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中文摘要1
第1章绪论4
1.1论文研究背景4
1.2研究意义4
1.3研究内容与方法5
1.3.1研究内容5
1.3.2研究方法5
1.3.3研究思路7
1.4论文的创新点7
第2章相关理论与文献综述9
2.1精益生产相关理论9
2.1.1精益生产概念和内涵9
2.1.2精益生产体系的基本方法9
2.1.3拉动生产理论12
2.1.4均衡化生产理论12
2.1.5动作经济理论13
2.2国内外研究现状13
2.2.1精益生产在制造业的应用研究13
2.2.2精益生产应用于汽车零部件行业研究14
2.2.3文献综述15
第3章L公司生产体系现状分析17
3.1公司简介17
3.2公司生产体系现状分析18
3.2.1组织架构现状18
3.2.2生产计划方式现状19
3.2.3釆购及物流管理现状20
3.2.4生产过程控制现状22
3.3公司生产体系现存问题识别22
3.4生产体系现存问题原因分析26
3.5引入精益生产改善体系的必要性29
第4章L公司精益生产体系设计32
4.1精益生产体系设计目标与原则32
4.1.1设计目的32
4.1.2设计原则33
4.2精益生产体系组织架构34
4.3精益生产体系建设流程35
4.4精益生产体系生产系统建立37
4.5精益生产体系供应链优化39
4.6精益生产体系工艺管理设计41
第5章L公司精益生产体系实施效果评估46
5.1实施效果评估46
5.2优化实施保障49
5.2.1构建精益人才育成体系49
5.2.2精益提案改善体系51
5.2.3基础IE导入激励体系54
第6章结论及展望59
参考文献60
致谢63
附录64
IV
中文摘要
近几年，随着绿色环保消费理念和可持续发展战略的持续推进，为全球汽车产品的技术含量提出了新的发展方向，同时在材料向可持续化、绿色化和环保化等方面转化的同时也加大了汽车材料的购买成本与风险性，各大汽车企业所面临的竞争环境在不断激烈，而精益供应链管理又在一定程度上加大了产品的效率流动，从而才能在激烈竞争环境下以最低成本支出实现最大化经济效益的目标。
在本文的研究中主要结合L公司这一实际案例进行了探究与分析，因为笔者曾经有过在L公司工作的经历，所以对该公司的生产管理现状和存在的问题相对较为了解，同时还在此基础上进一步分析了精益生产导入的运行与实施效果，从而在一步加强L公司生产经营和企业精益化生产理念的共同作用下以达到企业竞争力提升的效果，促进企业发展。
首先，在本文的分析中基于L公司精益生产应用相关内容为出发点，在实际研究过程中对该公司所属行业特点和自身体系进行了系统性分析与探究的基础上明确了在企业发展过程中存在的问题和不足，具体体现在物流管理欠缺、生产效率不足以及计划存在不科学等各方面的问题，同时针对上述问题提出适用于该企业应用的各项优化战略与措施，在基于精益生产思想应用下实现企业经济效益的提升。
其次，基于精益生产理念下结合该公司现阶段实际运行状况和生产问题制定了适用于该企业的各项改善方案与优化体系，致力于实现企业的可持续发展，具体体现在实行拉式生产计划与排产方案、实施TPM管理体系等各个方面。
最后,L公司在遵循精益生产理念并实施各项战略方案与计划的基础上达到了十分显著的应用效果，包括公司生产周期和交付周期等各个方面，甚至于企业的单品生产效率也在原有的基础上提升了15%足左右比重，对企业发展起到了十分重要的意义和作用。本文研究不仅有助于L公司管理体系的优化，同时也为同类型企业提供了参考与借鉴。
关键词：精益生产；生产体系建设；工业工程
第1章绪论
1.1论文研究背景
在全球经济一体化持续推进的同时，各国间的经济往来逐渐密切，企业所面临的生存环境更加的恶劣，不仅面临着国内紧张的竞争环境，同时还要应对来自于国际环境的挑战，对企业发展提出了更高的要求。针对这一系列的环境变动，企业必须认识到这一局面并从自身出发积极应对来自市场的挑战，从而提高自己的综合竞争力，促进自身持续发展的战略目标。一直以来一个国家制造业发展水平如何通常是通过汽车制造业的发展状况对其进行衡量的，而且汽车的安全性不仅关系到了本国制造业的发展同时也关系到了千千万万驾驶员自身的安全性（祝勇仁，2019）。与此同时受汽车作为民用产品自身特性的影响，要求其在最低成本支出的同时能够尽可能保障其安全性和易维护的特点，但是从我国汽车制造业目前的实际发展状况来说，生产效率低下、管理水平滞后等均已经成为了影响其发展的重要因素。
显然，多数汽车零部件供应商生产效率低下是导致我国汽车零部件供应商研发能力不足和缺乏创新性的根本性因素（欧阳莹，2019）o精益生产目前已经成为了十分广泛且先进的管理理念，但是该理念却是在近几年才被引入我国汽车零部件制造业管理中的。作为国内新兴的汽车零部件供应商来说，L公司从制造经验、人员力量和资本等各方面均有所不足，精益生产的优势即在于可以通过最低成本支出的方式首先企业效益的最大化，因此该公司是否能认识到这一理念应用的重要性并积极将其引入到企业经营与管理中来对企业发展起到了十分重要的意义。
1.2研究意义
精益生产是对丰田生产方式的总结与提升，是成功的典范，同时也具有十分重要的参考意义。L公司在面对内外部紧张的环境下及时引入了精益生产的理念，通过相关体系建设的基础上对企业内外部环境进行了有效的整合并通过
该体系的实施转变了企业原本面对的发展状况，提升了企业生产效率和产品的生产质量，基于各种手段和措施的应用下大大的节约了企业生产成本同时降低企业运行风险性的基础上提高了企业的经济效益。
本文主要针对生产运营体系的建设进行了系统性的分析与探究，但是需要注意的是本文所提出的建设并不是推翻重建，而是在原有基础上通过引入精益生产思想的方式进行优化。基于生产管理层面来说，L公司的整体运营体系得到了优化和完善，同时达到了显著的成本控制效果。基于现场管理层面，通过引入6s管理理念的方式强调全员参与，在实现人力资源优质化的基础上让车间管理效率和生产效率均提高了一个程度。L企业必须意识到企业内外部环境的变动并不断调整自身的策略与体系以更好的应对，从而达到显著的经营效果。
与此同时本文是以整个精益生产体系为重点进行探究与分析的，这对于尚未尝试但是想要尝试精益生产管理理念的小型汽车零部件供应商的具有重要的意义。
1.3研究内容与方法
1.3.1研究内容
本文共分为以下几个部分进行研究：
在第一部分的研究中着重阐述了本文的研究背景、意义和内容等。
第二部分的研究中结合L企业这一实际案例对其现阶段的经营状况、存在的问题和生产过程控制等各环节进行了探究与分析，继而在此基础上进一步探究引入精益生产的可行性与必要性。
第三部分着重对L公司实施精益生产方式的路径进行了分析，并通过釆取访谈等的形式了解该企业运行精益生产过程中主要存在的问题与阻碍性因素，继而提出了针对性的解决方案与措施。
第四部分在前文研究基础上提出了后续的保障措施与优化建议，从而确保精益生产可以得到更加顺利的实施。
1.3.2研究方法
（1）文献研究法。通过图书馆、数据库等各种形式搜集并整理了关于本文研究的相关资料与文献，为本文研究奠定了坚实的理论基础。
（2）访谈法。以生产一线员工和管理人员为访谈对象，着重针对L公司在管理方面存在的问题进行访谈与探究，以明确其实施过程中存在的根本性问题。
（3）调査研究法
将L公司作为具体的研究对象，因此需要根据调査收集的数据资料来得到结论，从而提高结论的可操作性，在调査过程中釆取了文件记录以及事实观察的方法，从而得到基层生产数据，为本研究的实践性提供依据。
（4）定性分析法
在L公司的研究过程中采用归纳分析以及演绎概况的方式，由内及外进行定性分析，挖掘内在规律得到“质”的分析结果，为L公司的精益生产体系准确定位并为其合理设计提供方向和参考依据。
1.4论文的创新点
本文的创新点具体体现在以下几个层面：
第一，从现有国内外相关资料与文献可以发现，关于汽车后市场零部件生产商方面的研究少之又少，而更多的专家学者多是倾向于基于汽车整车精益生产为研究重点进行探究与分析，因此本文结合L企业这一具体案例对汽车后市场行业生产差异和精益生产具体实施状况进行了探究与分析，继而提出精益生产具体的实施策略与方案。
其次，目前关于汽车行业的精益生产主要是以精益生产基本理论为主，而不是简单地看板管理或零库存管理，因而，也取得了一定的成果。而本研究则是以自动化思想、准时化思想为依据，在有效结合5S管理、价值流管理的同时，将其作为可以持续改善的有机体，并将精益生产理论作为研究体系，对L公司精益生产方案设计过程进行探究，从而为其提出针对性的设计方案，也能为汽车行业精益生产创新提供相应的推动力。
第2章相关理论与文献综述
2.1精益生产相关理论
2.1.1精益生产概念和内涵
美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织专家赞赏日本丰田企业所提出的理念，“精益生产”主要指的是以最低成本投入的方式达到最显著的管理效果，继而促进企业经济效益的提升。詹姆斯•沃麦克（2008）认为从根本上来说，精益生产主要强调的当前工业界的一种最优化的生产体系和方式。
薛跃（2003）在研究中指岀丰田相佐诘最先在战后资源紧缺的情况下提出了精益生产的理念，但是该理论在提出的初期阶段的时候尚未成熟，随后经过数十年的发展成为了完善的管理体系。
蔡建华（2006）提出精益生产一方面是一种生产方式，另一方面又是一种先进的管理理念和企业文化。精益生产的实施目的不仅在于“精”和“益”，更在于在满足上述两项需求的基础上达到一种最大化和理想化的管理效果，其目的在于尽善尽美。
从本质上来说，精益生产主要是针对管理过程提出的,其中包括生产均衡、同步化、尽可能精简中间管理层、推行全生产过程的质量保障体系、精简企业成本支出、实现拉动式准时化的生产方式以及进行扁平化改革等。精益生产的特点在于审视各个环节的基础上杜绝一切浪费，以追求完美和极致为目标，从人员、设备、生产环节和岗位安排等各个方面着手将所有不增值的岗位全部撤除。在精益生产中最为核心的部分即为精简，最终目的在于及时响应市场号召并充分满足市场需求。
2.1.2精益生产体系的基本方法
（1）标准作业
卢俊龙（2019）认为作业标准化指的是对各项工作流程进行汇总与分析的基础上结合相应的标准进行层层分解并落实到具体的部门和人员头上，而且要
求所有环节都必须严格按照各项规定与标准进行。一般来说企业所认为的工作标准化要求相对简单，但是在具体的操作中相关标准会更加的严格，而且不同企业的战略目标与战略准备均有所不同。企业间的竞争归根结底是产品质量间的竞争，如果基于上述标准实施下仍然没有达到好的产品质量的话那么上述标准必然有待进一步的优化，所以在标准作业中质量是相对于效率来说更加重要的要素。
(2)现场现物管控
标准作业实施的过程中现场管控具有十分重要的意义，主要指的是基于科学管理制度和方法等基础上对包括人、机和环等各个生产中所需要的物品进行管理。在具体的生产过程中发挥各项职能的最大化作用，从而在显著提高产品质量的同时提高客户的满意度和企业综合竞争力。
(3)均衡生产
孙宝银(2019)认为均衡生产的根本性要素在于平衡，也就是各个环节均是生产过程中的重要部分并且各个环节间均保持着密切的相关性，要在实现各项资料和材料相互配合与作用的基础上一方面减少原材料的使用另一方面也到达最大化的生产效果，维持企业的正常运行。尤其是对于拥有诸多工作环节的产品生产来说，实现各个环节协调性和均衡性目标的难度较大，只要有某一环节滞后那么就会影响到整体的生产过程。因此为更好促进各个环节间的均衡发展，必须着重关注薄弱的环节。
(4)物流管理
张天怡(2019)提出系统性分析物流管理中的无价值环节，具体包括无价值的库存、岗位设置和流通加工等。物流管理的主要作用在于确保物资在各生产环节中的流畅，尽可能停留在有需要的环节。准时和高效对物流提出了以下要求：物流要第一时间了解客户的需求并积极的满足客户需求，还有就是运输和到达速度也是影响物流的重要因素。张瑞清(2019)认为一个企业的沟通能力如何以及企业和客户间的关系如何等均可以通过物流状况有直观的判断，对于任何企业来说物流优化与路径设置的合理性均对其发展起到了重要的意义和作用，因此企业必须充分认识到这一点并在此基础上进行优化，从而提高企业整体的经济效益。配送、采购和制造均是构成物流的三个重要环节，在上述三个环节得到完美配合的情况下有助于提升企业从供应商到企业到顾客的完美结果，充分满足各不同主体的不同需求。
(5)TPM管理
梅清晨(2011)在研究中指出21世纪国际上制造企业生产设备管理模式最先进且最典型的当属TPMo全效率：企业任何设备与机器均可以达到最大化的运行效果，而且对于任何一个环节来说都不存在资源浪费等的问题，同时这也是TPM实施最重要达到的目标。
全系统TPM要求企业的全体参与。从初期发展阶段到如今常见的一种维修方式即事后维修—BM,也就是只有在出现故障的情况下再进行维修。预防维修一PM主要是以平时预防和检查为主，尽可能避免设备发生故障，降低了设备故障率的同时也避免了对企业经营和管理过程中产生的不利影响。李阳(2018)认为定期和预知检测是常见的两种检测形式。改善维修一CM,这一维修模式主要指的是在设备日常运行的过程中通过各类先进的手段与技术进行设备的优化与改善，从而实现设备最大化利用率的效果。维修预防—MP,提倡在设计阶段就考虑到设备损坏和维修等方面的问题，继而针对可能存在的一系列方案进行设计优化，从源头上避免设备损坏和各类风险性。全员参与：强调维修不仅是一个部门的事情更是公司全体人员都必须参与的工作内容。孙宝文(2006)提出企业各级人员都必须密切关注企业的生产与运营等各个环节，在发现问题的第一时间通过有效的策略与措施进行调整和弥补，从而避免造成更大的损失。
TPM的目标即为常见的在零事故和零废品等方面的损失。在整个过程中都要尽可能避免因为设备故障和停产所导致的损失，同时停机的零保证是这方面所具有的显著优势。与此同时企业对于员工的保障也可以通过零事故直观的体现出来。零废品加大了企业资源的利用率，达到了显著的成本控制效果，既保障了企业的利益同时也很好的保障了客户自身的利益。
(6)看板管理
对于IT生产来说看板管理是其重要的内容与环节，企业在信息传输、物品搬运以及原材料运输等的过程中均是基于看板的基础上进行的。丰田公司首次提出看板的概念并在经过反复实践与优化的同时提出看板使用并不是在任何条件下都适用的，必须满足一定的前提条件。当看板和原材料一起运行的时候必须在看见看板的条件下再开展一系列的生产活动。看板绝对是为合格产品提供的，不合格产品不允许进入任何的环节和工序中；后面生产单位在后道工序取用的条件下只需要将相关的指令传输至前面的工序即可。如此一来可以避免仓库原材料囤积的现象。基于看板的微调功能应用下通过对看板数量进行调整的方式小幅适应产量的变化；工序间操作一方面可以确保产品生产的稳定性，另一方面来说还可以充分满足客户的需求。
2.1.3拉动生产理论
WilliamsK(2009)指出拉动生产是一种基于后工序需求来安排前工序生产和工作的一种生产方式。基于劳动生产的方式下后工序发出的目视信号则成为了各项作业与流程的指示，此时后工序发出的信号已经完全替代工作计划与安排成为了各项活动严格遵循的条件。是否能达到预期的消除中间在制品需求在很大程度上取决于劳动生产思想的应用效果。杨慧文(2017)认为上述革命性的劳动方式是由后工序在前工序中取货并对其所取走的量进行补充的方式完全是准时制系统思想驱动的结果。郑彬(2015)认为只有将需求产品的时间、地点以及品名等各项信息和因素进行有效传递的情况下才能很大程度的推进劳动生产的实施效果，准确认识到这一问题并积极开发了看板管理的方式。不仅前后工序基于看板工具的应用下得到了很好的衔接，同时基于看板管理方式的实施下可以有效去除工序间领取看板的同时仍然保持前后各工序间的有效连接,同时这也是丰田生产方式构件间具体特征的体现。
2.1.4均衡化生产理论
SeddonJ(2007)认为精益生产的核心理念在于尽可能消耗最低原材料与成本的同时实现最大化的生产效率和效益。浪费在日语中是通过“Muda”进行表示的，同时“Muda”也是精益生产中浪费和不均衡等的发音，负荷过重、不均衡和浪费这三个“M”共同构成了一个制度。
随后均衡化生产的思想营运而生，该思想的核心理念是一种与市场需求多样化和准时制生产相适应的一种思想，其中的均衡主要指的是波动少。均衡生产的思想主要是尽可能将各类产品以最小批量的形式在一条生产线上进行混合生产，从而及时响应市场需求与变动，同时也需要尽可能降低组装生产和零部件生产波动。均衡生产思想一方面要求实现生产线和通用设备的多样化，另一方面要求在实现多能工化和高效的混流搬运的基础上充分满足消费者的各类需求。
2.1.5动作经济理论
Jansen(1993)认为动作经济原理的根本目的在于通过实现动作经济原则的条件下优化现行的工作方式从而达到工作效率提升的效果。Shah(2007)提出工作经济是根据长期的实践与探索后所归结出来的一种标准的动作规范。
吕亚奇(2004)提出这种原理主要是通过对工作人员进行培训等方式以提高其自身的工作规范性和工作效率，从而让劳动者可以全身心的投入到工作中来，这是构成精益生产的重要部分。各项培训活动的开展通常是基于精益生产原则下进行的，这方面的培训对于提升员工的工作积极性、趣味性和效率等均具有积极的意义额和作用。该原理认为作业者对规范的掌握程度更高那么其经济性和效率也会随之得到显著的提升。
2.2国内外研究现状
2.2.1精益生产在制造业的应用研究
赵或(2019)等人对精益生产目的进行了系统性分析与探究的基础上进一步探讨了精益生产各项工具与技术的应用。
杨辉(2018)在精益生产和六西格玛模式基础上提出了一种由两种优势共同组合而成的模式，而且该模式的应用在工作效率、质量和成本等方面拥有更加显著的优势。
郑轶钿(2019)提出企业竞争能力如何以及其是否拥有强劲的竞争力可以基于低成本这一指标对其进行衡量，同时一个企业所具有的优势也是基于其能够在最低成本支出的条件下获取多大的利益。在企业发展和各项战略制定的过程中成本管理起到了十分重要的意义和作用，而企业必须认识到这一点并积极加强企业成本的管理，促进成本管理的精细化和具体化的发展。
霍艳芳(2004)等人提出了一种将精益思想引入企业生产全过程的理念与方法，即“全生命周期精益设计”的概念，该方法也被称之为“全生命周期精益设计”的概念，通过全过程精益生产的方式发挥企业各项资源和成本的最大化作用,强调加强企业生产整体过程的精益化管理而并非事后管理。
以美国和英国等国家266个样本企业为研究对象并对精益生产要素间内部相关性以及各要素和运营绩效间的相关性进行了实证分析后，Giorgia(2008)等提出HRM、TQM和JIT间呈现出了显著的正相关关系。
Kathrin(2011)等探讨了中小企业在运行精益管理过程中存在的问题和不足，同时以此为前提进一步提出了基于相关性目标图定量互相关分析的基础上对企业精益生产的效果进行评估与优化，从而达到企业生产效益最优化的目标。
Robert(2013)等人在实际分析和探究的过程中对精益系统可靠性概念进行了明确的界定并在此基础上开发出了一个用于对精益系统可靠性进行评估的概念模型。
Fawaz(2007)等人结合精益生产中价值流程图的方式对ABS公司的钢材加工过程进行了探究与分析并在此基础上对该流程图进行了进一步的优化，优化完成后的设计图中包括了流动和离散这两个重要因素，更加重要的是通过该流程图的应用可以及时且动态化的识别企业各个生产过程中存在的浪费现象并及时纠正。
P.Schnellbach(2015)等将四步识别法引入制造工业中并通过该方法的应用有效识别工业生产各环节中存在的问题和浪费现象，发展浪费程度已经达到了30%以上。并通过价值流的作用下制定了各项策略与措施，以加强对能源资源的把控，在降低资源浪费的情况下提高企业的经济效益。
2.2.2精益生产应用于汽车零部件行业研究
周延虎(2006)着重对精益生产和六西格玛管理策略引入汽车零部件制造行业的应用现状、特征和运作模式等各方面的内容进行了探究与分析，同时基于关注对象、过程和员工培训等方面对两种方法的优劣势进行对比与分析后得出了相应的结果，首先提出上述两种方法应用于汽车零部件制造行业的工作运用等各方面需要关注的问题，随后在此基础上进一步提出DMAICII的实施流程以及各个生产阶段所需要釆用的工具和技术。
张盛英（2006年）以典型车间为试点并对汽车零部件制造个公司在管理与运行过程中实施精益生产过程和效果进行了探究与分析后提出，精益生产理念的应用有助于降低各环节的浪费问题继而达到企业经济效益显著提升的目的。
程开勇（2009年）以YC公司汽车总装厂为研究对象并引入精益生产的方式进行了实践分析，提出诸如成品和在制品资金占用、产品的生产周期以及工序均衡性等各个方面均在此基础上得到了显著的优化与改善。
吴军万（2013年）基于精益生产指导理念的作用下探充了汽车制动器生产线的精益生产与管理的问题，同时提出基于精益生产理念的作用下可以达到最低成本支出以实现最大化经济效益的目的。
艾伦•哈里森（2003）提出关于精益生产理念的应用也需要考虑到适用性的问题，因为在实际应用的过程中只有该理念和企业相关制度相匹配的情况下才能发挥其最大化的作用。此外，他还进一步提出，“延误”与“库存”两个因素相互作用且相互影响。
Melton（2005）提出，相对于杜绝浪费方面来说，改变传统的生产模式与理念、工作方式与效率等才是精益生产的根本性体现。
Rachna和Peter（2007）等人在实际探究和分析的过程中从不确定的角度重手，提出在汽车制造与生产过程中因为内部市场、原材料供应商等各方面的不确定因素均可以基于精益生产理念的基础上被消除。该观点的提出很大程度上推进了我国汽车行业精益生产相关理念的发展与完善。
2.2.3文献综述
从上述分析可知，国外相关专家学者主要是基于资源分析、有最优排列组合生产以及实现企业经济效益最大化等各方面为研究重点进行了系统性的分析与探究。但是我国相关专家学者的研究主要是在借鉴与参考国外研究的基础上展开的，因此在国内是否具有适用性还有待进一步的探究。基于整体层面上来说，我国学术界和各大企业均未能基于意识层面上认识到精益思想对企业发展所起到的重要意义和作用，因此其具体的实施效果较弱，相关理论体系的建设也尚未完善。而上述不足同时也是我国企业实施精益生产方面急有待解决的问题，从而缩短国内外间的差距，以更好的促进我国制造企业的持续发展。这也是本文研究的重点内容。
第3章L公司生产体系现状分析
3.1公司简介
2006年L公司正式以1600万元的注册资金成立，作为一家专业制造汽车刹车盘、刹车鼓和汽车发动机飞轮总成的公司来说，L公司主要负责汽车售后市场方面，公司经过长时间发展至今其结构体系和制定等均已经成熟，在经济效益上也得到了大大的提升，目前年产值达到了1亿元以上，刹车盘和刹车鼓是该公司招牌性产品同时也是该公司的竞争优势所在，主要产品型号不仅超过了600多种，同时也已经通过了德国TUV公司的ISO/TS16949:2009质量保证体系认证。
公司结构体系十分的庞大，目前其占地面积、规划建设面积、铸造车间与加工车间的面积分别达到了62,000m2,39,00012,0009,000m2,经过
数十年的发展L公司生产技术实现了显著的提升，公司积极开展技术创新活动，拥有一条全自动的垂直铸造造型VMM750x535MM,并且企业十分注重企业研发与研发投入，企业内所有的模具都是字自主研发而获得的。目前来说支撑企业发展的生产体系已经基本较为完善，包括机加工、模具的设计与加工以及实验室等生产工艺，而且工艺己经基本成熟。其中所包括的频炉、模具加工车间、加工中心和喷涂生产线等的数量分别为4台、1个、2台和1条。
随着我国社会经济的发展和全球一体化形势的逐渐深入，L公司面临着越来越严峻的挑战，对该公司管理、技术等各方面均提出了较高的要求。据相关数据信息统计可知，美国汽车保有量超过了中国的1.05倍之多，同时其经销商数量以及授权店售后产值等各方面均远远高于国内。此外，从各项数据统计结果上还可以发现，美国工资水平是国内的2.0倍，平均车辆也显著高于国内，达到了2.52倍之高。在中国汽车行业逐渐发展的同时中国汽车的车辆、保有量均与美国等先进性国家间的差距在逐渐降低，未来中国的汽车行业将迎来更加广阔的发展空间。但是基于授权店售后产值等各个方面来说却仍然和美国方面存在较大的差距，国内的发展潜力巨大，这也是为什么各方均以中国汽车后市
场作为了主要的发展方向。
近几年来L企业主要以欧美等国家为主要的出口业务对象，但是受全球经济低迷化、传统出口市场萎缩和各种贸易壁垒仍然存在等各项因素的影响使得汽车行业的发展也处于被动的状态，加大了国内产品出口的难度。
3.2公司生产体系现状分析
3.2.1组织架构现状
L公司在日常运营与管理过程中严格落实了扁平化的组织架构，公司现有工作人员共计300多名。下图3.1所示为具体的组织架构详情：
以下为各部门的职能职责：
供应部：在公司原材料采购和销售等各个方面起到了重要的辅助性作用。
通过与生产部门进行沟通与协商的方式了解企业在原材料等方面的需求并制定采购计划和落实；负责公司原材料、外购件等各方面的管理和物流工作；负责公司和顾客间的网络信息传递。
生管部：对企业所制定的各项战略计划和方案进行有效的落实，同时在严格监管公司生产系统的基础上实现企业经济效益提升的目的；设备釆购、维修
与管理等的工作均由生管部负责；此外还负责统计生产数据以及自制半成品等方面的管理工作。
品保部：结合企业发展需求与特点制定相应的管理质量体系，对产品生产过程的质量和出库质量进行验收的基础上负责原材料和辅助材料的质检工作。
技术部：为公司现场工艺技术和各种故障提供技术上的支持；制定公司产品开发计划并负责落实；结合产品分工的同时分解产品工艺并在此基础上制定相应的工艺流程。
财务部：编制企业预算并对企业支出、现金的保管等各方面的工作提供支撑，做出公司各项费用支出的凭证和账目。
3.2.2生产计划方式现状
企业生产计划的方式在工业工程和精益生产的关系中被进一步分为了“推”式和“拉”两种形式。而究竟哪种形式是“推”，哪种形式是“拉”，主要是通过发放生产工序运作制造指令的主体来判断的。其中“拉”式生产主要指的是基于下一道工序需求基础上提岀本工序制造指令的；而“推”式生产则主要是由同一部门负责发出各工序制造的指令。从上述分析可以发现，计划管理对组织生产方式起到了决定性的作用。
L公司目前所实施的管理方式主要是三级计划管理方式，即年度计划和三个月滚动计划由规划部负责制定并实施后经济运行部在此基础上结合上述规划和方案向工厂传达月底生产计划的指令。通常来说具体的周（日）生产计划方案的制定是由工厂负责制定并指导的。首先是商品计划，此处需要明确区分商品计划和销售计划间的差别，同时商品计划的重要性等同意企业的战略计划；其次为生产计划，虽然目前来说该公司主要是在结合产销对接的基础上进行生产计划的制定与落实的，但是在具体实施的过程中还受到了公司三个月滚动计划的影响；最后则为周（日）计划，周（日）计划向各个车间和物资供应部门进行下发。
①商品计划
公司结合企业发展现状和未来发展规划的基础上所制定出的年度计划即为商品计划，一般来说公司主要是出于企业自身战略目标的基础上来进行商品计
划的制定的，因此市场测试只能起到一种辅助性的作用。
②生产计划
管理层每月的15日均会结合商品计划的详情进行企业3个月滚动计划的制定，一般来说在每月10日发放，需求计划的提出是在每个月20号的时候提出的，需要注意的是月计划在颜色和型号等方面没有制定严格的标准，但是不允许擅自调整产品的品种与总量。周调整计划的下发频率相对较为频繁，一般是一周一次。从一定程度上来说，L公司生产计划管理系统体现出了典型的“推”式生产的特点。
3.2.3采购及物流管理现状
L公司现阶段主要釆取以下手段开展釆购管理的工作：①公司经济运行部物资管理处负责对大宗物资的供应商的定点与招标，在完成上述工序后，后续的合同签订以及库存管理等各项工作均由工厂配套处负责进行；②供应部直接负责KD方面的组织招标与合同签订等事宜，一般来说采购计划是每月更新一次；③公司品保部完成配套件方面的统一招标工作后具体的合同签订等事宜由各个工程配套处负责；④各工厂每月负责对其需求和工作计划进行统一的统计后向工程配套处报备所需的辅料清单并由其负责相应的采购工作；⑤供应部组织负责工装方面的招标工作，随后的合同签订以及釆购等具体事宜由财务部负责；⑥企业财务部管理处负责关于工具和备件等方面的招标工作，随后采购等各项管理工作由工程配套处负责。
