SJ公司竞争战略研究
|
SJ公司作为一家中小房地产企业，面临的挑战和形势更加严峻，亟需重新梳理企业的资源优势，厘清企业发展存在的问题，探索新的发展模式和企业竞争战略。因此，本文在对企业竞争相关理论和文献进行梳理的基础上，基于当前的行业发展背景和趋势，深入剖析了SJ公司面临析的机遇、挑战、优势和劣势，确立了差异化的竞争战略，并提出了具体的实施和保障措施，以实现SJ公司在行业震荡、格局重洗的过程中求存求变，在危机中寻求生机。论文提出的差异化竞争战略及实施和保障措施能够帮助SJ公司准确把握宏观形势的发展方向，制定立足于济南，面向国内市场的战略目标，继而使战略目标在具体的举措实施过程中得以实现，同时对其他同类型房地产企业在竞争战略、路径选择等问题上也有一定的借鉴意义和参考价值。
关键词：房地产企业；竞争战略；差异化
目录
第1章绪论..1
1.1研究背景与意义..1
1.1.1研究背景1
1.1.2研究意义1
1.2研究思路与研究框架..2
1.2.1研究思路与主要内容.2
1.2.2研究框架3
1.3研究方法3
1.3.1文献研究法..3
1.3.2调研访谈法..3
1.3.3案例研究法.3
1.4创新点..4
第2章文献综述与相关基础理论.5
2.1相关概念的界定..5
2.1.1战略的涵义.5
2.1.2企业战略的涵义.5
2.2相关基础理论6
2.2.1核心竞争力理论..6
2.2.2竞争战略理论7
2.3国内外相关研究现状..7
2.3.1.关于企业竞争战略的相关研究.8
2.3.2.关于房地产企业战略的相关研究8
第3章SJ公司内部环境分析11
3.1企业概况11
3.1.1企业简介11
3.1.2企业现行战略11
3.2企业资源与能力分析.12
3.2.1企业资产和项目情况12
3.2.2企业人力资源分析..14
3.2.3企业营销能力分析14
3.2.4企业研发能力分析..15
3.2.5企业生产管理能力分析..16
3.2.6企业组织管理能力分析..17
第4章SJ公司外部环境分析19
4.1宏观环境分析20
4.1.1政治法律环境分析20
4.1.2经济环境分析21
4.1.3社会文化环境分析23
4.1.4技术环境分析24
4.2市场与行业环境分析.24
4.2.1行业环境分析24
4.2.2市场需求分析25目录
4.2.3市场集中度分析.25
4.2.4行业壁垒分析..26
4.3竞争环境分析27
4.4小结28
第5章SJ公司竞争战略的选择与制定30
5.1SWOT分析..30
5.1.1SJ公司的优势..30
5.1.2SJ公司的劣势..30
5.1.3SJ公司面临的机遇..31
5.1.4SJ公司面临的威胁..32
5.2SJ公司竞争战略的选择..34
5.2.1三种竞争战略的可行性分析34
5.2.2SJ公司竞争战略的确定..35
5.3SJ公司差异化竞争战略的体现37
5.3.1区域选择的差异化..37
5.3.2开发模式的差异化38
5.3.3项目定位的差异化..38
5.3.4产品设计的差异化..39
5.3.5品牌塑造的差异化..39
第6章SJ公司差异化竞争战略的实施和保障..40
6.1SJ公司差异化竞争战略的实施措施40
6.1.1做好开发定位，找准适应自身的开发模式40
6.1.2强化研发设计，供应市场认可的优质产品..41
6.1.3创新营销模式，建立适应变化的营销体系..41
6.1.4加强过程管控，树立优良诚信的市场口碑..42
6.1.5提升物业品级，建立全生命期的优质服务..43
6.2SJ公司差异化竞争战略实施的保障措施43
6.2.1坚持党建引领,发挥制度优势.43
6.2.2优化人资结构，完善薪酬体系44
6.2.3优化融资结构，防范企业风险44
6.2.4完善信息化管理，助力效率提升..45
第7章结论及展望46
7.1结论46
7.2研究展望47
第1章绪论
1.1研究背景与意义
1.1.1研究背景
中国城市化发展进程中催生和刺激了房地产行业市场的诞生和发展，同时，房地产在近三十年的高速发展中也进一步推进了中国的城市化进程，房地产业的发展为国家经济和社会进步，以及解决人民群众的住房需求和实现资产的增值保值做出了较大的贡献。但近几年房地产业在快速发展过程中，也出现了许多问题，诸如地方政府土地财政问题、房价过快上涨和商品房供求的结构性失衡等问题。因此，从2011年左右开始，国家从金融、土地等多个维度通过一系列的政策逐步构建了对于房地产市场的长效调控机制，房地产行业的“黄金时代”已然成为过去。新形势下，行业的变革对房地产开发企业在资产结构、产品研发、成本控制、融资能力、营销和管理能力等综合实力提出了更高的要求和挑战，行业竞争日趋加剧，企业的分化和新格局正在形成，因此，企业需要重新制定其竞争战略才能在新的市场格局和变化中找到发展空间和机会。
SJ公司作为SJ集团所属的房地产开发企业先后开发了20余个等高档住宅小区以及近10座高档写字楼，还积极参与了多个济南市重点旧改项目的开发建设，是山东省知名的房地产开发企业。但随着济南房地产市场的快速发展，诸多一线规模型房地产开发企业进入并快速扩张，SJ公司作为本土的国有房地产开发企业的优势逐步弱化，而企业规模小、市场化程度低、专业技术人才匮乏以及创新能力不足的劣势却日益凸显，叠加国企的体制和模式限制，导致SJ公司的生存空间日趋被挤压，竞争压力不断加大。在这种情况下，精准的分析行业发展带来的机遇和挑战，厘清企业存在的问题，对企业的战略部署和方向进行优化调整，是关系企业生存发展的十分迫切和重要的问题。
1.1.2研究意义
理论意义：本文通过利用PEST分析、波特五力模型等分析工具，以SJ公司为例进行研究，可为其竞争战略方向的确定及具体实施措施提供理论支撑。本文的研究对于中小房地产企业在发展的行业环境、战略方向、路径选择等问题上具有一定的借鉴意义，也对我国房地产企业竞争战略研究有一定的参考价值。
实践意义：本文以SJ公司为研究对象，分析SJ公司的内外部环境、机遇和挑战，并通过分析和比较最终确定采取差异化竞争战略。本文的分析能够帮助SJ公司准确把握宏观形势的发展方向，制定立足于济南，面向国内市场的发展战略，继而使战略目标在具体的举措实施过程中得以实现。
1.2研究思路与研究框架
1.2.1研究思路与主要内容
本文运用企业战略管理相关理论、在对公司管理层和相关部门的工作人员进行调研和深度访谈的基础上，结合近年来我国经济和社会发展环境以及济南房地产市场的特征，厘清SJ公司的内部环境、发展机遇和前景，为SJ集团制定适合其长期发展的战略选择，提出保证战略有效实施的具体措施和保障。主要研究内容包括：
第1章绪论。本章论述了研究背景和意义，提出了研究的基本思路和逻辑框架。同时，本章还介绍了研究采用的三种方法以及研究存在的创新点和局限性。
第2章文献综述与相关基础理论。本章首先界定了了本文涉及的二个概念，即战略和企业战略；其次，对国内外企业竞争战略和房地产企业竞争战略的相关研究进行了分析，形成研究综述；最后，介绍了为本研究奠定理论基础的两个理论，核心竞争力理论和竞争战略理论。
第3章SJ公司内部环境分析。本章分别从SJ公司现行战略、企业的资源与能力两个维度进行阐述，其中包括梳理了企业的资产和项目情况，概况了企业的财务能力、营销能力、人力资源能力、生产管理能力和组织管理能力等。
第4章SJ公司外部环境分析。本章主要分析了公司的外部的政治、经济、社会和技术等因素的变化对组织战略的影响；采用波特的“五力”模型分析了市场和行业竞争环境；最后，本章总结了公司所面临的机会与威胁。
第5章SJ公司竞争战略的选择与制定。按照集团远景、使命与目标——集团SWOT分析——SJ公司差异化竞争战略的确定层层推进，再对三种竞争战略进行比较分析的基础上，最终确定SJ公司选择的竞争战略为差异化竞争战略。
第6章SJ公司差异化竞争战略的实施与保障。本章从找准开发定位、强化研发设计、创新营销模式、加强过程管控和提升物业品级等五个方面阐述推进差异化竞争战略的实施。同时提出了坚持党建引领、优化人资结构、优化融资结构和完善信息管理等四个方面作为差异化竞争战略实施的保障措施。
第7章结论和研究展望梳理了本文的结论，总结了研究存在的局限和不足，并对进一步研究和分析提出了展望。
1.2.2研究框架
1.3研究方法
1.3.1文献研究法
梳理并汇总国内外现有对于企业战略、发展模式、房地产企业转型等一系列问题的研究成果和文献资料，充分掌握当前该领域的研究现状、存在问题和局限，寻求本文写作的突破，对本文研究框架的形成提供参考。此外，本文还搜集整理了大量历史和时效性数据。这些数据和资料包括济南房地产市场的相关的政策和法律法规、济南市宏观经济、城市化、人口结构数据、整体市场走势和相关企业的数据资料等。
1.3.2调研访谈法
本文在研究过程中，对济南市几家有代表性的房地产企业以及SJ公司内部的相关部门负责人进行了调研和深度访谈，详细了解其他企业的战略规划、经营现状、未来发展方向和SJ公司在经营过程中遇到的困境和问题，并将二者进行了充分地分析比较。
1.3.3案例研究法
本文重点以SJ公司的发展战略和成长轨迹为实证研究对象，详细阐述了SJ公司的战略选择和确定过程，并提出了SJ公司推进差异化竞争战略深入实施的路径和保障措施，为企业未来的发展方向和战略规划进行了探索和尝试。
1.4创新点
本文的创新之处在于，分析了符合区域化发展的中小房地产企业差异化竞争战略的选择方向，提出了可行的竞争战略实施措施。深耕和精耕区域市场，同时积极探索与大型企业、政府平台的深入合作，通过“持有+销售”的双轮驱动和“产品+服务”的双核赋能，提升企业适应市场变化的能力和核心竞争力，从而探索出中小房地产企业发展的突围之路。在当今房地产市场深度调控，同类型企业大批量倒闭或转型的情况下，为该类企业可持续发展提供了参考，具有一定的借鉴意义。
第2章文献综述与相关基础理论
2.1相关概念的界定
2.1.1战略的涵义
“战略”通俗的讲就是战斗的谋略。《辞海》中的定义：“军事名词。对战争全局的筹划和指挥。它依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争全局的各方面，规定军事力量的准备和运用。[1]”英文战略一词为“strategy”，则也是与军事有关。而“战略”一词被广泛地运用于军事之外的领域是在进入20世纪中期以后，主要用在企业管理和国家治理领域。
2.1.2企业战略的涵义
企业战略，顾名思义，就是将战略的思想用在企业的经营管理中，对企业的经营管理进行全局的筹划和指挥。不同的学者对于“企业战略”给出过不同的概念界定[2]。钱德勒（A.D.Chandler）对企业战略的定义被认为是最早将战略用于企业经营的定义，他认为战略是决定企业的基本长期目标，以及为实现这些目标采取的行动和分配资源[2]。安德鲁斯（K.R.Andrews）同样认为，战略是过程，是管理者确定的目标或目的，并制定为达到这些目的需要采取的措施和计划的过程或模式[2]。制定了战略也就决定了企业应该从事或者正在从事的经营业务。两位学者都认为，企业战略不是一个简单的名词或一项单一的工作计划，而应该是一条上端连接企业目标，下端延伸到产品和市场，中间贯穿企业各职能部门的一条经营主线或一个过程[2]。即使企业在面对不同的经济和社会环境、行业竞争以及内部职能部门和产品发生调整和动荡时，只要不偏离这条主线，依然可以及时的进行调整和纠偏，减小企业的经营风险和冲击。因此，企业战略须具备以下特征：（1）指导性和长远性。企
业战略就像航行的灯塔和风向标，一定是描绘企业的长远未来而不是眼前利益。（2）系统性和全局性。企业战略不是企业中的某个职能部门制定的，也不是为了解决企业的某个具体问题而制定的。企业战略一定是在对企业进行全面把脉的基础上，行成的一个环环相扣的战略目标体系，解决的是研究企业整体发展的问题，而不是“哪里有病医哪里”的短视和碎片化思维。（3）差异性和风险性。企业战略不是普适的和同质性的，而是在对企业内外环境、资源、能力和目标进行分析的基础上针对企业制定的战略方向和指导方针。同时，企业战略也是存在风险，不是一劳SJ公司竞争战略研究永逸的，因此企业战略的制定过程的事前研究、事中把控和事后评估尤为重要。企业战略是全局性、系统性，但在具体制定和实施的时候又是分层次的，可以分为公司层战略、业务层战略和职能层战略[3]。公司层战略是公司的总体战略，是企业最高层次或者说宏观层次的战略；业务层战略又称经营单位战略或竞争战略，是企业中观层次的战略。业务层战略是在公司总体战略思想指导下，对企业总体目标和愿
景进行分解和细化后制定的企业战略，业务层战略是企业战略体系的重要组成部分。本文在第5、6、7章讨论的企业差异化竞争战略即属于业务层战略；最后一个是职能层战略。职能层战略是企业特定职能部门和管理领域制定的战略。
图2-1战略管理层次与内容
2.2相关基础理论
2.2.1核心竞争力理论
企业竞争力是指企业在竞争环境中，整合自身优势和外部可利用的资源，在产品、制度以及品牌、价值观、创新力等各方面展示出来的综合能力[4]。企业竞争力是企业能够长期可持续发展的核心动力。企业竞争力的来源一般基于几大要素，例如价格与成本的控制能力，产品的质量、企业的品牌影响力等等。在同一市场中，尤其是产品同质化比较严重的情况下，价格较低的通常具有较高的吸引力和竞争力，而较低的价格又是由低廉可控的成本决定，因此成本和价格通常是作为企业竞争力的核心要素。产品和品牌影响力也是企业竞争力的核心构成要素，尤其是自身具备差异化和稀缺性的产品更能够在市场竞争中突显出附加的价值。
第2章文献综述与相关基础理论
核心竞争力又被称为企业的核心能力或核心优势，是在上述我们提到的竞争力里面逐渐沉淀下来的，最突出和最稳定的能力和优势。核心竞争力一定是一个企业的历史积淀、知识体系、创新能力等多个优势要素和关键能力的重新组合，拥有核心竞争力的企业才能长期保持发展优势和动力[5]。
2.2.2竞争战略理论
竞争战略的概念最初是由迈克尔.波特提出来的，他认为竞争战略是指企业为了增强自身的综合实力而采取的一系列或防御或进攻的策略，最终这些策略能帮助企业提升竞争优势，从而最终能够实现公司利润的增长。企业实施竞争战略的目的是比竞争对手更好地提供给顾客所有的产品和服务。波特又将竞争战略进一步细分为成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。本研究即采用迈克尔.波特对“竞争战略”的定义。因此波特也被认为是目前全世界相关研究的最高权威[6]。迈克尔·波特的竞争战略理论主要两个主要成果分别是著名的“波特五力模型”和三种竞争战略的分析。
波特认为，无论哪个行业，能否在市场竞争中获得优势和更高的利润，不是单纯的由企业产品、管理制度或者品牌影响力等哪一个单独要素决定，而是有五种相互作用的力量决定，这五种力量分别为：供方溢价能力、买方溢价能力、潜在的新入侵者的威胁、替代品的威胁和现有竞争对手的竞争，这五种力量相互作用，决定了这个行业的竞争程度和利润水平[7]。
2.3国内外相关研究现状
国内外对于企业战略的研究通常是从两个维度展开，一个是纵向维度，即基于企业自身不同部门之间的战略制定和战略管理[8]，例如将企业战略拆分为三个层次，包括企业总体战略、企业业务层战略和企业职能层战略，每个层次的战略目标对应不同的职能部门，包含的具体措施也是由宏观到微观逐层递进，这个角度的研究侧重于企业战略的动态管理过程[9]。另一个维度则是横向维度，即分析不同企业战略之间的关系和差异，其中以迈克尔·波特的竞争战略影响力最大[10]。而对于房地产企业的战略研究则主要集中在国内，研究重点以分析宏观经济形势、政策环境等对于企业战略制定和执行产生的影响，多见于战略制定的前期过程，而对于战略执行事中和事后研究则以企业战略转型为主，主要探讨外部经济和社会环境、行业发展趋势发生变化时，企业应对市场做出的战略优化和转型探索。总体而言，国内的
房地产企业战略研究偏重宏观的外部环境影响和分析，从企业自身出发进行战略选择和实施的研究较少[11]。
2.3.1.关于企业竞争战略的相关研究
通常研究企业竞争战略，都是以迈克尔·波特的竞争理论为基础，迈克尔·波特的“五力”模型和三种竞争战略影响了后续很多对企业战略进行研究的专家学者。迈克尔·波特认为，不管是哪个行业，都必然存在着五种竞争的力量，即供方溢价能力、买方溢价能力、潜在的新入侵者的威胁、替代品的威胁和现有竞争对手的竞争，这五种力量相互作用，决定了这个行业的竞争程度和利润水平[7]。迈克尔·波特还进一步将竞争战略划分为三种，即成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略，这三种竞争战略的重点、模式及产生的效果各有不同，企业可以根据自身的情况进行选择，而且可以在企业经营的不同周期内进行动态调整和优化
[10]。
国内也有不少学者对于企业战略进行了研究。李诞生提出发展是企业战略的唯一目的，解读了高速增长的企业突然面临发展后劲不足的问题，较为详细的解读了发展和增长的关系，提出发展的本质是在不断协调的基础上取得创新和提升[12]。梁日杰则提出企业总体战略是一种决策模式，中小企业发展战略是对未来发展的长远性、全局性以及重点问题的谋划，决定着企业的兴衰。而其中，创新扮演着重要的角色，从长远来看，任何企业特别是中小企业的发展都离不开创新，创新也是产生差异化的根本动力[13]。
2.3.2.关于房地产企业战略的相关研究
鉴于我国房地产业的发展可以追溯到1998年国务院发布的《关于进一步深化城镇住房制度改革加快住房建设的通知》，这是我国房地产业发展的开端也是我国住房制度改革的开始，而在这之前我国的住房是带有福利性质的，通常是单位负责从开发建设到分配以及后期管理的所有问题，因此在很长一段时间内，也没有真正意义上的专业的房地产开发企业。在这种背景下，关于房地产企业战略的研究就相对比较少。1998年之后，随着行业快速发展，产品更新换代、购房者对于住房的需求和认知也不断变化，加之随之出现的地方土地财政依赖度高、房价上涨过快、大城市住房紧张等各种问题以及国家不断构建的房地产调控体系逐步落地，专家学者可以研究和探讨的问题越来越多，研究范围也越来越大。例如，苏永波提出土地的使用与房地产的发展，要加强宏观调控的手段[14]。王秋芳则从供应端，尤其是土地的供应和对市场影响的角度提出房地产市场的发展需要有政府的手进行干预和指导，结合城市整体发展规划加大土地供应规划和指导的科学性和针对性，进而稳定整个市场环境[15]。邓良指出，除了土地之外，金融手段的调控和干预也是国家对于房地产市场进行引导和调控的重要手段[16]。同时，在这个过程中，部分一线的大型集团化开发企业，例如万科、龙湖、保利等企业也开始进行自身的企业战略分析和研判，充分挖掘企业核心竞争力。周庆竑在《万科集团发展战略研究》提出，支撑万科长期占有绝对市场份额的核心竞争力就是产品的专业化，不管在哪一个时期，行业外部环境如何改变，坚持以产品专业化为战略导向并坚定的落实执行，都是企业主动应对市场变化的积极举措，也是企业未来长期追求的目标[17]。王纲斌在研究中小型房地产企业的战略时提出，对中小型房地产企业来说，不同的阶段应该有相应的战略方向和重点，因此企业战略应该是柔性的和动态的[18]。例如在创业阶段，应以资源、协作和差异化战略为主；成长过程中应更关注竞争战略、扩张型战略；企业逐步成熟且具有一定规模后，则需要向多元化、品牌战略等方向调整，当然每个阶段也可以是多个战略的优化组合[19]。
此外，对于房地产企业战略进行研究比较多的一个角度就是企业的战略转型和优化。此类相关研究的出现是与行业发展背景和发展阶段有关的。众所周知，房地产业在上一轮经济高速增长和城市化进行加速推进的过程中，取得了较快的发展，也吸引了大量的资本注入这个行业。企业仅依靠“跑马圈地”和“银行信贷加杠杆”的简单粗暴的发展模式即可在较短的时间内攫取高额的利润，实现了规模的快速扩张。但这种快速发展背后却通常都存在较大的投机性和由于内部管理体系建设滞后导致的抗市场周期和经营风险的能力极为薄弱。因此在近几年经济下行和政策调控的多重影响下，房地产市场的环境发生剧烈变化，部分企业战略和发展模式的弊端逐步暴露出来，甚至有部分企业直接表现为资金链断裂、退出行业发展，甚至引发社会问题。因此许多学者和企业开始重视房地产企业战略转型的相关研究，以期能够为企业寻求具备竞争力战略定位和战略选择，提升抗风险能力和持续发展的能力。
中国住房和城乡建设部政策研究中心主任秦虹提出，我国规模以上、行业领头的房地产开发企业大部分都在加速推进企业战略转型这项工作。这主要是由于我国的房地产市场的行业发展环境发生了翻天覆地的变化，行业景气指数和行业利润水平都在持续走低，但同时市场的复杂程度和企业的经营风险却不断提升。如果企业还是单纯的从事住宅项目的开发，则势必无法有效的抵御和防范周期性风险。刘贵文也认为，在未来较长的一段时间内，房地产行业将面临前所未有的寒冬和挑战，传统的房地产开发企业必须尽快完成战略调整和转型，提升企业的综合竞争力，才能维持企业的健康、持续发展。毛大庆在对房地产开发企业的经营理念进行研究的时候提出，未来只有能充分提高城市土地利用效率和节能效益，实现资源整合和优化配置的企业才能充分的适应市场和客户的需求。同时，企业也必须加强企业的内部管理能力和资金运作能力。
综上所述，企业战略研究旨在从不同角度对企业发展和战略制定提供分析方法和思路，解决企业的发展方向和路径问题。企业只有找到适合自身发展的方向，并制定与之相匹配的资源系统和价值组合，才能充分调动企业的内外部资源，使企业获得长远发展。同时，战略又是动态的，不是一成不变的，要根据环境变化随时对战略进行调整和优化，才能在短期内解决企业面临的矛盾和困境，长期寻求更广阔的发展空间。
第3章SJ公司内部环境分析
内部环境分析是企业制定战略前对企业自身的发展历程和现状、企业具备的资源和能力、企业发展过程中面临的问题和短板进行梳理和盘点的关键环节，是解决企业“有什么，缺什么，能够做什么”的问题[20]。只有对企业内部环境进行充分的研判和分析才能有效的发挥优势，补足短板，从而增强企业战略的针对性和有效性。通常内部环境从企业的基本情况、企业资产和业务能力、企业的组织管理能力等几个方面进行分析。
3.1企业概况
3.1.1企业简介
SJ公司，作为SJ集团所属的具有国家一级开发资质的房地产开发企业，公司以房地产开发为主，是集建筑设计、房产营销、物业管理为一体的综合性房地产开发企业，自2001年成立以来，立足济南，多年深耕济南及周边县市，先后开发了近30个房地产项目，累计开发面积近500万平方米。公司历年来一直保持着济南市房地产开发企业AAA级信用，开发的项目多次荣获房地产业最高荣誉——广厦奖。SJ公司作为一家国有企业，SJ公司依托集团的产业布局和资源积累，在不断增强房地产项目开发建设和管理的同时，还积极发挥本土企业的优势，多次参与济南市的城市更新和旧城改造项目，从单一的房地产开发企业向城市运营和城市管理方向进行转型和蜕变。此外，SJ公司在新旧动能转换、产业升级的大势下，还积极探索定向开发、合作开发、产业园区以及轻资产运营等经营模式，以增强企业的应变和风险抵抗能力，从而实现长期可持续的发展。
3.1.2企业现行战略
SJ公司当前围绕着“打造本土国企地产知名品牌”这一目标，坚持可持续发展战略，强化项目可行性研究，抓牢抓实党建、拿地、手续、设计、资金、营销、人才、物业等八方面具体工作，构建了“1118工作体系”。面对不断变化的房地产行业形势，作为地方性中小国有企业，在立足区域化发展的道路上，既直面同区域同规模企业的竞争，又面对着国内大型房地产企业在同区域内的竞争，因此发展环境受到很大的挑战，对SJ公司而言既要保发展又要保生存，重点做好以下几项工作。
（1）加强济南周边热点区县的土地获取能力。
（2）加强财务管理，防控重大风险。
（3）实施项目高品质战略。
（4）狠抓营销，提高产品去化能力。
（5）积极探索战略转型方向，做新型开发企业。
3.2企业资源与能力分析
企业以资源为基础生产产品或提供服务，是指企业自身拥有或者能够控制的各种要素的总和，包括企业资产、生产技能、知识、人力资源等等。企业能力是指企业在整合各种资源、发挥竞争优势等方面的一种综合能力。企业能力主要表现在资金或财务能力、产品科技和研发能力、生产管理和过程能力、营销能力等[21]。本文将从企业资产和项目情况、人力资源能力、营销能力、财务能力、营销能力、生产管理能力、组织管理能力等方面梳理SJ公司的资源和能力。
