聘机制不成熟
目前公司的转岗及竞聘通道虽然有，但是存在相应硬性条件模糊，员工对需转岗或竞聘的岗位了解模糊等情况，这也导致了转岗及竞聘的难度居高不下，相应的通道自然使用效率不高，甚至存在转岗或竞聘成功却无法胜任新的工作岗位的情况。同时由于岗位间的职能了解及交流学习机会较少，必然影响到工作开展的成效，导致员工对于岗位满意度较低。
3.5.3员工福利制度弹性有待改进
（1）弹性福利管理专职人员欠缺
目前 A 消费金融公司当下员工福利方案的实时落地主要依托各级工会，而各级工会的工作人员均为兼职性质，总部福利管理专职人员及事业部福利管理的专门对接人员均存在一定程度上的缺失，导致相关福利弹性制度的改革推动及落地均较慢；
（2）弹性福利制度缺失
目前公司层面“自助餐式的福利”的概念是缺失的，还未能通过对不同年龄阶层的员工及不同维度的需求的分析，形成一套性质有效的福利弹性制度并严格执行。每位员工仍沿用原有的固定福利制度，无法定制化获取自己的福利服务。主要原因包括但不限于公司层面觉得无法评估复杂化福利制度与福利成本升降及可预见的收益升降之间的关系，且之前因专职人员的缺失，并未投入人力制定弹性的福利制度的方案策划。
3.5.4员工认同感及归属感有待加强
1.员工对企业的归属感不足
后疫情时期员工业绩及风险承压较大，消费金融行业销售类人员流失率高是整个行业的通病，公司为了保护员工，主动对员工的风险贷款进行剥离，但是，部分员工对此并不认可，认为这是公司应该做的，同时希望公司能够补足收入缺少部分，过程中只知道跟公司索取，而非感恩公司并希望与公司同舟共济，对公司的归属感严重不足；
2.员工对企业的认同感不足
部分员工对于公司的企业文化不关心，不参与，只知道埋头做业务，而不去对公司的企业文化要求及内涵进行学习和解读，只是将工作作为谋生的手段，而非实现自我的平台，导致员工对于企业的认同感也不强。
第4章 A消费金融公司全面薪酬管理优化方案设计与实施
4.1优化方案总体思路及原则
随着消费金融行业的不断发展，整个市场的初期红利在逐渐消退，企业竞争的加剧， 监管合规的趋严，对于 A 消费金融公司来说，既是机遇，也是挑战。消费金融行业的核心竞争力是风控水平，而风控贯穿每笔贷款始终（客户经理受理贷款申请->风险经理进行贷款审核->贷后经理跟进贷后管理，同时运营和财务支持、风控策略制定也不可或缺），每个环节都需要优质人才深度参与，切实为公司贷款业务保驾护航。在消费金融行业普遍人员流动率较高的情况下，行业人才成为珍惜资源，做好人力资源管理，尤其是全面薪酬的管理，方能够在消费金融行业人才争夺战中，抢占先机。
当前时代背景下，越来越多的员工对于好工作的期望不仅仅在于物质上的满足，更多的是在于对工作是否有前景、工作中能否得到成就感、工作能否给其人生带来更多的提升等方面考虑。当前社会物资激励已经成为了基础作用，随着社会物质文明的提升， 由于员工对于薪酬激励的需求和期望日益丰富，显而易见，传统物质激励边际效应必然逐渐递减[17]。
4.1.1总体思路
为确保 A 消费金融公司能够保持高速高质量发展，A 消费金融公司人力资源相关环节有待加强，尤其是对全面薪酬管理方案进行优化设计，以便更好地为公司的稳健发展赋能。结合第三章提出的当前 A 消费金融公司全面薪酬管理过程存在的绩效管理机制有待提升、培训晋升体系有待完善、福利制度弹性有待改进、认同及归属感有待加强等几个问题，制定了如下策略：
1.制定透明化全绩效管理方案。一方面落地全绩效方案，落实绩效考核导向；另一方面，加大科技投入，提升绩效系统透明度。
2.丰富完善公司培训工作及晋升机制。一方面做好公司培训，提升整体员工素质及竞争力；另一方面，促进公开选拔机制更透明化。
3.定制福利机制并做到全覆盖。一方面，将每位员工整体每年福利费用各自打包， 根据自身需要选择福利；另一方面，拓宽福利范围，争取做到工作、生活、生理、心理的全方位覆盖。
4.加强企业文化的建设及宣导。一方面，深入挖掘，丰富企业文化内涵；另一方面加强宣导，提升员工的认同感。
4.1.2优化原则
根据 A 消费金融公司整体的发展目标，结合当前内外部环境、消费金融行业特性等众多因素，此次全面薪酬管理优化方案需遵循如下原则：
1.激励性原则
A 消费金融公司人才的薪酬分配应根据内部公平性原则，首先，要注重考量不同岗位的工作量及工作强度，按劳分配；同时，也要重视岗位能力的评估，以岗定资；最后， 要定时、不定时地进行评估，确认员工对于岗位的胜任能力，以匹配岗位等级和档次， 以能定资。A 消费金融公司人力部门应定期收集消费金融行业近期的薪酬待遇水平，为调整 A 消费金融公司引进和保留人才的薪酬战略提供比对样本。根据 A 消费金融公司人力资源政策和发展战略，参照同行业薪酬水平及市面上相应人才的供需情况，动态评估相应岗位对于公司的价值贡献并对岗位的定薪标准进行相应调整，做到行业前列，以此吸引人才，以保持薪酬的激励性与吸引力。
2.公平性原则
一方面，落实全绩效考核，结合按劳分配、以岗定资、以能定资等要素，确保薪酬公平公正，并与员工本人实时交互其薪酬信息，促进不同岗位的员工都能够激发主观能动性，为公司的发展贡献力量；另一方面，固化并公示公司干部选拔机制，公司每年都举办内部竞聘，需优化胜任力模型作为考核维度，拟选拔人员应进行公示。
3.可行性与合理性原则
全面薪酬优化方案的提出，是为了帮助企业更好地发展与经营，如果相应方案的落地缺乏可行性，那优化方案就无法推行下去，所以可行性为方案设计及实施的大前提条件。同时，全面薪酬优化方案应充分考虑每个岗位的差异性与不同性，应对公司前台、中台、后台的每个岗位均有指导意义并且能够适用。
4.利益最大化原则
A 消费金融公司全面薪酬管理优化方案设计的出发点和落脚点，应为提升员工的整体素质、降低人员流失的人力成本、激励员工达成更高的成效，同时，通过全面薪酬优势吸引更多的行业人才，最终达到扩大 A 消费金融公司行业竞争力的目标。
4.2制定透明化的绩效管理方案
4.2.1落地全绩效方案
公司可针对性地落地全绩效方案，落实绩效考核导向，具体措施如下： 1.采用全绩效方案进行考核
全绩效不等同于绩效主义，全绩效的重点在于绩效化能够产生价值的工作内容及工作岗位，即全员绩效与全面绩效的互补及统一，一方面做到大大小小能够产生价值的岗位人员均纳入绩效管理，另一方面做到方方面面能够产生价值的工作内容均纳入绩效管理。
2.切实提升风险控制水平
风险控制水平是消费金融企业发展的关键要素。为确保全条线人员能够尽职做好风控工作，A 消费金融公司创造性地提出风险金的概念，即公司从每笔放款中单独提取部分预计超额下发的绩效进行冻结，待该笔贷款结清后，风险金将解冻，未扣减风险金返回至相应经办及审批人员。如果相应经办审批人员风险指标超标，则加速计提及扣减风险金，将风险金政策纳入绩效考核，与员工营造风险共担的氛围，在员工做好风险控制的同时，员工也能收获业内其他对标岗位更多的绩效。
3.多维度评选先进员工
定期评选荣誉榜样，并选择合适的时机与场合进行颁发，员工获得精神激励的同时， 企业也可将荣誉计入全绩效方案的考核因素，做到精神激励与物质激励的统一，根据颁发奖项的范围及方式，具体如下：
1.分公司级别奖项
分公司级别奖项通常为业务类激励奖项，可按月评审，并在分公司月度大会举行时颁发，进行合影并公示在分公司年度大事记照片墙，优秀员工可进行宣讲，并参见总部组织的经验交流会，以激励员工奋勇争先。
2.总部级别奖项
总部级别奖项，一般按年度评审，可参考分公司每月荣誉获得情况及全国范围内工作完成情况进行综合评选，可放于公司总部工会之家进行公示，同时可适当对员工家属进行慰问等。
荣誉奖项的具体表现形式及宣传形式较多，一般采取差异化的方式处理，对于总部层面的优秀员工，甚至可以在公司刊物上发表其优秀事迹，以在公司整体范围内营造学习榜样的潮流。
4.2.2加大绩效系统资源投入
公司可通过加大科技资源的投入，从人员到维护发力，提升绩效系统透明度。1.加大绩效系统维护的科技维护投入
公司信息科技部应做好开发计划排期，将绩效管理系统的优化进行优先开发排期， 积极与人事部门沟通绩效管理系统的更新要求及信息要素，确保绩效管理系统准确性及细节性。
2.设置人事部门绩效系统专职维护人员
在人事部门设置专职绩效岗位，负责员工绩效测算及绩效系统的维护，同步收集全体员工关于绩效系统优化的相关意见建议，综合汇总后，协同信息科技部进行可行性分析及开发排程，并跟进后续的测试及下发工作，最终做到绩效系统各要素透明，员工可知悉绩效的具体构成。
4.3完善公司培训工作及任命机制
4.3.1完善公司培训工作
1.拓宽培训形式
细分培训为线上、线下培训，线上线下各有优势与劣势，线下培训信息分享更容易， 但时间成本及机会成本较高，且单次培训收到培训人数的限制；线上培训时间成本及机会成本少了，且培训不受到人数限制，但与培训讲师的沟通分享难度提升，无法确保培训成效。
2.丰富培训内容
包括但不限于工作技能提升、人际交往技巧、健康养生知识、心理压力释放等，做到工作及生活全面覆盖（生理、心理、工作、生活）。例如：加强人力测评及培训，定期组织心理讲座学习，如心理画，通过对绘画人员的作品分析，测评绘画人员的意识状态、情绪状态及面临的困惑，为员工释放压力[18]。
3.做好培训测试及后评价工作，确保培训成效
一方面，每次培训后进行考题测试，测试学员培训成效；另一方面，每次培训后，均收集学员对讲师的评价，有利于后续讲师根据需要调整授课，以便于大家吸收知识。4.出台制度，奖励培训带教行为
不可否认，新老员工岗位一致的情况下，必然存在竞争，为避免出现敝帚自珍的恶性竞争，公司要出台相应带教制度，明确带教的物质奖励及精神奖励，引导良性竞争， 促进公司员工整体素质的提升。
通过制度的规范，规避了新老员工的利益冲突，求同去异，协作双赢就得到彰显[19]。
4.3.2完善公司任命机制
通过搭建胜任力素质模型，践行任命机制，激发企业活力，践行公开公正、能上能下的任命原则及机制。
1.搭建胜任力素质模型
素质是在既定的工作环境及工作内容情况下，驱动一个人能够卓有成效获取成功的员工诸多正向内在因素的并集，素质是一个员工工作过程能够做出成绩的决定性因素[20]。根
据素质冰山理论相关定义，素质主要由以下 6 个部分有机组成，素质冰山模型见图 4.1 素质冰山模型。
图 4.1 素质冰山模型
（1）知识
员工所掌握的某些方面或某些领域的信息，例如熟悉 Office 操作、知悉行业专业术语等。
（2）技能
员工能够运用专业化的方式方法高效保质地完成任务的能力。例如：周密地安排行程、组织会议等。
（3）社会角色
员工作为公司团体的一员，基于所任职的岗位要求的处事态度及价值观，外显出来的行为方式与风格。例如：客户经理负责贷款进件任务、风险经理负责贷款审批任务。
（4）自我形象
员工对于自我的认知，包括但不限于价值观、自我评价等。包括外在标签及内在精神。例如：外在方面，将自己放在管理者或被管理者的角色等，内在方面，对自我的肯定或怀疑等。
（5）个性特点
员工一般情况下，会习惯性沿袭下来的个人行为特点，例如：员工平时工作一丝不苟，善于发现问题解决问题，有责任感或无责任感等。
（6）动机
员工自我的内驱力，不断驱使自己去做决定和付出行动，以完成既定的目标。例如： 想要获取年度优秀员工、想要带动大家把事情做好等。
2.践行任命机制，激发企业活力
（1）完善选拔机制，以绩效及胜任力为导向
公司应明确用人原则，形成特定用人文化，首先拟选拔人员必须认同公司的核心价值及企业文化，并能够在实际工作中学习、践行并深化。同时，在竞聘选拔过程中应做到公开、公平、公正，通过笔试及面试，让选拔人员拿业绩和成绩说话，评审组以胜任力模型为基准，根据测评的能力素质来选择合适的竞聘方法。
常用竞聘方法如表 4.1 所示。
表 4.1 常用竞聘方法[21]
测评方法 测评维度 使用说明
心理测验
动机、个性 动机是初心，不忘初心，对于最终的发展起决定性的作用；个性是性格，应充分考虑候选人的个性与竞聘岗位的契合度。
360 度评价 正直、责任心、协调能力、团队建设 请竞聘者日常工作存在交叉的员工，对调查问卷相关项目的内容进行评分，进行广泛的评价，评分应基于实事求是的基础，最终统计获得相应结果。
演讲 语言表达能力、说服力、自信心 评审组可根据几个方面考察竞聘人员：声音是否洪亮清楚且有感染力；举止是否紧张；目光是否与听众有交流；演讲内容是否严谨等。
案例分析 创新力、决策力、组织规划能力、综合分析能力等 竞聘人员结合相关问题与材料，发现问题，分析原因，提出对策。
资料来源：潘平（2015）
（2）打破“铁饭碗”，做到能上能下
为激发企业活力，避免有些员工可能存在的尸位素餐的情况，需打破“铁饭碗”， 打通上下级通道，提升员工的危机意识及良性竞争氛围。而打破“铁饭碗”的关键，在于如下两点：
①明确考核制度
公司各部门应对部门内的各岗位及对应员工进行“定岗”、“定责”、“定编”， 拟定相应岗位的考核制度及办法。
②严格执行考核制度
人事部门应确保每个岗位均应了解自己的考核制度及颁发，明确自身的职责及绩效构成，并根据每个员工对应的岗位职能履行情况进行严格考察及评价。
③从多维度不断完善考核制度
公司财会、人事及业务部门应团结协作，量化工作成效评估，不断优化现行考核制度，使之更贴合实际，为公司创造更大价值。
4.4定制福利机制并贯彻职业生涯
在全面薪酬管理人员配备增加的前提下，公司可采用标准组件式福利方案，一方面降低福利管理成本，另一方面可以高效根据员工不同的需求提供不同的福利措施。员工可以自由选择所需要的福利，且不改变公司整体福利成本。要做有“温度”的企业，在员工为企业积极做出贡献的同时，一方面，确保员工的货币性报酬得到满足，不必为生计烦恼；另一方面，企业要搭建与员工心声沟通的桥梁，积极了解员工的精神需要，并努力给与满足[22]。根据青年员工、中年员工、老年员工不同的福利需求，企业可在两方面同时发力，提供相应的物质层面与精神层面的福利，做到福利制度的定制化，并贯彻员工整个职业生涯。
4.4.1实行定制化福利机制
公司可给予不同年龄阶层的员工，提供其不同的物质福利，可提升员工的福利满意度。实操过程中一方面应根据预设条件确认每位员工的福利额度，另一方面，更要了解员工对福利的具体要求，经归纳如下：
青年员工多数为刚刚走出大学校园，物质方面相对需求较为旺盛，福利应以为金钱和物质为主，确保青年员工精力集中在工作上，不为柴米油盐过多困扰，如表 4.2 所示。
表 4.2 以金钱和物质为主的福利
分类 项目
金钱类福利 房补、车补、高温费、通讯费等
假期类福利 带薪年假、婚假、产假、探亲假、哺乳假等
实物类福利 节日慰问、结婚慰问、生育慰问、生日礼物等
生活保障类福利 食堂员工餐、加班免费打车、集体租房等
资料来源：本文作者整理
中年员工应以提供健康、家庭等方面的社会公共资源为主，根据公司实际情况，为员工解决后顾之忧，如表 4.3 所示。
表 4.3 以家庭和健康为主的福利
分类 项目
生活保障类福利 车补、餐补等
子女教育类福利 亲子活动、子女教育讲座等
家庭健康类福利 定期体检、个人补充医疗保险、家属补充医疗保险
资料来源：本文作者整理
[22] 潘平.人力资源管理高端视野[M].北京:清华大学出版社,2015:283-285.
老年员工应以关爱身体健康、组织文娱活动为主，根据公司实际情况，让老年员工老有所乐，安享晚年，如表 4.4 所示。
表 4.4 以文化娱乐和健康为主的福利
分类 项目
生活文娱类福利 组织郊游、组织集体文娱活动等
家庭健康类福利 定期体检、个人补充医疗保险、家属补充医疗保险
物质保证类福利 过节礼品、节日慰问、补充养老金等
资料来源：本文作者整理
除上述界定不同年龄层的福利机制外，A 消费金融公司还应开展丰富的文娱体育活动，并准备丰厚的礼品，督促大家锻炼及放松自我，例如组织晨跑、羽毛球、篮球、密室逃脱等。
4.4.2重视员工内心需求
大多数人的人生首要目标都是幸福地活着。幸福的人比不幸福的人更高产，更有竞争力，并且更可能在工作中获得成功[23]。公司应重视员工的内心需求，全力引导员工保持积极的情绪，提升员工幸福感，促进其幸福地工作与生活。
1.在员工职业生涯的不同阶段，公司均对其妥当安排，提升其归属感。
职业生涯起步阶段，公司安排经验丰富的老员工作为员工的指导老师，放手给予员工探索与尝试的机会，发挥老员工余热的同时，减轻新员工因新工作因陌生产生的压力； 同时，在员工工作之余，可以以公司名义不定期组织茶话会、交流会团建等一系列活动， 提升员工满意度。
职业生涯困惑阶段，公司提供专业的职业生涯规划教练及培训课程，对处于职业生涯困惑阶段的员工，进行心理疏导及生涯规划辅导，助力员工走出低谷，迎接挑战。
职业生涯生华阶段，新员工已经蜕变为老员工，公司将安排老员工带教新员工，通过新老员工的沟通交流，碰撞新的火花，提升对于企业的归属感与幸福感，职业生涯得到生华。
2.基于员工个人，给予其全面认可激励[24]:
（1）关爱认可，员工生日、法定假日等各种纪念日，及时给予问候；
（2）绩效认可，对于员工日常完成相应考核任务后，及时给予认可；
（3）行为认可，对于员工日常表现出来的积极向上的行为，及时给予表扬；
（4）成长认可，对于员工参加培训及比赛、获得证书、传帮带等行为，及时给予肯定；
（5）管理改进认可，对于员工提出创新建议提升工作成效的，及时给予支持；
（6）忠诚认可，通过对员工教育程度、司龄、职称等维度，及时给予认可。
以上基于员工个人的认可，一方面，满足员工内心被认可的需要，另一方面，通过统计相应认可评价，可客观了解员工的工作表现，并提升员工工作幸福感。
4.5加强企业文化的建设及宣导
企业文化是企业特有的，涵盖价值观、使命愿景、辩证思维和企业要求等的文化软实力。同时，企业文化在企业管理过程中也是一个重要抓手，以文化引导为手段，以薪酬管理为依托，通过文化宣导等手段使得员工的文化价值观与企业能够形成统一阵线， 加强员工的主人翁精神，通过努力奋斗，做到与企业共同成长[25]。
4.5.1挖掘企业文化内涵
企业文化是企业的核心的文化管理价值观，公司成立伊始，公司领导就决定，由公司领导监事长牵头，征集公司企业文化相关内涵标语，提炼 A 消费金融公司独有的企业文化。要求标语一定是经受过实践的考验，能体现 A 消费金融公司的企业精神，几经筛选，每年度均开展修订补充和完善工作，目前定稿的最新版本的企业文化内容，主要包括如下：
1.企业愿景
公司的企业愿景包含：公司要成为消费金融领域的引领者；公司要成为普惠金融领域的创新者；公司要成为体制机制改革的试验田；公司要成为国内一流的消费金融公司。
2.企业的核心价值观
公司的核心价值观分为对内及对外，对内的核心价值观包含：勤勉、创新、卓越、担当；对外的核心价值观包含：真诚、进取、专业、高效。
3.宣传口号
公司的宣传口号是业务开展的冲锋号，信用立身，以诚相贷。
除此之外，公司应着眼于每年度均开展企业文化修订补充和完善工作，以适应时代发展对于公司提出的新的挑战。
4.5.2提升员工的认同感
除了丰富企业文化内涵，更要加强企业文化的宣导，以提升员工的认同感。A 消费金融公司应每年度年初完成企业文化建设工作及宣导工作的规划，全面深入推动企业文化建设和宣传，同步开展全年全国的企业文化宣贯活动，促进企业文化理念的传播，加强员工的企业文化精神，加深员工的企业认同感及归属感。
通过全国范围内的宣讲，相信会有越来越多的员工认同并践行 A 消费金融公司的企业文化，必然在企业文化的引领下，严格要求自己，提升自己，为企业文化内涵的践行、深化及创新注入新的力量。
5.1结论
第5章 结论与展望
A 消费金融公司作为第二批试点消费金融公司，提出”生存靠线下，发展靠线上”、“打造有温度的金融服务”等口号，下沉客群，服务大众，公司经过持续深耕，ROA、ROE 连续 3 年行业第一，资产规模及资产质量均得到业内的一致认可。这一切离不开公司每个员工每个岗位的贡献。一方面，随着国内消费金融行业的高速发展，市场竞争也在不断加剧，阿里、小米、京东等大型企业申请消费金融牌照，相继入局；另一方面， 一些不可抗因素如 2020 年度新冠疫情，均对金融行业尤其客群相对下沉的消费金融行业造成巨大挑战。当然，当前面临的局势，对于企业来说，既是挑战，也是机遇。A 消费金融公司需对现有的全面薪酬方案不断优化，避免员工因“钱给少了”或“心委屈了” 等原因离职。通过优化现有的薪酬方案，筑巢引凤，在保留公司优秀骨干员工的同时， 不断吸引优质人才加入，进一步壮大企业，以巩固行业领先的地位。
本文以 A 消费金融公司现有的全面薪酬管理方案为基础，发现其中存在的不足，并进行了优化设计，提出行之有效的意见与建议。主要包括以下几点：
1.制定透明化的绩效管理方案
2.完善公司培训架构及晋升机制
3.定制员工福利并贯彻职业生涯
4.加强企业文化的建设及宣导
但由于相关条件存在限制，本文仍存在一定的不足，在这篇论文中，有以下几点不足：
首先，被调研样本存在局限性。本文仅针对消费金融行业员工的调研，且主要从 A 消费金融公司员工出发来研究，样本量不够多且无法了解到其他消费金融公司员工对于其公司全面薪酬管理的问题反馈及意见建议等，对于其他金融行业参考性不强，故存在一定的局限性。
其次，本次调研收集到的全面薪酬相关问题反馈远不止于此，本文仅针对反馈较多的问题跟进探讨，并提出解决方案。但不代表反馈较少的问题，就不重要或者不存在， 相关问题均有待结合人力资源管理的大框架去进行析和解决。
此外，本次提出的优化方案，暂未正式实施，部分全面薪酬管理优化方案的落地需根据不同的职位及层级进行相应的微调，相应的策略有待后续跟进落实运用、成效评估及收集员工后评价。
5.2展望
本文以 A 消费金融公司为案例企业，研究了全面薪酬管理优化方案设计，在将来还可以做以下的进一步深入的研究：
1.建立全面薪酬管理的沟通纽带
A 消费金融公司应常态化设立电子信箱，收集公司员工关于公司薪酬管理方案的优化意见建议，由专人跟进评估，提升全面薪酬管理的效率与成效。
2.多维度确保全面薪酬优化方案落地
在全面薪酬优化方案落地的过程中，必然存在一定的困难及阻碍，但是执行者必须要牢记，方案的出发点和落脚点，都是为了打造更强的企业和更好地员工。所以，在落地过程中，可通过与绩效考核挂钩，与激励策略联动等方式，确保优化方案能够顺利推进。
3.深化全面薪酬改革，打造员工与企业的命运共同体
通过以企业文化价值导向为基础，研究如何进一步优化全面薪酬，提升员工企业归属感、成就感及幸福感，让员工为企业贡献更大的力量，企业更快更好地发展了以后， 也可以“反哺”员工，进一步完善全面薪酬，通过良性的循环，打造员工与企业的命运共同体。
参考文献
[1]加里.德斯勒，刘昕译.人力资源管理[M].北京：中国人民大学出版社 430-431.
[2]贾德明,王伟杰.全面薪酬体系设计[M].廊坊:经济管理出版社,2019:101.
[3]贾德明,王伟杰.全面薪酬体系设计[M].廊坊:经济管理出版社,2019:23-24.
[4]贾德明,王伟杰.全面薪酬体系设计[M].廊坊:经济管理出版社,2019:3-4.
[5]李洪伟，吴迪.绘画心理分析图典[M].北京:人民邮电出版社,2012:231.
[6]李瑞红.关于我国发展消费金融公司的几点思考[J],西南金融期刊,2010
[7]林崇德.心理学大辞典[M]. 上海教育出版社,2003.
[8]林巧婷.消费金融公司试点扩至全国[J]. 中国政府网, 2015.
[9]刘 文 华 , 戴 远 银. 工 业 小 企 业 员 工 薪 酬 满 意 度 的 调 查 与 思 考 [J]. 管 理 学 家 期刊,2008,01:17-21.
[10]马仁杰,王荣科,左雪梅.管理学原理[M]. 人民邮电出版社,2013.
[11]潘平.人力资源管理高端视野[M].北京:清华大学出版社,2015:283-285. [12]潘平.人力资源管理高端视野[M].北京:清华大学出版社,2015:76-88. [13]潘平.人力资源管理高端视野[M].北京:清华大学出版社,2015:86.
[14]潘平.上承战略下接人才人力资源管理高端视野[M].北京:清华大学出版社,2015:297-302. [15]潘平.上承战略下接人才人力资源管理高端视野[M].北京:清华大学出版社,2015:297-302. [16]孙竞.张学林.知识型员工全面薪酬激励研究[J]. 东方企业文化期刊,2010,08.
[17]谭帅,郑永安,袁之等.基于全面薪酬理论的高科技企业核心员工个性化薪酬机制研究[J].生产力研究,2015,12:135-138.
[18]卫尔琦，朱亮亮.薪酬设计与员工激励全案[M].上海：立信会计出版社，2014.
[19]文跃然,周欢.从货币报酬思维走向总体报酬思维[J]. 中国人力资源开发,2015,02:16-20. [20]杨国安.组织能力的突破[M].北京:机械工业出版社,2012:198.
[21]杨长虹. 知识型员工全面薪酬激励探讨[D].西南财经大学,2007.
[22]俞涛.SWOT 分析模型在战略形成中的应用研究[J].经济基础协作信息，2008,03. [23]张帆.企业雇员流失及全面薪酬对策[M].北京：人民出版社，2018:29-30.
[24]张帆.企业雇员流失及全面薪酬对策[M].北京:人民出版社,2018:35-38.
[25]张瑾, 张效功. 薪酬公开 VS 薪酬保密— — 基于亚当斯公平理论的比较[J]. 生产力研究,2009:12-13.
[26]张西超．员工帮助计划(EAP)：提高企业绩效的有效途径[J]．经济界，2003，(3)：58. [27]张小峰.全面认可激励——数字时代的员工激励新模式[M].上海：复旦大学出版社,2018:18.
[28]张小峰. 全面认可激励— — 数字时代的员工激励新模式[M]. 上海: 复旦大学出版社.2018:179-184.
[29]Michelle N.Shiota,James W.Kalat，周仁来等译.情绪心理学[M].廊坊:中国轻工业出版社:226-238.
[30]Jeffrey H. Greenhaus,Karen M. Collins,Jason D.Shaw.“The relation between work－family balance And [34]quality of life” [J] . Journal of Vocational Behavior. 2003，( 63) : 510-531.
[31]John E Tropman. “The Compensation Solution : How to Develop An Employee-Driven Rewards System”[M].2002: 233-238.
[32]Locke EA. The NatureAnd Causes of Job Satisfaction [Z]. Handbook of IndustrialAnd Organizational [36]Psychology, Chicago: Rand McNally, 1976.
[33]Nigel Bassett-Jones, Gepffrey C.Lloyd.“Does Herzberg’s motivation theory have staying power?”[J]. Journal of Management Development Vol.24 No.10,2005:929-943.
[34]O’Malley, M& Dolmat-Connell,“From total rewards to total relationship”[J]. WordAt Work Journal, 2003, 3: 16-27.
[35]Pooia Grag , Renu Rastogiv. “New model of job design: motivating employees’ performance”[J]. [38]Journal of Management Development Vol.25 No.6,2006:572-587.
