P公司多项目管理资源配置优化研究
摘 要
洛阳鹏起实业有限公司（P 公司）在成立之初依靠自身生产效率高、产品质量好的特点，在国企主导的某定制化生产领域站稳了脚跟，打出了名声。然而随着客户群体的不断扩大，不同下游客户的产品要求不同，执行标准各异，订单多呈现种类多、批量小的特点。公司面对繁多的生产项目，项目间资源冲突加剧，对外订单延迟、交货要求不符的问题逐渐凸显，这严重损害公司的声誉， 阻碍公司的进一步发展。为了在行业新政策背景下，继续保持对其他民企后来者的竞争优势，P 公司必须对生产过程的多项目管理进行优化。
本文以优化P 公司在多品种小批量生产客观环境下的多项目资源配置方法， 提升多项目管理能力为研究目的。笔者在对项目管理经典理论与公司多品种小批量实际生产系统深入分析，明确公司当前多项目混批生产管理系统组织架构、多项目资源配置机制、科学项目管理技术三方面的缺陷的基础上，分别针对性的实施优化改良。优化过程注重结合自身实际情况的同时，积极从“网络技术”、“关键链”等新旧项目管理理论中汲取营养。笔者在优化过程中吸收各理论的优点，试将网络技术与关键链思想相结合，一同应用于企业生产过程中多项目管理，实现对多项目间资源配置冲突的优化，提升企业的生产力。基于以上构想，优化方案有三方面：第一，结合现实需要，对多项目管理的组织进行优化， 力求打牢多项目资源配置优化的基础；第二，对多项目管理资源配置相关机制进行优化；第三，因地制宜地引入科学的管理理论，优化冲突资源配置方法， 提升多项目混批生产管理能力，最终实现企业生产效率与竞争力的提升。
最后，将上述理论与方案应用于 P 公司的多项目资源配置优化实践，针对各项优化实践情况，在优化之后统计对比各项关键内部多项目管理指标优化前后的改善情况，验证多项目管理资源配置优化方案的有效性。本文创新之处体现在四方面：1.组织架构优化贴合公司实际需求；2.项目开发流程再造；3.简单实用的项目优先级划分；4.科学项目管理技术的灵活创新式运用。
关键词：多项目管理；资源配置优化；关键链；生产效率
目 录
摘要 I
Abstract Ⅱ
第一章 引言 1
第一节 研究背景与意义 1
一研究背景 1
二 研究意义 3
第二节 主要内容与框架 5
一主要内容 5
二 论文框架 6
第三节 本文特色与创新之处 6
第二章 P 公司多项目管理资源配置现状与问题分析 8
第一节 P 公司概况 8
第二节 P 公司多项目管理及理资源配置现状 8
一P 公司多项目管理现状 9
二 P 公司资源配置现状 14
第三节 P 公司多项目管理问题原因分析 15
一多项目管理资源配置的组织架构缺陷 16
二 多项目管理资源配置机制缺陷 16
三 多项目科学管理技术缺陷 17
第三章 P 公司多项目管理资源配置优化 19
第一节 多项目管理组织架构优化 19
一 建立三级多项目管理层级 19
二 建立矩阵型多项目管理组织架构 20
第二节 多项目管理资源配置机制优化 22
一 多项目管理流程优化 22
二 实施项目四级分类法 24
三 基于项目分类法的进度汇报及考核制度 25
第三节 多项目管理资源配置技术引入 28
一 基于 WBS 分级网络计划做好项目任务分解 28
二 基于 WBS 工作包构建网络计划图 29
三 基于关键链思想的资源配置方法 31
第四章 多项目管理资源配置技术应用实例及优化效果分析 37
第一节 P 公司多项目管理资源配置技术应用实例 37
一单项目资源配置技术应用实例 37
二 多项目资源配置技术应用实例 41
第二节 经营性指标改善情况 45
一项目完工数量及交付及时率 45
二 项目投入与产出及利润率 46
三 公司关键质量指标 48
第三节 顾客满意度改善情况 49
第四节 内部工作氛围改善情况 50
第五章 结论与展望 52
第一节 本文结论 52
第二节 研究展望 53
参考文献 54
第一章 引言
第一节 研究背景与意义
一 研究背景
当今军民融合已为国家战略，军工行业向民营企业打开了大门，越来越多的民营企业参与到了军品生产。2016 年 10 月 19 日，习近平总书记强调军民融合“关乎国家安全和发展全局，既是兴国之举，又是强军之策”[1]。
在面对机遇的同时，也应清晰地认识到机遇背后的挑战。军品市场不同于民用消费品市场，由于军品通常按项目下单，项目包含产品繁杂，单个产品所属零部件型号众多，且数量较小，所以订单通常具有多品种小批量的特点。对于所属不同行业系统的军工院所客户，其产品执行标准还各有不同。
另一方面，在民企熟悉的民用消费品市场中，过去的制造型企业以规模化生产提升效率降低成本的方式获得了竞争优势。价格低廉质量均一的规模化产品也受到人们追捧。而随着社会经济和互联网通讯技术的不断发展，人们的经济条件和获取信息的便利性不断提高，标准化、规模化的产品逐渐在丧失吸引力。人们越来越追求个性化、差异化的产品。面对消费需求不断向高端化和个性化的方向升级[2]，民营企业无论面对军品市场的客户还是民用市场客户，客户方的需求与现实情况都在要求企业转变管理理念，转换为聚焦客户需求变化为核心。这也客观造成多品种、小批量的常态化生产方式。
而在新的发展阶段，企业项目管理理念与企业实际的结合度不高[3]。企业需结合行业与自身实际，创造性的探索管理方法。目前的军工行业，以国有科研院所为代表的研发部门与主机厂都在推行多项目管理。它们力求在企业内部管理过程中对多个项目进行全生命周期的管理，及对多个项目的选择、评估、立项、计划、执行、控制、总结等事项进行协调管理。由于军工国企推行项目制时间较早， 项目管理经验丰富，其承担的大型项目往往按行业划分，标准较为统一，产品相似度较高，客观条件也较为简单。与此相对的是，民营企主要从事军品的生产环节，而民企为了获得更多订单往往尝试对接不同行业的科研院所与主机厂，其订单产品种类更为多样化，产品执行标准各异。民企由于在产业链上的地位不高， 从主机厂接到的项目订单往往十分紧急。因此，计划入军工行业，力求进一步发展的民营企业，在解决资质问题之外，必须要推行科学有效的多项目管理，提升
资源配置能力，提升自身应对复杂市场环境的适应性。
1.多项目管理资源配置的特点
企业内部的资源量是有限的，单个项目管理时，关键路径法（CPM）就要求非关键路径的相关资源在关键路径需要时给予支持。“向关键路径要时间，向非关键路径要资源”[4]成为实践中大家比较认可的项目管理口诀。而在多项目环境中，需同时面临多个项目并行，各项目间的关键路径活动可能对有限资源要素进行激烈争夺，资源的配置水平的高低会对各个项目最终的生产进度及时性产生举足轻重的影响。如何最优配置有限资源满足各项目所需，顺利推进各项目也就成为多项目管理的核心与热点问题。
多项目资源配置管理与单项目管理的区别是，单项目管理的目标是单个项目的效益最大化，而在多项目管理中管理的主要目标却是企业整体效益的最大化
[5]。这就要求企业有将各项有限的生产资源进行合理统筹规划，在多个项目活动
需求中进行合理配置的能力，从而满足不同项目活动对于有限资源的需求。企业需不断提升自身对生产资源的最优配置能力，尽可能达到较多的项目成功，最终实现企业市场效益的最大化。
企业实施多项目管理的资源配置,通常要经历四个步骤：首先需分析当前多项目活动，了解各个项目活动所需的资源，聚焦关键路径上个活动的需求资源； 其次是整体分析企业内部的资源供给约束；再次要采取各种措施挖掘约束资源； 最后要策划多项目间的资源配置计划并实施。整个资源配置实施过程应该是动态的，期间随时还可能发生资源约束变化，应实施多项目动态监控，随时调整资源配置[6-10]。
多项目管理资源配置是动态过程，核心是服务于多项目管理优化。它的存在是客观市场环境的要求，也是企业内部提升内部多项目管理能力的必然选择。
2.民营军工企业多项目管理状况
现如今，民营军工企业越来越多的企业认识到了科学多项目管理的重要性， 也在不同程度的推行多项目管理。在合理控制项目成本的基础上，准时、保质的完成项目并交付项目产品与客户，是推行多项目管理的目的。在军工生产实践中， 多个项目之间或者项目内不同产品工序间的各项资源冲突，是影响项目进度这一交货前客户最关心指标的最根本原因，也是各企业最迫切需要解决的问题。军品企业为了保证订单交期，常采用传统项目进度计划管理，重视项目启动前的分工、资源、节点策划，最后以书面计划书形式分发各部门。项目实施过程中依据计划监控各产品的实际进度，并按实际情况协调各项工作。
传统的项目计划进度管理技术应用较多的是计划评审技术（PERT）与关键路径法（CPM）。我国航天工业在对 PERT 及 CPM 的应用过程中，同时对大批的技术人才进行了培养，这为我国的航天部门的发展以及形成自己的进度管理思想和方法奠定了基础[11]。而在当前军品生产的多项目环境中，资源冲突解决成为最为难缠，亟需解决的问题。传统的项目管理技术往往聚焦各项目活动的工序逻辑策划， 进而缺失对项目活动资源需求冲突的关注。军品生产实践表明，传统项目管理技术并不是解决军品生产企业多项目资源冲突的“灵丹妙药”。
具体到笔者所在的 P 公司，它主要为其军品客户提供定制生产加工服务，生产模式属于典型的多品种、小批量，内部生产推行项目制管理，但在多项目并行混批生产的过程中面临着较多问题。随着企业的不断发展，外接军工项目越来越多，生产多项目管理问题不断暴露：项目间资源冲突越发严重，工序排队现象严重，无故浪费周期，导致延期项目越来越多；客户技术信息往来繁多，内部混淆信息，遗漏信息现象增多，导致交货要求不符；部分项目超支等问题。
在制造业新一轮升级转型的大环境下，民营军工生产企业如何适应客户需求，高效的组织多项目生产，创造性的优化自身多项目管理，保证准时高质量交付产品，是一个行业内各类型企业都十分关切的生产管理问题,亟需理论支持。
3.多项目管理新理论
关键链（CCPM）项目管理法是 20 世纪 90 年代末出现的全新的项目管理理论和方法[12]，弥补了部分传统项目管理技术的欠缺。它把企业的全部项目看做一个整体系统，用创新性的优化技术来解决资源冲突问题。多个实践应用案例也证实了关键链理论对改善企业项目管理，降低项目成本和缩短项目周期方面具有有效性、先进性。验证实例有：美国 Harris 公司在建设工厂的项目施工中，曾将项目工期从同行一般工期水平的 46 个月左右大幅度降低至 1 年零 2 个月；以色
列飞机工业公司的将之前飞机普遍的 3 个月左右维修周期，大幅度降低至两星期；朗讯公司将过去的新产品项目研发产出周期大幅缩减了一半[13]。
二 研究意义
以计划评审技术（PERT）与关键路径法（CPM）为代表的传统项目管理网络技术在当今企业项目管理中依然有重要作用[14-18]。它在处理单个项目管理和在项目前期策划、成本评估等方面拥有重要作用，也在项目管理界广泛应用。但多年的项目管理应用实践也暴露出网络技术无法解决多项目间资源冲突的问题。新世纪以来有不少学者对多项目资源课题进行了数学方法研究，比如遗传算法[19]、拉格朗日分解法[20]等。然而这些数学的配置方法在军品项目生产管理中缺乏适用性。
以笔者所在 P 公司来说，民营企业参与军品制造，设备、技术研发的投入巨大，人力资源相对紧张。在初期通过高效的客户服务响应建立良好口碑之后，当客户大量项目订单下达，多项目并行推进时，常会面临企业有限生产资源如何在各项目合理配置的问题。在实际的多项目生产过程中，处理项目产品自然的生产资源配置冲突外，各项目团队成员为了完成各自项目，还会人为的争夺关键生产设备资源、排产顺序以及经验丰富的工程技术人员。各样的资源配置冲突最终的结果就是使生产效率下降，项目周期不断拖延，损害了顾客方利益，同时也使公司自身的声誉和经济效益蒙受损失。所以，如何优化公司当前多项目生产管理， 使各部门形成协同合力，针对内部各项目间资源冲突进行配置优化，使公司内部生产资源发挥最大效能，成为当前最核心也最为迫切的管理问题。
关键链法是一种新的项目调度技术，近年已经成为项目管理理论研究和实践的热点[21-24]。本文通过对 P 公司实际军品生产过程中的多项目活动间资源配置与冲突问题进行系统分析，在多项目生产管理的资源配置优化过程中引入传统项目管理技术与关键链项目管理思想，试图寻找识别多项目间资源瓶颈化解资源冲突的办法，实现企业资源配置的合理化，解决企业当前最迫切的问题。P 公司开展的多项目管理资源配置优化实践具有多层面意义。
1.理论层面
传统的项目管理理论在当今多项目管理实践中有一定的局限性。本文引入基于关键链的多项目管理思想，并与笔者所在民营军工企业多项目管理资源配置优化实际相结合，在优化过程融合传统项目管理技术与关键链思想的优点，为企业制定适合自身的多项目管理资源配置解决方案。同时 P 公司目前的多项目管理困境在国内并非个案，由此可以探索关键链思想在我国民营军品制造型企业的适用性，丰富其理论实践性研究，还可为同行业企业的多项目优化管理工作提供更具实践可行性的理论支持。
2.现实层面
航天院所近几年型号不断增加，多型号集中生产已成为常态[25]，P 公司客户以航天院所为主。顾客需求变化的，使得企业必须具备柔性的制造能力[5]。笔者与同事结合传统项目管理技术与关键链思想对 P 公司多项目管理资源配置进行的优化有利于提升 P 公司的市场竞争力，还提升了相关合作企业的多项目管理能力。另一方面，P 公司的优化实践为从事军工生产的同行民营企业以及其他具备“多品种、小批量”特点的制造业企业提供了较为可行的实践经验，提升了公司在行业内的品牌影响力。
第二节 主要内容与框架
一 主要内容
本文选取笔者所在制造型企业（P 公司）为研究对象。介绍其当前多项目混批生产的多项目管理困境，总结出公司当前困境因素，再结合传统经典项目管理技术与关键链思想的各自优点基础上，分别针对相关因素进行优化实施。具体做法是：首先通过对企业原来多项目管理及资源配置情况为主线进行深入调研分析，了解掌握该企业目前组织架构、管理机制问题和科学资源配置管理技术三方面欠缺的问题；其次作者结合行业的特点与科学管理理论，在对生产项目管理的组织架构、管理机制进行优化的基础上引入科学多项目管理思想与技术，提出适合企业实际的多项目管理资源配置优化方案并实施；最后针对多项目资源配置优化方案实施结果与前期的状况进行优化实施效果对比分析，总结方案优缺点，为未来更完善的优化活动总结经验，也为同行业民营公司分享多项目管理优化探索经验。
整个优化研究以实现逐步完善企业的生产项目管理的组织架构和管理机制， 提升公司多项目管理资源合理配置能力，提高企业生产多项目管理能力，为企业今后在市场不断提升竞争力保驾护航为目的。本论文在内容上主要分为四部分共五章:
第一部分(第一章)是引言部分,主要阐述了当前民营军工企业的发展背景与研究意义,介绍本文选题的主要研究内容与框架，说明本文的特色与创新之处。第二部分(第二章)是问题分析部分,具体以 P 公司为研究对象进行多项目管
理资源配置优化前的分析。详细介绍了该公司概况及多项目管理资源配置的基本情况，总结分析了公司当前多项目管理的现状与存在问题的三方面原因。
第三部分(第三、四章)是优化实施部分，结合第二章的问题原因分析，针对性的对多项目管理组织架构、多项目资源配置机制、多项目资源配置技术进行了管理优化策划并实施；第四章对多项目管理资源配置优化实施前后多项经营指标进行了对比分析，展示本次优化效果。
第四部分(第五章)是总结部分,对本次优化实施进行总结，总结本次多项目管理资源配置优化活动的收获与不足之处，以及未来公司多项目管理优化工作的方向。
二 论文框架
图 1-1 论文框架图
第三节 本文特色与创新之处
本文特色与创新之处具体体现在以下几方面：
一 组织架构优化贴合公司实际需求
作为一家军品产业链基础端的生产型企业，P 公司现阶段矛盾已从缺少客户项目订单转为不能及时交付项目产品上。本次优化实施新设立经营生产部，以提升多项目生产管理能力为核心进行了组织架构重建，新的公司组架构适应当前的多项管理实际，也是公司当前的战略选择，具有创新性。
二 项目开发流程再造
项目开发流程以项目管理为统领进行了流程再造。项目技术与生产策划提前至项目开发阶段。有利于客我双方信息的充分沟通，扫除技术盲点，实事求是的协商项目生产周期。这样既有利于减少后期乙方因技术人员的理解偏差导致的质量问题和质量过剩，也有利于项目工期的合理评估和产品的及时完工。
三 简单实用的项目优先级划分方式
结合公司实际，围绕客户等级与项目工期要求这两个核心指标设置项目等级划分制度，简洁明了，可以使各层次知识水平的项目组成员快速接受，方便操作。同时还体现了客户最重要的关注点与我公司的战略目的。
四 科学项目管理技术的灵活创新式运用
本次优化实施引入项目管理科学技术时，没有完全机械照搬，而是根据自身项目特点灵活运用。例如：1.网络技术核算项目活动时间时没有应用三点计算法，根据各项业务特点核算净时间，用各项活动净时间之和乘以二为项目周期报给客户，为关键链方法实施打下基础；2.实施关键链方法进行资源配置优化时，并不机械的用非关键链活动的 50%概率完工时间直接确认接驳缓冲时间，而是还考虑各相关项目活动实际工期进行调整；3.没有依据关键链思想过于关注多项目的整体关键链，而是聚焦客户，关注每一个项目关键链的多项目关键链束；4.在关键链方法资源配置之后，继续协调内外资源解决资源冲突，实现对多个项目关键链周期同时缩短。
第二章 P 公司多项目管理资源配置现状与问题分析
第一节 P 公司概况
P 实业有限公司是一家致力于非标结构件制造的民营公司。创建于 2013 年， 注册资本 2.7 亿元，是上市公司 P 科技股份的核心子公司。
P 实业有限公司专业进行大型高端结构件工艺研发与生产，产品主要应用于航空、航天、舰船等领域。公司从成立开始，短短 4 年内，成功在资本市场完成了借壳上市。在业务能力建设方面，公司建立了河南省企业技术中心，成为国家高新技术企业及河南省重点项目建设单位，相继通过了 AS9100 国际航空航天质量管理体系、国军标质量管理体系等的审核与认证，2015 年荣获河南省百高百强企业称号，2016 年荣获洛阳新区项目建设先进单位和河南省国防科学技术进步奖。
P 公司短时间快速发展得益于从国内结构件铸造、机加、焊接行业老牌知名院所、企业，聘请多名技术专家，生产骨干。在组建团队的同时，利用各方资本和自身民企的便利身份，从国外知名厂商进口各类行业顶级生产设备，在短时间内顺利投产。业务上公司秉承着纵向一体化战略，在国内同行业院所和企业都是仅有铸造，或者有机加和焊接的情况下，在铸造业务的基础上，又增加了精密机加工和精密激光焊接的业务板块。由此，P 公司因此成为国内结构件军品制造行业首家，同时具备铸造、精密机加工和激光焊接三种基础制造工艺的生产企业。
P 公司拥有行业一流的硬件设备的同时，也极其重视技术创新，获得行业多项专利，焊接专家更是参与了国家行业标准制定。公司产品质量在多个军工行业达标，再加上多个工艺制造能力的价值链优势，同时具备民营企业反应迅速的优点，又秉承“客户第一，服务至上”的服务原则。公司由成立之初只有一家航天科工集团单位的客户，在不到两年内业务迅速扩展到空间、航天、航空等军工领域，并且得到广大客户的高度评价。成为结构件军品制造行业里重要的“新贵” 势力。
第二节 P 公司多项目管理及资源配置现状
P 公司是典型的生产型企业，主营业务是向国内各大院所与主机厂提供结构件零件产品和工序外协加工服务。公司各订单均是按照客户要求进行投产，通过向产业链下游组织提供产品和加工服务获取收益。
由于结构件产品客户涉及航天、航空、船舶等多个军工领域，产品的执行标准、质量要求、尺寸大小、甚至交货要求都存在差异，再加上公司参与的军品项目多为研制阶段的新型号，订单产品种类多，单项数量少，属于典型的“多品种， 小批量”型生产。生产车间每天在制品有数百种之多，面对各类不同要求的混批生产，繁多的内外部信息沟通，传统分工型职能部门无法系统性应对，因此，公司将一个客户的一个订单设为一个内部管理项目，推行项目制管理。
公司内部组织以各传统职能部门构成，当新项目到厂后，由市场部领导或公司领导在生产协调会上按项目特点指定懂技术的市场部销售经理或者三个技术部的某一技术骨干兼职担任项目主管，负责项目管理，项目管理组织架构为弱矩阵型。项目实施主体为铸造、机加工、焊接业务对应的三个技术部、生产部，其他部门提供项目实施支持。
一 P 公司多项目管理现状
军品结构件的项目实施分为：商务开发、商务谈判、合同审核、技术策划、样件试制、样件验证、正式投产、终检、出厂评审、交货等多个部分。P 公司的投产项目以新项目居多，多个项目按相同的管理流程实施项目管理，现以军品新型号项目实施流程为例做介绍。
1.军品新型号项目实施流程
实施流程分为项目开发、项目实施和项目验收三个大阶段:
（1）项目开发阶段:
市场部通过市场开发、商务谈判等活动取得项目合同，将客户技术资料和任务信息输入各技术、生产及其他相关部门。
（2）项目实施阶段：
铸造、机加工、焊接技术部通过市场部的信息输入，各自策划各自业务相关的生产技术方案，铸造、机加工、焊接生产车间依据技术文件启动样件生产，样件经检测合格后由市场部交予客户进行样件验证；客户方验证样件合格后通知市场部启动正式投产，各技术部接到市场部输入和投产通知（投产任务单）后定型生产工艺文件，下发各生产、质量相关部门，各生产车间编制各自生产计划后正式投产。当所有产品自检合格，质量资料完备后，质量部通知市场部完工，市场部协调联系客户，并发出到厂进行出厂评审邀请。
（3）项目验收阶段：
客户方到厂进行出厂评审，若有部分产品超差，有相关技术主管同客户主管设计进行技术沟通，共同决定产品是超差放行还是继续返修，若返修，主管技术员制定客户设计认可的设计方案，生产部门在客户要求时间内完成返修，客户检验认可后产品入库，由市场部协调发货，项目完成。
图 2-1 P 公司项目实施流程图
2.公司多项目管理问题显现
P 公司 2015 年之前生产项目较少，兼职项目主管似乎完全胜任工作，由公司管理原因导致的项目延期几乎没有，总能快速高质量的完成项目。尤其在客户难度较大的关键项目中，公司集中各项资源力量在较短时间内攻坚克难，解客户燃眉之急，得到各方客户方好评。2015 年下半年以来，随着公司的各类项目不断增多，延期项目不断增多，随之而来就是客户的投诉和抱怨不断增加，每天应付客户投诉和在生产协调会上拍桌子逐渐成为市场部各位业务经理的主要工作。
P 公司内部的情况也让公司领导深感忧虑：一、生产协调会逐渐变为相互投诉与抱怨会；二、项目中多数产品已完工却发现还有产品未投产，个别还存在漏项；三、销售经理接到客户进度询问，直接要求一线生产管理人员回复，满厂找产品成为生产管理人员的工作常态；四、不少项目已经临近完工，还未曾举行过项目准备会和协调会，担任项目主管的业务经理总是以出差多为由，担任项目主
管的技术骨干总以待制作的工艺太多，没时间召开为由；五、原材料订货周期就已经把项目周期用去了一大半，导致项目大幅延期；六、相关项目干系人对项目工作推诿扯皮，积极性不高等不良情况。
3.公司多项目管理相关指标
（1）项目完成数量和及时交付率
民营军品生厂家外接的军品生产项目，客户方多数有项目交期严格要求，作为军品科研院所及主机厂总装项目的子项目，外包生产一旦延期就可能影响整个型号周期。对于导弹打靶实验和火箭发射这类不能更改时间的项目，项目准时完工是客户最为关注的。
从公司内部来说，项目及时交付率反映出公司内部运营及多项目管理效率， 是整体管理效果评价的总得分，更是客户整体满意度的直接体现。公司从 2013
年 7 月份成立至 2016 年底外接项目(公司外接项目产品以零件为主，涉及铸造、机加工、焊接某一项工艺的订单为单工艺零件项目；涉及多项工艺的订单为复合工艺零件项目；订单产品最终还需组合装配的为组件产品，涉及多个工艺，为复合工艺组件项目)数量和及时交付率如下图所示：
图 2-2 P 公司 2016 年至 2018 年外接项目数量统计图
图 2-3 P 公司 2016 年至 2018 年项目及时交付率统计图
尽管公司领导层在 2015 年底预见到以后订单会大幅度增长，向申请董事会申请增加生产设备和生产人员获批，2016 年底增加设备多数到货，所需扩充的生产人员也到位，但项目及时交付率在 2017、2018 年依旧大幅下降。
（2）项目投入与产出及利润率
公司运营及项目管理优化的终极目的是为公司战略发展服务，现实目标就是减少不必要的内部损耗，尽可能减少成本支出，提高有效产出，提升利润率。P 公司近年项目订单数量快速增长。公司铸造、机加工、激光焊接三个车间的生产
固定资产投入）、年产值及利润情况如表 1、图 2-4 所示：
公司 2016 年至 2018 年项目费用投入与产值统计表
6 年 2017 年 2018 年
入 项目产值
（万元） 费用年投入
（万元） 项目产值
（万元） 费用年投入
（万元） 项目产值
（万元）
11110 9165 11816 9646 11939
机加车间 6436 7827 7236 8627 7738 8883
激光焊车间 278 275 358 396 362 397
合计 14964 19212 16759 20839 17746 21219
图 2-4 P 公司 2016 年至 2018 年项目毛利润率统计图
由以上图表汇总 2016 至 2018 年费用、产值及利润率数据可以看到：一方面，三年内 P 公司的项目费用支出和产值每年都有大幅度增长，公司的外部市场环境很好；另一方面，从利润率指标来看，P 公司 2018 年相比 2017 年有着约 5
个百分点下降，比 2016 年低了 8.8 个百分点，仅铸造车间还能保持 20%以上的利润率，机加工车间利润率低于 15%，激光焊车间利润率低于 10%。
（3）项目质量情况
军品项目的另一个特点就是对项目产品质量极其重视。因为一件小产品的一个小瑕疵或者尺寸的微小超差，就可能影响整体的装配效果和最终产品性能，甚至可能导致最终产品的发射或者装机失败，损失是无法估量的。
P 公司进入军工行业后，除了以生产响应迅速、良好服务和较为合理的价格同国有企业竞争之外，主打产品质量“牌”也是公司的重要竞争手段，产品质量也是公司从成立之初就极其重视的，公司投产后，生产车间的第一条标语就是“安全是生命，质量是灵魂”。查询 P 公司质量部相关资料，公司在 2016 年至 2018 年的主要质量指标如表 2、图 2-5 所示：
司 2016 年至 2018 年项目产品质量指标统计表
指标 2016 年 2017 年 2018 年
尺寸超差产 1832 2489 4528
缺陷返修产品数（个） 176 297 478
报废品数（个） 94 176 286
终检不合格审理数（个） 2102 2962 5292
总产品数（个） 5476 11165 19826
批量不合格数（个） 2 8 17
质量成本（万元） 386 465 967
图 2-5 P 公司 2016 年至 2018 年关键质量指标统计图
从表 2、图 2-5 可以看出，2016 年至 2018 年随着公司项目订单数量的快速增长，P 公司的各项产品质量数据和指标也在逐渐变差。相比 2016 年质量数据， 18 年公司质量成本增长迅速，批量不合格次数明显增加，废品率增长超一倍，
不良返工率从百分之十几已上升超过百分之三十，顾客一次验收合格率更是大幅下滑，从超过 85%已跌至 65.2%。质量统计数据表明 P 公司的项目产品质量成本上升正在侵蚀项目利润，产品质量正在下降，在质量为先的军品市场中，公司曾经引以为傲的竞争力正在快速减弱。
从 2016 年至 2018 年三年间项目准时交付率、利润率、质量指标三个方面的数据可以管中窥豹，对 P 公司的多项目管理现状有所了解。2016 年公司的各项运营管理指标都较为不错，但随着 2017、2018 年公司项目订单数量的快速增长， 项目及时交付率、利润率及各项关键质量指标在 2018 年都出现发福下滑。这些情况折射出在外部市场环境向好，订单快速增长的企业发展有利时期，P 公司的多项目管理能力薄弱。多项目管理能力的薄弱影响企业抓住市场机遇，获得快速发展。
二 P 公司资源配置现状
P 公司目前的正式组织结构是由职能型部门构成，没有专业从事多项目管理的专业机构和人员。在日常的项目生产过程中，各部门各自协调本部门资源要素， 完成各项目业务活动。当内部投产项目数量增多，超过部门内部资源能力时，资源冲突矛盾凸显。当某个部门或业务工序的资源供应无法满足多项目需求，出现资源瓶颈时，相关部门负责人或者兼职项目主管会在生产协调会上会将项目相关项目情况报告公司领导，会上集体讨论，由公司领导安排整体资源配置事项。
当前 P 公司面对多项目资源冲突的客观情况时的资源配置是被动型的。市场部外接项目订单时总是希望订单多多益善，在接单前缺乏和内部生产部门进行良好的沟通，三个生产车间也只管各自业务板块生产策划。担任兼职项目主管的市场经理与技术员没有编制项目总体计划的能力，从当前的工作情况来看，他们留给兼职项目管理的时间寥寥无几，仅仅能做到项目初期按客户要求的交货期，对各业务板块项目节点大概划定，然后不定期对项目进展向各部门打电话询问。
客户的理想项目周期是从自身角度考虑，单方面的项目周期制定加上公司内部多项目管理缺乏初期的总体策划和资源配置计划，导致 P 公司生产中应对多项目资源需求的资源配置是被动型。这样的现状不仅将多项目管理中资源配置这一关键活动的担子推给了公司领导，让他们深陷生产协调无暇顾及其他重要工作，还不断加重当前迫切的资源配置难题，使公司的众多订单长期延期，使客户抱怨增多，阻碍了公司进一步拓展市场。
第三节 P 公司多项目管理问题原因分析
从第二节可知，P 公司项目数量快速增长的同时，项目及时完工率近年来则快速下降，2018 年已跌破 40%，同期项目利润率已跌破 20%，各项关键质量指标也下降迅速。由此可以看出 P 公司的多项目管理能力薄弱、存在问题，当前公司的多项目管理不足以应对快速增长的项目订单，甚至面对众多订单时正在把公司经营状况逐渐带入糟糕的境地。
公司领导层对内需面对急转直下的内部运营状况，日常工作被各类生产问题协调与项目资源配置工作占据，无暇顾及公司战略及其他领导层工作，对外一天到晚要面对各大客户厂家领导的电话逼宫。2018 年农历年底远在上海的董事长一个最后通牒般的电话，让总经理下定决心要进行生产项目管理改革，力求改变当前公司多项目管理的窘境。总经理任命一位曾在国有企业多年负责生产部长的储备副总担任多项目管理优化项目组经理，由他全权负责所有多项目管理优化事宜，直接向总经理汇报。优化项目组又在当地大学商学院聘请项目管理方向教授担任优化顾问，笔者有制造业技术和项目管理经验，有幸进入优化项目组担任经理助理。优化项目组成立后首先对公司当前的多项目运营情况进行详细分析，并向各个技术生产部门的负责人、基层管理骨干进行了访谈调查，统计了他们对当前多项目管理的建议。在寻求优化方案时，还需对当前多项目管理问题出现的根本原因进行剖析。
优化项目组总结当前公司最迫切需解决的问题就是过多的项目延迟。项目延迟大幅增多是在多项目并行的生产环境中，项目间资源争夺冲突加剧，频繁长时间的工序排队，浪费的项目时间持续堆积而形成的结果。
项目间资源冲突通常由内外部双重因素造成。外部比如客户要求的交货周期本身就过于紧急、要求插单优先加工、设计方案突然变更打乱内部生产计划等。外部原因有客户方的客观因素，公司内部很难进行干预。内部就是公司多项目管理资源配置问题多，能力薄弱。因此，提升内部资源配置能力是优化的核心工作。当前 P 公司的内部资源配置问题原因体现在组织、机制、科学技术三个方面。
一 多项目管理资源配置的组织架构缺陷
公司的组织架构体现了内部分工方式，是各项业务工作的组织基础，也体现了各组织模块的权利义务分配。当前 P 公司的组织架构还是以传统部门为主，项目制管理为辅的弱矩阵型组织。弱矩阵型组织在从事军品生产的企业中很常见， 但 P 公司的组织架构存在着缺陷，没有为军品生产的多项目资源配置提供专门化的组织支撑，既缺少一个专业化从事多项目管理的部门。
1.当前的组织缺陷没有将公司的多项目管理责任赋予一个固定企业组织，同时也缺乏拥有整体资源配置权力的组织。项目开始制定的兼职项目主管只起到了跟进进度和汇报情况的职能，他们没有统筹各部门资源的权力，及时交货率也不是他们核心考核指标，因此公司多项目间的资源配置工作推给了企业的领导层。
2.当前的组织缺陷造成了项目前期整体策划与项目冲突识别的缺失。这使得资源配置工作放弃了先手，一旦生产过程中资源冲突凸显，就比较棘手，也错失了采取措施的最佳时机，使整个多项目资源配置工作落入被动，疲于应付的境地。
二 多项目管理资源配置机制缺陷
俗话说：“好钢用在刀刃上。”公司内部的各类生产资源是有限的，合理的进行资源配置决定着企业整体生产运营的效率和经营结果，项目管理良好的公司应有一套项目资源配置机制。当前 P 公司的多项目管理资源配置机制还存在缺陷。
1.公司整体管理层级混乱
当前各项目主管只对自己负责项目进度与资源冲突有所了解，但公司没有人能说清楚同时期有多少个项目同时存在多少种项目冲突，需要多少种何种资源支持，缺乏整体管理。公司领导负责的项目资源配置就优先，普通管理人员负责的项目各项资源协调就极为困难，造成了有困难就直接跟公司领导汇报的现象，缺乏项目层级管理，项目本身也缺乏分类管理。
2.资源配置流程混乱
当生产过程中多个项目所需资源冲突是，缺乏合理的资源配置程序，各生产部门往往是看哪个市场业务经理或项目主管催的急，就对他的项目优先进行资源配置。此外，各项目负责人都在根据自己的管理判断或者私人关系进行资源协调， 整个资源配置流程极为混乱。市场部门很多业务经理在外盲目接单，缺乏内外部信息沟通流程，这给生产后期多项目管理资源配置被动埋下了隐患。
3.资源配置动态管理机制缺失
在非标准化多项目混批生产过程中。不同工序的资源冲突发生是动态，瓶颈设备或流程可能经常发生变，需要对这些动态变化进行实时管理，识别资源冲突规律，才有可能对今后的动态管理优化有正向影响。
4.项目管理人员缺乏优化项目管理的主动性
P 公司目前对市场人员考核较多，但对内部各项目管理涉及的管理人员缺乏考核机制。各个项目完工质量好坏、时间是否及时、成本是否在可控制内都与基层业务管理人员的收入没有关系，这就造成他们对项目管理工作的不积极，形成了多一事不如少一事的消极工作态度。
三 多项目科学管理技术缺陷
P 公司业务专业性强，它的领导层、项目主管多数也是铸造、机加工、焊接方面的技术出身，它们的强项是行业技术经验扎实，但缺点也同样明显，就是缺乏现代化的多项目管理理论知识。近些年来，不少管理学大师与企业精英都在致力于多项目管理与资源冲突方面有所研究和优化实践，以关键链多项目管理思想为例，以为世界范围内的多家知名企业提供了优化思路，优化实践也取得理想的效果。这个已经诞生二十多年的理论，在 P 公司确无人知晓，甘特图、网络技术
（PRET/CPM）等经典项目管理技术在公司的项目管理过程中也没有做到普及应用。
从事多项目管理与资源配置的管理骨干缺失现代科学管理技术，是公司当前多项管理困境的源头性问题。公司多项目管理缺失现代科学管理技术，一方面无法做好多项目前期策划，提前识别冲突资源，为后期的资源配置优化提供时间和指导；另一方面，当多项目实施过程中发生资源冲突时，无法制定科学有效的系列措施化解或者弱化冲突。
经过本章分析，P 公司当前多项目管理出现的窘境是由组织架构、资源配置机制、科学管理技术三方面的缺陷引起的。公司多项目管理优化项目组需针对这三方面缺陷进行针对化的优化改革，通过系统性提升内部资源配置能力实现公司多项目管理优化。
第三章 P 公司多项目管理资源配置优化
多项目管理优化项目组结合前期分析工作与当前 P 公司客观现实，对公司当前的多项目管理问题原因有了较为清楚的认识。优化项目组于 2019 年初围绕组织架构、资源配置机制、科学管理技术三个方面对多项目管理资源配置进行逐步的探索优化实施,力求在不大幅增加公司优化成本投入的基础上，利用公司现有的资源提升内部资源配置能力，最终实现公司多项目管理能力提升。笔者将 P 公司多项目资源配置优化的三方面实施情况，在下文分为三节详细介绍。
第一节 多项目管理组织架构优化
组织架构的优化是整个多项目管理优化的组织支撑[26]，而资源配置机制是实现优化目标的制度性手段。项目组在听取外聘教授顾问的建议后，设计出优化草案，率先展开这两方面的优化实施。
一 建立三级多项目管理层级
构建公司决策层、部门辅助决策层、项目成员执行层的分级管理层级结构。
图 3-1 P 公司管理层级图
决策层：由公司级领导组成，把控公司多项目管理战略方向。为多项目管理提供公司顶层策划和控制，为多项目重要性排序及资源配置制定遵循思想，并为下层级提供管理支持。
辅助决策层：以各职能部门为依托、项目管理为核心，对决策层的思想和意见开展策划、控制、监督反馈等项目管理业务工作。
项目执行层：各项目组成员在上层级管理下从事技术、生产等具体业务工作， 完成各自细化子任务，为项目实施提供支撑。
二 建立矩阵型多项目管理组织架构
成立传统职能部门基础下，项目管理系统统一各部门项目业务管理工作的双系统项目管理矩阵型组织。此次组织架构围绕生产与技术系统进行，多项目管理优化项目组以项目组成员为基础成立公司生产经营部，作为 P 公司专业从事多项目管理的部门，统筹公司所有项目的生产管理。从技术、市场、生产车间抽调的项目组成员成立项目管理组，隶属生产经营部，专业从事公司今后的多项目管理工作。取消兼职项目管理员，各技术部门骨干与市场业务经理回归自身业务工作。
生产经营部为公司生产资源配置部门，由总调度负责，直接向总经理汇报。在负责多项目管理的同时，也是铸造车间、机加车间、激光焊车间的上级管理部门，统一生产管理。此外，将原隶属于财务副总管辖的外协组划归生产经营部管辖。
新成立总工办，委任总工程师管理，统一管理原先三个各自为战的技术部， 为各项目整体技术策划负责，同时负责牵头公司各大科研立项研发工作。其他业务部门架构关系没有变化。
项目管理小组成为公司正式组织架构,专职负责多项目管理。项目主管负责项目初期协调各技术、生产、质量等业务项目组成员评估新项目、策划项目方案， 制定项目计划，监督控制项目实施，项目总结等项目全流程责任。日常多项目策划、实施、协调要充分体现以项目组为主体的原则,发挥团队作用,提高效率。
公司领导、总工程师、总调度为公司的整体科研生产战略负责，同时在重大项目实施中发生经营生产部无法解决的严重资源冲突时，需支持经营生产部进行公司全部生产、技术资源调配、指挥、协调等职责。
项目管理线控制项目实施，需依据项目主管编制的项目计划书，其中包含了项目产品明细及任务包构架表、项目各业务分工表，项目实施控制流程图。计划书包含了项目产品各项信息、分工及进度要求。
P 公司优化后的组织架构图如图 3-2 所示：
图 3-2 P 公司矩阵型多项目管理组织架构图
第二节 多项目管理资源配置机制优化一 多项目管理流程优化
流程优化是针对 P 公司过去多项目管理中出现的不良流程性问题和组织架
构优化后的流程空缺，结合科学项目管理思想和项目管理实践总结，对新组织架构下的多项目管理流程进行的增改活动。力求在多项目管理中减少因流程问题导致的项目实施被动、业务工作及资源配置效率的降低，以流程固化多项目管理业务顺序，为多项目策划、实施，资源合理配置提供良性支撑。
P 公司流程优化包括新增流程和改进流程，优化后的项目实施流程图见图3-3 所示：
图 3-3 P 公司优化后项目实施流程图
整个流程优化以生产经营部负责的多项目管理工作为中心。将 P 公司的多项目管理分为项目开发、项目实施、项目收尾三个阶段。
项目开发阶段：改变原来市场部项目开发后，直接将项目下发内部实施的流程。生产经营部的项目主管组织内部各业务相关部门，以项目内评会的形式参与到项目开发活动。尤其在面对新信号项目时，综合各技术部门的技术方案与生产、质量、采购等业务的评估意见，以内评报告的形式将内部信息反馈至市场部，让市场部相关业务经理充分了解公司内部情况，为其商务谈判提供业务支持。
优点：加强生产技术业务部门与市场部的流程化沟通，一方面有效避免了市场业务人员因不了解内部生产情况，盲目接单，盲目接受客户过于苛刻的交期要求；另一方面技术方案的初步拟定可使客户清楚了解我们的技术策划，增强信任， 有助于市场业务经理顺利竞标，也可以避免业务经理商务谈判时定价失误。
项目实施阶段：第一，改变原来各个技术部各自策划各自技术的单打独斗， 生产经营部在制定生产计划前会组织各个技术部在前期初步技术方案的基础上， 共同讨论统一细化技术方案；第二，经营生产部为市场客户信息唯一输入接收部门，任何市场部外接客户订单数量变更、技术变更等其他要求只能通知经营生产部；第三，改变原来各市场业务经理独自向各生产车间追问项目产品进度的方式， 生产经营部各项目主管在监督项目进度时，每周定期形成在制品项目进度汇总表，向市场部反馈当前各项目进度；第四，改变原来多项目产品启动生产后，各生产车间发现瓶颈设备或工序积压产品过多时申请外协配套的流程。生产经营部在策划项目整体计划时一旦发现出现现有生产资源配置能力外的产能欠缺，直接申请外协配套，同时安排项目组技术、生产成员提供相关支持。
优点：第一，有利于尽量避免由项目技术方案缺陷带来的生产力损失和延误。铸造、机加、焊接业务时常会需要其他工序的技术配合，但也会发生技术要求相悖。例如：产品难度大的机加工序也会有让铸造工序加铸工艺台的需求；铸造希望留尽可能多的尺寸余量，有利于提高铸件质量，但这使加工难度大的钛合金成倍增加机加工时间和成本；第二，有利于指令统一，汇总统计各类信息变更，避免内部因信息沟通不畅引起的技术混乱与生产失误；第三，主动向业务上流程反馈，有助于项目管理提升信息传递效率；第四，外协配套决策前移有助于把外协配套准备放置在非关键链上，减少项目周期浪费，同时有更充沛的周期进行外协配套准备，也占据外协供应商资源配置的主动权。
项目收尾阶段：项目产品发货后，生产经营部针对有必要的重点项目组织项目总结会，总结项目实施的技术、生产等其他业务经验，形成文件归档。
优点：重要困难项目的技术生产解决过程形成纸质文档，便于后期类似项目备查，有利于项目经验传递。
二 实施项目四级分类法
在多项目实施环境中，应用关键链技术进行冲突资源配置前还需对多个项目进行优先级排序，为冲突资源配置的顺序提供依据。项目优先级的划定方法也是众多学者研究的热点方向，也有很多理论研究成果，学术界比较热衷基于数学模型的分类方法，比如利用交货期惩罚函数[27]来确定项目的优先等级。数学模型
法具有严谨和可量化的优点，但 P 公司面对不同的客户关系、各异的项目类型和项目要求和随时变化的动态客户环境，加上企业当前项目管理人员的数学素质水平，数学模型方法在本公司的适用性与可行性都较差。作为一家初创型军品生产企业，使用一种简单明了不易混淆的分类标准更重要，利于各级组织成员达成统一明确的认识。本文根据公司实际情况，利用时间管理矩阵，围绕客户与项目本身提出一种四级项目分类法[28，29]。
紧急 不紧急
重要
不重要
图 3-4 P 公司四级项目分类矩阵图
公司所有项目按照紧急性与重要性的双重评价指标的等级，分为 A、B、C、D 四类，资源配置优先等级依次递减。A 类：重要且紧急；B 类：不重要但紧急； C 类：重要但不紧急；D 类：不重要且不紧急。受军品类项目特点所致，P 公司的订单项目绝大多数为 A、B、C 三类，公司自主预投的产品项目为 D 类。当同一分类等级的项目发生资源冲突时，再依据紧急性与重要性程度分为 A1、A2、A3…… An 的资源配置优先级依次降低的同级排序。
紧急与不紧急的临界标准是依据内部预先评估的项目周期判断，若客户方不能接受经营生产部项目主管所报周期，要求交期小于内评周期即为紧急，反之为
不紧急；重要不重要的衡量标准则是来自于客户评价，公司决策层制定客户等级表中战略级客户的所有项目和重要级客户的重大研制与常规批量性项目为重要， 其他项目为不重要。P 公司没有采取像其他企业那样依据各项目的内部资源占用、金额、利润等打分评价指标，而是以客户评价等级来衡量重要性。是因为军品行业客户较固定，维护好战略与重要级客户比赢得某个大金额高利润项目更重要，同时进度通常是他们最为看重的指标。
公司决策层批准项目分类办法后，经营生产部为全公司唯一项目分类执行部门。经营生产部在执行项目分级工作时需得到决策层的支持，销售副总要以公司整体的运营结果为重，采取必要措施禁止市场部各业务经理虚报客户要求交期。在项目生产策划时，依据各项目的优先等级依次进行各项资源配置。优先级排在前的项目会得到更多的生产资源倾斜，在生产资源发生项目间争夺冲突时，会优先获得生产项目资源。但需注意的是，优先等级只是在资源冲突时的资源配置顺序依据，处在低等级的项目也需在冲突中获得资源配置，保障项目周期。项目周期的整体把控还需要应用关键链技术，项目分级制度则为其打下了资源配置顺序基础。
项目分级制度的执行要具有一定严肃性，保证整体多个计划的顺利安排。但在实际使用中经常需面对客户变更的要求，比如优先等级高的项目完工后，低级别的项目理应提高优先等级，客户方突然的紧急重要项目插单通常会扰乱原计划安排。因此，在面对突如其来的客户要求时又需要实时动态的对项目的优先级进行调整。
三 基于项目分类法的进度汇报及考核制度
公司在 2015 年之后发生了多次项目产品生产漏项责任事故，原由是个别相关责任人工作失误之外，也缺乏整个生产系统的全项目监控与进度汇报制度。系统缺陷导致员工疏漏一直无人察觉，无法在第一时间采取补救，最后形成项目多数产品完工却因缺项无法装配的恶劣后果。经营生产部作为整个公司生产系统的指挥部门，在优化完项目实施流程、制定项目分类法之后又在生产系统实施进度汇报制度。
经营生产部编制包含公司全部项目产品明细及进度的台账，各项目主管每天负责各自主管项目产品进度信息更新，进度信息来自于三个生产车间的生产调度员定期上报，项目主管也被硬性规定在晨会结束和下班前的碰头会前需到车间检查各自项目进展情况。汇报制度规定，A 类项目各车间调度员需每日下班前更新当天进展情况，B、C 类项目每周一三五更新三次，D 类项目在每周六下午经营生产部组织的生产周例会上口头汇报，异常生产状况或事故则必须第一时间上报。
每周例会是用来落实本周各项目实施进展情况，再依据当前进展安排下一周的生产实施计划要求，会后将项目进度台账及下周生产计划反馈至市场部领导。周一早上的管理例会前，生产经营部列出重点项目进度汇报表（见附录 A）交予公司及各部门领导，供会议讨论备用。对于 A 类项目，项目主管还需编制专项进度计划甘特图（见附录 B），用以监控重要项目各阶段进度情况，方便及时采取预警措施。
甘特图用于项目管理的优点在于:1.它们非常易读易懂；2.它们能联合进度基准计划识别项目网络；3.他们允许变更，也能帮助进行项目控制；4.它们有助于识别资源需求以及给任务分配资源；5.他们很容易创建[30]。但也有多项目活动的逻辑关系展现不明了，不方便对项目活动的资源冲突进行前期预判性协调；当项目活动发生延期时，计划常常只能被动的做延后调整的局限性。
进度汇报制度的宗旨是要在生产系统做到：“再小的项目有人负责，再小的工序有人管，再小的责任落实到人”，杜绝项目产品生产过程中任何缺项漏项的低级管理疏漏。
经营生产部在实施进度汇报制度后又结合当前公司项目及时完成率情况制定了生产系统考核制度，并负责实施。考核人员范围为被项目主管选入项目组的各项目组成员，包括生产、技术系统和其他业务系统管理人员。该项制度围绕项目及时完成率贡献指标，分为奖励与惩罚两部分。
1.奖励部分主要条款
（1）项目积极贡献奖：对于积极配合项目主管及时完成各类重要项目的优秀项目组成员，每季度评选三到五人的优秀个人，分为一二三等，奖金额分别为800、500、200 元；
（2）项目合理化建议奖：对于积极向项目主管提出生产、技术优化方案， 有效缩短项目周期的先进个人或业务小组，每季度评选三到五人的优秀个人或集体，分为一二三等，奖金额分别为 1000、800、500 元；
（3）项目组年度优秀成员奖：年底评选一至三人的年度优秀项目组成员， 奖金额为 2000 元；
（4）项目组年度优秀项目组管奖：年底评选一至二人的年度优秀项目组成员，奖金额为 3000 元；
2.惩罚部分主要条款
（1）项目延误处罚：因工作失误或者项目工作不积极，对项目延误负有责任的集体或个人，视具体情况处罚 100 至 1000 元；
（2）项目生产责任事故处罚：因工作失误或者意外造成生产责任事故的集体或个人，视具体情况处罚 200 至 3000 元；
3.奖金浮动系数考核
将个人与集体的季度、年度项目进度考核评比结果与季度、年度奖金挂钩。设置个人考核系数 P 和部门考核系数 T,生产系统个人季度和年度奖金绩效考核部分所得额的计算公式为：
奖金绩效部分实得额=奖金绩效基数×P×T
季度奖金绩效基数为 1000 元，由个人奖金原始核算额与公司各拿出 500 元
构成；年度奖金绩效基数为 6000 元，由个人奖金原始核算额与公司各拿出 3000 元构成。个人考核系数 P 和部门考核系数 T 的取值依据下列表 3、4、5 取值：
表 3 P 公司生产系统季度奖个人考核系数取值表
指标P 值 季度优秀个人一等奖 二等奖 三等奖、其他奖项 未获奖未处罚 受罚一次 受罚二次 受罚二次以上
分值 1.3 1.2 1.1 1.0 0.9 0.8 0.7
（注：若 P 值的条件符合两项，取两项值的平均值。）
表 4 P 公司生产系统年度奖个人考核系数取值表
指标
P 值 年度优
秀奖 三次及以上
其他奖项 二次其
他奖项 未获奖
未处罚 未获奖及
受罚一次 受罚
二次 受罚三次
及以上
分值 1.3 1.2 1.1 1.0 0.9 0.8 0.7
（注：若 P 值的条件符合两项，取两项值的平均值。）
表 5 P 公司生产系统季度/年度奖部门考核系数取值表
项目及时率
指标
T 值 A 类≥ 90%；B、 C 类≥
85% A 类≥ 85%；B、 C 类≥
75% A 类≥ 75%；B、 C 类≥
65% A 类≥ 70%；B、 C 类≥
60% A 类≥ 60%；B、C 类≥
50% A 类 ＜ 60%；B、C 类 ＜
50% A
类≤50%
；B、C 类≤45%
分值 1.25 1.2 1.1 1.05 0.9 0.7 0.6
（注：若 T 值的 A 类与 B、C 类及时率条件分别符合两项，取两项值的平均值。）
考核制度赋予经营生产部生产考核权，使项目组管理成员的收入与考核结果挂钩，不仅使经营生产部多项目管理协调权威性加强，有利于项目主管协调组织各项目组成员进行项目资源配置工作，还利于激发各项目组管理成员做好项目工作的自发性原动力。需注意，赋予生产经营部考核权的同时，总调度需是一位业务能力与道德水平两手抓、两手硬的公司级领导，还需要注意平时考核全过程的透明公开、公平公正。这样考核结果才能使各项目组成员心悦诚服，避免该项政策的负面作用。
第三节 多项目管理资源配置技术引入
2015 年后 P 公司外接的集成系统型的项目订单逐渐增多，多项目管理压力不断增大。因此，公司在组织架构调整与资源配置相关机制优化进行之后，专门邀请商学院顾问对生产经营部员工及其他部门的项目管理人员进行了系列项目管理知识培训。重点引入 WBS 任务分解、网络技术、关键链技术，力求提高各项目主管解决资源配置问题的能力。
一 基于 WBS 分级网络计划做好项目任务分解
军品系统项目通常是工艺复杂、零配件数量多、质量要求严。因此在进行WBS 结构层级划分时，要充分考虑军品系统项目特点与自身项目管理情况，合理划分。在具体实施时，结合项目产品本身各部分从属关系按照公司 WBS 结构层级逐层分解，每个层级都会有多个工作单元或工作包，工作单元可能是一项实体产品、具体的业务工作。复杂的工作单元还需依据实际情况分解至最基础的工作包， 每一项工作单元和工作包都会被命名一个唯一的 WBS 编号。
WBS 层级结构中的工作包可为各业务组织成员分配任务提供逻辑基础，也可为各业务部门的考核提供任务内容，而且项目主管可以根据工作包内容做出预期的持续时间，同时对相关部门组织对工作包任务的执行情况进行监督检查。
1.分级网络计划层级
P 公司设立基于 WBS 项目分级网络计划层级，是为各项目的 WBS 结构划分提供层级依据，如图 3-5 所示：
图 3-5 P 公司分级网络计划层级图
2.项目分级网络计划图
每个项目整体网络计划图都可根据 WBS 项目分级网络计划层级，由各层级计划图组成。主要由工作单元层各组件业务的逻辑关系与节点要求构建的组件业务计划与工作包层各零件业务节点构建的基础零件业务计划两部分构成。
WBS 结构中的工作任务类别中工作单元与底层工作包需添加时间节点性约束，然后根据计划分层分别将工作单元或工作包的各节点性约束和各紧前紧后逻辑关系,用带有方向箭头的连线将具有前后逻辑任务关系的工作包与节点连接起来，优化调整消除交叉线和虚节点,最后形成的网络划便是分级网络计划图。网络图中,各级的所有节点都有相同的父节点,这个网络就是分属该父节点的子级网络。这种由 WBS 树形结构转换成的分层的网络体图可以清晰地显示项目所属各级计划的层次性,为任务分配打下基础，并且可以为下一步绘制项目网络计划图做铺垫[31]。示例如图 3-6 所示：
图 3-6 P 公司项目分级网络计划图
二 基于 WBS 工作包构建网络计划图
网络技术（PRET/CPM）在企业实际项目管理活动中有无法解决项目延迟等的局限性，是因为它没有提出面对项目活动资源冲突时的资源配置优化方法，也缺乏对项目进行中子任务延迟的控制调整手段。但在军品生产企业的项目管理中， 网络技术还是有重要意义，高德拉特博士提出关键链思想时也说是站在网络技术这一巨人肩膀上。
1.网络技术通常的实施步骤
网络技术通常使用流程为：第一，分解各项活动，明确先后逻辑顺序；第二对项目各项活动进行历时估计；第三绘制网络图；第四确定项目的关键路径。网络技术可以在项目开始前对各项活动的分工，确定资源需求，做好前期准备；采用更符合实际的非对称β完工概率分布曲线，方便对各项活动历时做出历时计算，从而实现对整个项目周期的预估；可以做到项目活动时间与成本相联系，有利于对项目成本与时间的控制。
2.P 公司构建网络计划图的步骤
P 公司在多项目管理资源配置优化过程中将网络技术引入，利用它清晰展示项目各项活动先后逻辑顺序、各项活动所需资源、活动时长的优点。在项目开发中的方案评审活动和项目实施过程前的整体资源配置策划中使用网络技术。
（1）项目分解，项目主管依据 WBS 项目分级网络计划层级对项目进行逐层分解，形成 WBS 树形结构图；
（2）活动定义，对 WBS 树形结构图的工作包进行编号和定义，一个编号对应一个组件、零件或者业务工序，尤其在项目 WBS 活动后因工艺改变或添加其他业务活动时，原来的分解结构可能会出现不合理的情况，需给予适当调整；
（3）逻辑关系确认，项目主管依据技术人员编制的工艺文件了解项目产品与其零部件、各业务工序间的紧前紧后逻辑关系；
（4）活动工期预估，公司多项目产品生产过程中的铸造、焊接车间业务的各项业务工序都比较固定，工期可精确预计。而在机加车间各个项目产品的加工工艺不同，也就造成了各自工序、所需设备都有差别，好在机械加工设备现在都是数控机床，工艺加工程序可以事先模拟各工序的加工时间，可由工艺员核算；
（5）资源需求预估，分别对项目各子活动进行人、机、料等所需资源进行预估和汇总；
（6）完善任务明细表，将项目各分解活动的活动代号、任务名称、紧前紧后任务、持续时间和所需资源详细列出；
（7）绘制网络图，依据任务明细表，从起始任务开始将项目的所有活动的相关逻辑关系表达出来，再检验各逻辑关系是否准确无误，然后进行网络图结构调整，去除交叉线条，变曲线为直线或折线，最后布局上确定网络图，将耗时最长的路线指定为关键路线。
图 3-7 P 公司网络计划图制作流程图
按照上述步骤可以得到单个项目的网络图，这为后面的关键链技术优化资源配置打下了基础。
三 基于关键链理论的资源配置方法
1.关键链理论产生背景
著名以色列物理学家又是管理大师的艾利・高德拉特（Eliyahu Goldratt） 博士在其发表的企业管理小说《关键链》中，首次提出了关键链（CCPM）理论。关键链理论是高德拉特博士先前提出的制约法在项目管理环境中的延伸理论。当福特式流水线批量生产降低生产成本的做法不足以解决当下问题，备受企业推崇的丰田式“精益生产”又不具备制造型企业普适性。制约法是高德拉特博士结合制造企业当下困境，为制造型企业开除了一剂富有创造性又强调逻辑和常识性的管理优化“良方”。
制约法不以对企业内各个环节进行全面优化为目标，而是把整个企业生产的各工序看成一个整体，聚焦于生产过程中最薄弱的一环，视它为企业的瓶颈。瓶颈的产能即为工厂的有效产出能力，瓶颈设备的无故停机损失的不单是当前设备加工成本，而是整座工厂有效产出的损失。它鼓励企业利用现有资源并在不明显增加投入的情况下提升瓶颈产能，其他各工序迁就瓶颈活动。要求企业摒弃成本会计追求各环节成本最优的思想，聚焦于提高企业有效产出[32]。一旦这样转变， 企业通常会同时收获有效产出提高与实际成本下降。
但要看到，制约法应用前提是实际生产时间占据交货周期很小的部分，低于10%。而在军品项目生产环境中，通常科研院所对制造厂的交期要求很紧，项目工期通常只为净生产时间的二至三倍，这时就需运用关键链理论。
2.关键链理论介绍
（1）关键链理论的假设与特征
关键链是指项目中包含所有资源冲突活动的最长项目活动工期链条[33]。它首先假设项目成员在预估项目活动时间时，都人为的加入过量的安全时间（保证及时完工的概率大于 90%），但由于各个项目活动的员工因为学生综合症、帕金森定律、完工延报假定[34]等原因在工期初段浪费了大量项目时间，导致项目活动延
期，多个项目活动延期的相互叠加导致项目依然大幅延期。因此，它要求项目成员核算活动净时间（50%及时完工概率）。
关键链在面对成本会计与有效产出的最优矛盾时，选择了有效产出最优，即将项目活动进行系统性优化，非关键链的活动在预留缓冲时间的前提下，尽可能晚的开工，也允许他们有短时间的空闲，这样有利于保证资源的配置弹性。《关键链》书中提到过去钢厂的管理衡量指标是基于成本会计最优，即“每小时吨数”，这就导致车间在面对不同规格项目订单也会倾向按一种规格生产，再想用尽办法解释自己不按订单要求的做法，这样可以减少生产线转换停产，提升本车间绩效指标。但这样会使库存不断上升，效益不断变差。
（2）关键链理论应用方法
关键链理论用为项目添加的缓冲的办法为项目管理增加弹性。分别有项目缓冲（Project buffer）、接驳缓冲（Feeding buffer）、资源缓冲（Resource Buffer） [33]，它们在关键链图中的所在位置如图 3-8 所示：
图 3-8 关键链项目管理示意图
图 3-8 中活动时差为 0 的活动链条“A-G”就是项目的关键链，它包含了有资源 R 需求冲突的 C、D、E 三项项目活动，这三项活动既可以是来自同一项目活动，也可以是来自多个项目，当来自多个项目时，活动链条“A-G”就是多个项目的关键链。关键链工期就是项目活动周期，关键链活动的延迟就会导致项目工期的延迟。活动链条“H”与“I-K”为项目的非关键链，非关键链活动工期通过接驳缓冲（FB）反推出第一项活动的最晚开工时间，并要求尽可能接近最晚开工时间时启动非关键链的第一个活动。
关键链理论给实践中确定项目缓冲（PB）、接驳缓冲（FB）的时长提供了一种简单的计算方法：剪切法[33]。缓冲区时长等于它们所在链条活动工期之和的一半（相应工序安全总时间的 50%）。这样的做法在实际应用中十分便利，但在学术界却被很多学者认为是一刀切，缺乏科学合理性。学者们又提出很多基于数学模型的时间算法，比如根方差法、排队论法[35]等，但这些方法由于计算的复杂性， 很少应用于实际。
在项目管理过程中，关键链理论是通过对缓冲区的消耗监控来实现对项目活动的进度控制，并提出一种按颜色标记缓冲区的方法。具体操作示例：可视情况将缓冲区分割为三等的管理时区,分别用绿色、黄色和红色代表紧急度增加的方式来标记三个区。当缓冲区时长消耗量处在首个时区,标记为绿色，表明项目活动进度控制尚好,不用附加特别措施；当缓冲区时长消耗量进入第二个时区,则标记为黄色，预示当前项目活动进度可能出现障碍,项目经理必须关注各项目活动进展,尽快找到进度问题的根源，采取解决措施；当缓冲区时长消耗量进入最后三分之一时区,标记为红色，预警当前项目的进度出现了严重的问题,脱离了补救计划控制，这时项目经理就必须立即采取各种紧急补救措施,保证进度恢复控制。
（3）关键链理论优缺点
关键链理论提供了项目管理时应对项目内、项目间资源冲突的解决思路，关键链理论的优越性体现在：在思想层面，它为企业项目管理者提供了一个逻辑清晰的项目管理优化遵循法则，及把项目管理当成一个系统进行管理优化[36]，聚焦容易发生冲突的瓶颈项目资源配置，摒弃优化每一个项目活动和聚焦里程碑节点的传统做法；在技术层面，它为企业项目管理者提供了可以应对当前多项目管理困难的关键链技术工具，及用项目缓冲增加项目管理柔性，合理对关键链与非关键链项目活动进行时间与资源配置管理，补齐了网络技术的理论缺陷，也为当今企业的项目管理优化提供了理论性指导。使多项目进度最优。
关键链理论的缺点：比如在项目活动工期的净时间确认方面，它要求项目主管要有能力说服项目活动成员汇报没有主管添加安全时间的工期，主观性的做法缺乏技术应用客观性；缓冲区时长的确定方法上至今还有很多理论争议；理论实际应用环境还面临会计成本思想的巨大阻碍等。我们在实际使用过程中，要发扬其优点，结合自身企业情况尽量避开其缺点，创造性解决项目管理问题。
3.P 公司关键链理论资源配置应用
P 公司在引入关键链理论时并没有将按照教科书的方法直接移植到工作实践中。而是认真对 PERT/CPM 网络技术与关键链理论进行了对比,分别吸取他们的优点，并与公司实际相结合，摸索运用适合自身的应用方法。在多项目策划、执行方面探索适合自身多项目生产情况的关键链资源配置技术，提升多项目管理能力。
（1）项目策划过程
P 公司在项目策划活动中实际应用关键链方法时,项目子任务时间确定和资源分配具有很重要的地位。子任务时间确定的合理性决定项目组成员工作的信心和及时完成几率；资源配置则关系项目各项活动的安排的合理性，同时预判项目
内或多项目活动间对项目有重大影响的资源需求冲突对项目及时完成的限制，提前采取必要措施，优化资源配置、提高冲突资源供给，尽可能提前减少项目实施过程中生产延迟的各项因素。
1）各项目关键链识别。
依据前期 WBS 分解及 PERT/CPM 网络技术的工作，识别项目的关键路径、项目内资源需求冲突，确认项目的关键链，对冲突资源进行优化配置，建立新的项目网络图。
2）项目时间设定。
公司要求市场部外接项目订单时需生产经营部组织进行内部生产评审，从源头上解决市场部人员乱报周期、随意接受客户不合理交期的现象。关键链方法要求各个项目子活动要将原来预加的安全时间清除，只留 50%可能及时完工的净活动时长，及原来项目时间的一半作为关键链活动时长。生产经营部项目管理组则依据不同的项目情况分别处理：1.当接到科研项目或者可接受乙方自报项目周期的项目，依据前期网络图构建时各部门核算的各项目子活动的生产净时长，用项目关键上各子活动时长之和乘以二，就是报给市场部项目的项目周期；2.当客户方要求交期且不容更改时，在内部评审被认为周期紧张，努力赶工可以完成时， 就接受客户要求，将客户要求周期除以二作为关键链项目活动时长；3.若客户要求周期经评审，采取任何措施都无法实现，就将 1 中的周期上报，让客户知晓，
请求免除延期处罚。若客户同意下单，则用客户要求周期乘以 0.75 作为关键链项目活动时长。
3）各项缓冲区设置
项目缓冲区（PB）的设定依据 2）中不同项目情况，当项目符合①与②情况时，取关键链项目活动时长的一般作为项目缓冲区；当项目符合③时，取客户要求周期乘以 0.25 作为项目缓冲区。
接驳缓冲区（FB）的设定则依据关键链方法，取非关键链项目活动时长的一半为输送缓冲区。
资源缓冲（RB）的设定依据各项目主管与项目管理组对项目情况的判断以及其他项目资源使用情况的综合协调，保证关键链项目活动顺利进行。
4）多项目关键链识别。
在单个项目的关键链识别及缓冲区设定完毕之后，还要同当前同时在策划或者已经在实施的项目关键链进行合并评估，识别多项目间的资源冲突和多项目整体关键链。例如，项目 A、B、C 各有一个项目活动需要资源 N，那么包含串联需要资源 N 的多项目的历时最长链条即为多项目关键链。各项目子活动的安排需分别迁就各自资源 N 需求活动。示意如图 3-9 所示：
图 3-9 P 公司多项目关键链识别示意图
5）资源供应瓶颈提升策划。
P 公司生产资源冲突最容易出现在物料及设备方面。物料资源缓冲常用的做法是增加钛合金等关键原料自备货，常见材料及标准间采用在项目初期就通知供应商备货的做法，设备资源缓冲通常由业务紧密的外协厂家提供。
（2）项目实施监督过程
在项目生产实施过程中，多项目关键链为多个项目活动的冲突资源提供了整体资源配置优化依据，多个项目的整体活动基于关键链安排得到优化。但在多项目环境下，管理那些相互竞争的项目的整体目标是项目的共同成功而不是个别项目的成功[5]。如图 3-8 所示，多项目关键链 CC 最优不一定能使项目 A、B、C 都及时完工，因此公司最理想的多项目管理绩效不由项目 A、B、C 的关键链 CC 决定，而是与项目 A、B、C 各自的项目关键链 CC1、CC2、CC3 都相关。如图 3-10 所示：
图 3-10 P 公司多项目关键链束示意图
为保证各项目客户满意，P 公司在项目实施过程中采用关键链束[37，38]管理， 即除了关注多项目关键链（CC）外，还密切关注各项目本身的关键链束（CC1、CC2……CCn）和各自的项目进度。
关键链方法在项目实施过程中的进度监控主要是对各个缓冲区的监控[39]，实
际应用时项目主管根据各个项目缓冲区不同的消耗状况，采取相对应管理措施。各缓冲区的由项目主管负责各自主管项目的缓冲区监测，具体做法是每日更新多项目缓冲区监控考核表(见附录 C)。缓冲区消耗百分比的分界线为 30%和 60%， 当缓冲区消耗＜30%以内时为安全期，标绿色；消耗≥30%且＜60%时为预警期， 标黄色，项目主管需单独联系相关责任人，落实后续措施；消耗≥60%就进入紧急区，标红色，项目主管需组织相关人员立即采取补救措施。各业务项目组成员依据项目主管分享的标识信息，对应的在生产现场的相关项目产品与工序周转卡上加贴相应颜色标识，督促相关一线生产人员采取相应措施。值得注意，缓冲区监控也要把对外合作的原料供应与外协加工纳入进来。
当多项目实施过程中遇到订单数量追加或者技术更改的突发状况时，及时调整内部计划的同时，还需要求原料供应商与加工外协厂家积极配合，提供资源缓冲，保证项目活动在缓冲区控制范围内。这就要与原料供应商与加工外协厂家保持良好的业务关系，努力发展战略级的合作伙伴。对于原料供应商，P 公司会在年底核算下一年的用料需求量，视具体情况支付一定比例的预付款，要求年内按要求多次小批量供货。对于关系紧密的加工外协厂家，P 公司除优先派发订单外， 还对其员工提供技术、生产类培训、外接刀具、设备维修支持、军品生产资质办理咨询等多项发展支持。以 P 公司的经验看，发展可靠、有一定实力的原料供应商与加工外协厂家是提升生产资源供给成本最低、效率最高的方式。
本章详细介绍了 P 公司组织架构、资源配置机制、科学管理技术三方面的优化实施。结合 P 公司多项目管理资源配置实际，详细介绍 P 公司灵活创造性的引入先进科学项目管理技术的具体做法。
第四章 多项目管理资源配置技术应用实例及优化效果分析
P 公司多项目资源配置优化从 2019 年初开始，前后历时半年完成了原优化计划。分别针对 P 公司多相关管理组织架构、资源配置机制、科学项目管理技术引进三个方面进行了系统、细致、实际的优化调整实施。本章第一节将以 P 公司在优化实施后的多项目管理实例详细介绍实践做法。在本次多项目管理资源配置优化过程中及 2019 年下半年优化实施之后生产系统半年时间的运营中，不论是各项目主管的主观感受还是从客观的内部项目运营指标来看，生产系统多项目运营情况相比优化实施前有了较为显著的改善。本章第二、三、四节将从 P 公司经营性指标、客户满意度、内部工作氛围三方面出发，对本次优化实施效果进行对比分析。
第一节 P 公司多项目管理资源配置技术应用实例
项目 A 是 P 公司某战略级客户的重大科研项目配套产品组件，由项目主管甲负责，2016 年完成第一套试制产品交付。P 公司在经历过内部组织及多项目管理资源配置优化之后，于 2017 年底再次收到新技术状态项目订单。在经历开发阶
段的项目评审和商务流程后，项目 A 在 2018 年 12 月 29 日进入项目生产计划编制阶段。随后项目主管甲负责的项目 B、C 需进行策划投产，下面介绍项目主管甲对三个项目的策划管理过程。
一 单项目资源配置技术应用实例
1.项目 WBS 任务分解
项目 A 是生产过程需涉及公司铸造、机加工、激光焊接多项生产工艺类型的组件产品，其优先级划分属于 A 类项目。依据客户技术资料及公司技术部工艺， 项目主管首先对项目包含的零部件进行结构分解。如图 4-1 所示：
图 4-1 项目 A 分级网络计划图
基于 WBS 项目树状图与分级网络图让项目组及生产系统的各级管理人员清晰地了解项目所属零组件逻辑关系和各级主要生产业务活动，有利于不同生产部门获取一致信息，避免因不了解项目架构导致的协作不畅，也为下一步项目网络图构建打下了基础。
2.项目网络图构建
基于图 4-1 所展现的项目零部件与业务流程信息，可以看出前端框 1.1 与后端框 1.3 都需铸造且可以同时进行。1.0 所属三个部件都需要退火，可以同时进行。因此，项目子任务在分级网络图基础上还需进行合并优化，编辑新的项目管理所需的项目活动网络图编号，然后预估各项子活动的完工工期，确定各将子活动的紧前紧后活动和设备资源需求，最终完善子任务明细表。如下表所示：
表 6 项目 A 子任务明细表
网络图
编号 任务名称 完成时间 紧后
任务 工期
（天） 责任部门 所需资源 资源
编号
A1 1.1、1.3 铸造 2019.1.08 A2 8 铸造车间 真空浇注炉 R1
A2 1.1、1.3 清缺 2019.1.18 A3 10 铸造车间 氩弧焊机 R2
A3 1.1、1.3 粗加工 2019.1.30 A4 12 机加车间 线切割 R3
A4 退火 2019.2.03 A8A12 4 铸造车间 真空退火炉 R4
A5 1.2 钛板采购 2019.1.13 A6 13 采购部 供应商 R5
A6 1.2 粗加工 2019.1.21 A7 8 机加车间 线切割 R3
A7 1.2 激光焊接 2019.1.30 A4 3
激光焊车间 激光焊机 R6
A8 1.1 数铣 2019.2.13 A9 10 机加车间 三轴数控铣 R7
A9 1.1 数车 2019.2.18 A10 5 机加车间 数控车 R8
A10 组合焊接 2019.2.22 A11 4
激光焊车间 激光焊机 R6
A11 1.0 数铣 2019.2.24 发货 2 机加车间 龙门数控铣 R9
A12 1.3 数铣 2019.2.11 A13 8 机加车间 三轴数控铣 R7
A13 1.3 数车 2019.2.15 A10 4 机加车间 数控车 R8
A14 1.2 数车 2019.2.17 A14 2 机加车间 数控车 R8
要注意，此时的各项目子活动核实时间为客户外报时间，包含各自的安全时间。项目主管依据图 4-1 和表 6 可以绘制出项目 A 的网络计划图，如图 4-2 所示：
图 4-2 项目 A 网络图
依据网络图核算各路径工期之和，可知“A1-A2-A3-A4-A8-A9-A10-A11”为项目 A 的关键路径（CPL）,关键路径总工期为 55 天。
分析网络图可以得出，项目子活动 A3 与 A6、A8 与 A12、A9 与 A13 存在项目内资源需求冲突。项目主管和相关车间核实当前具体资源供给情况，得知子活动A8 与 A12、A9 与 A13 所需的三轴数控铣与数控车分别可以给项目 A 供给 2 台， 这就使得 A8 与 A12、A9 与 A13 资源需求冲突可以内部化解，同时进行；而对于子活动 A3 与 A6，车间设备只能供给一台，冲突内部无法化解。考虑到 A3 与 A6 的设备需求冲突，网络图需进行调整。如图 4-3 所示：
图 4-3 项目 A 考虑资源冲突后的网络图
由图 4-3 可知子活动 A3、A6 占用资源 R3 的时间分别为 12 天、8 天，子活动 A5 的结束时间早于 A2 结束时间五天。按常规做法应安排子活动 A6 使用资源R3，这样使得子活动 A3 在 A2 结束后还需等待 3 天时间，及关键路径活动出现三天中断。考虑到“向关键路径要时间，向非关键路径要资源”的网络技术思想， 将子活动 A6 安排在 A3 之后可避免关键路径活动中断，但这样一来零件 1.2 所在的路径活动将在 A3 结束后 11 天结束，而且活动 A4 是可以满足所有零件同时加工的关键工序，项目内零件同时进行 A4 有利于保证质量一致性，若分开进行， A4 则需增加开炉次数（成本大幅增加）。综合考虑还应安排活动 A6 先使用资源R3，关键路径活动中断 3 天，关键路径总工期变为 58 天。
3.策划基于关键链技术的项目计划
在初步内部解决项目部分子活动资源冲突问题，对剩余资源冲突的子活动顺序进行排序后，引入关键链方法，按照关键链思想确定每个子活动的净工期（子活动明细表工期/2），如下表所示：
表 7 项目 A 子任务净工作工期明细表
子活动序号 净工期（天） 子活动序号 净工期（天） 子活动序号 净工期（天）
A1 8 A6 8 A11 2
A2 10 A7 3 A12 8
A3 12 A8 10 A13 4
A4 4 A9 5 A14 2
A5 13 A10 4
把项目 A 中资源冲突的子活动 A3、A6 都纳入项目 A 关键链，依据表 7 的子活动净工期，建立项目 A 关键网络图，如下图 4-4 所示：
图 4-4 项目 A 关键链图
图 4-4 中 A1-A11 的最长子活动链条就是项目 A 的关键链，其他子活动链为非关键链。项目缓冲（PB）为 16 天，整个关键链包含 PB 工期为 47.5 天；三个接驳缓冲（FB）工期为非关键链子活动工期之长一半。但要注意 A14 之后的 FB， 按照计算要求 FB 应为 3.5 天，但根据图 4-2 项目 A 网络图，子活动 A8、A12 在A4 之后可以同时开始，受 A10 必须在 A9、A14 都完工后才能进行所限，A10 之前关键链活动留给 A14 所在非关键链的活动浮动时差仅剩 0.5 天，所以为保证关键链活动不中断，FB 取值 0.5。实际应用中，在资源允许的情况下保证关键链活动不中断为第一优先选择。
项目 A 用关键链方法很容易使总工期控制在计划内（47.5 天）完工，但若只使用图 4-2 的网络计划，很可能最终延期（大于 58 天），工期优化潜力＞18%。
原因在于网络技术与关键链方法的不同之处。网络技术虽然清晰地展现了各项目子活动的逻辑关系，但没有提供控制各项活动延期的确切办法。即使各子活动都添加了预留安全时间，在实施过程中依然会因部分各子活动人员的“学生综合症”[40]等原因产生延期，导致整个项目延期；关键链方法与网络技术鼓励各项活动尽早开始不同，它要求非关键链活动按缓冲区时间核算最晚完工时间，尽量晚开工，避免与关键链活动发生的资源冲突，也提升了资源管理系统的弹性，项目更可能提前完工。因此对于多项目环境，关键链方法也更具有适用性。
二 多项目资源配置技术应用实例
在项目 A 进入计划编制阶段的同时，项目主管甲还同时接管了同属于 B 类项目的项目 B 与项目 C，项目优先等级 B 大于 C。
1.项目 A、B、C 基于关键链策划
按照第一节所介绍的项目 A 的策划过程，分别对 B、C 进行项目分解、确定子任务明细表，可得项目 B、C 的网络图。如下图 4-5 所示：
图 4-5 项目 B、C 网络图
依据图 4-5 可知项目 B、C 在各自子活动之间没有资源冲突，在找出各自关键路径之后，可以绘出项目 B、C 的关键链图，如下图 4-6 所示：
图 4-6 项目 B、C 关键链图
项目主管甲结合图 4-6 和图 4-4 看出项目 A 的子活动 A2、A10、A11 分别与项目 B 的 B2、B6、B7、项目 B 的 B9 与项目 C 的 C3 有资源冲突。退火是三个项目必须经历的工序，且可以同时进行，为节约成本，安排三项目一起进行，B4、C4 迁就 A4 的退火，分别滞后 3、1 天；活动 A2 最先使用 R2，B2 滞后 3 天；鉴于 B5 比 A9 先结束，若 A10 先用 R6 会对项目 B 产生较大滞后，所以安排 B6 先使用 R6，B7 先使用 R9，A10、A11 均滞后 0.5 天；同理安排 B9 先使用 R13。三项目基于关键链方法的资源配置图如下图 4-7 所示：
图 4-7 项目 A、B、C 基于关键链的资源配置图
项目 A、B、C 从分别独自策划阶段到多项目资源配置阶段，它们的关键路径、关键链因资源冲突的存在都发生了变化，各自的项目工期相比于单项目策划时有不同程度的增加。这一改变过程的详细数据见下表所示：
表 8 项目 A、B、C 策划过程主要数据明细表
项目 A 项目 B 项目 C
单项目关键路径（单位：天） 58 51 53
单项目关键链（单位：天） 47.5 38.5 39.5
单项目关键链方法工期理论优化量 ＞18% ＞24.5% ＞25%
多项目资源配置关键链（单位：天） 48.5 44.5 49.5
关键链增量（单位：天） 1 6 10
2.项目 A、B、C 关键链资源配置优化
从表 8 可以看出三个项目并行时，各自的关键链因迁就别的项目活动都发生了不同程度中断，造成了计划延迟。项目经理甲采取各项措施力求避免各项目关键链中断，具体如下：
首先，针对三个项目都有资源冲突的 R9，协调本部门的外协组组长联系公司的外协厂家，协调争取了一台资源 R9（龙门铣），厂家统一调整生产安排， 让给公司 4 天加工时间。考虑项目 C 受 R9 制约最严重且加工难度大，甲跟外协组长决定将项目 C 的 C6 工序委外加工，为保证加工质量和工期，向厂家提供加工程序并安排一位机加工艺到厂家指导产品装夹及加工方法。
其次，协调项目 B 主管技术员对活动 B 的加工设备进行调整，利用其它工期富裕的设备完成，给项目 C 让出资源 R13，从而消除了项目 C 的 C2 与 C3 的活动中断。
最后，由图 4-7 能看出项目 B、C 因迁就项目 A 产品的退火时间，形成了较大的时间延迟。项目 A 的活动 A2 需要大量的手工劳动，甲联系劳务公司获取 6 名临时劳工参与 A2，可将 A2 的周期缩减至 2 天；与铸造车间主任协商安排活动A1 进行加班，缩减周期至 3 天，项目 A 的退火前的关键链周期由 19 天减为 15 天。项目 B 由此消除 B2 前的中断，退火前减少 4 天延迟；项目 C 由此在退火前活动减少 5 天延迟。优化后的项目 A、B、C 资源配置图如图 4-8 所示：
图 4-8 项目 A、B、C 基于关键链优化后的资源配置图
项目 A 中 A10、A11 前的中断时间之和为 1 天，鉴于项目缓冲 14 天，可以接受；项目 B 仅在退火前有 2 天延迟；项目 C 仅在退火前有 1.5 天延迟；退火时间也提前至第 15 天。项目主管甲采取优化措施后参数变化见下表所示：
表 9 项目 A、B、C 资源配置优化后主要数据明细表
项目 A 项目 B 项目 C
多项目资源配置关键链（单位：天） 48.5 44.5 49.5
资源配置优化后关键链（单位：天） 42.5 40.5 41
多项目资源配置优化量（单位：天） 6 4 8.5
在实际实施过程中，项目 A、B、C 均在表 9 中关键链工期内完工，优化结果达到表 8 中核实的理论优化量。可见在实际多项目管理过程中，运用网络技术与关键链理论相结合的科学办法，再秉承调集各方资源避免或尽可能缩短各项目关键链中断时间的原则，可以较为理想的缩短各项目周期。
第二节 经营性指标改善情况
经营性指标是反映企业内部管理运营状况的数字型指标。军品市场有其自身特殊性，军品客户极其关注项目产品的交付及时性、质量水平以及质量资料的完备性。P 公司作为一家民营军品生产型企业，它自负盈亏，完成军品项目后的利润率是其最关切的指标。因此，本节选取项目完工数量及交付及时率、项目投入与产出及利润率、关键质量指标三个经营性指标作为对比分析对象，来介绍它们在本次多项目管理资源配置优化实施前后的变化情况。
一 项目完工数量及交付及时率
项目完工数量及交付及时率同时反映了企业在军品市场项目开发能力、多项目生产能力以及多项目混批生产的多项目管理水准，军品项目交付及时率也关系到企业在市场的信誉，以及未来的市场开发前景。P 公司项目完工数量及交付及时率情况如图 4-9、4-10 所示：
根据以上图 4-9、4-10 的数据可知，P 公司在 2016 至 2018 年的年均项目完工数量比起 2013 年公司成立第一年的不到 50 个，已有了大幅度增长。这些变化体现了近年来 P 公司军品市场开拓能力和军品生产加工能力的不断增强。
但同时可以看到在 2016 至 2018 年，公司每年完工项目数量增长幅度相较于
2019 年的增长幅度要小很多，2019 年公司完成外接项目数量突破 490 个，同比增长 26.1%；与此同时，还可以看到 P 公司在 2016 至 2018 年间的项目及时交付率发生持续性大幅下降，公司 2018 年项目及时交付率已跌至 37.5%；但持续下跌的趋势在 2019 年得到扭转，P 公司在 2019 年完成外接项目数量创历史新高的同时，还将项目及时交付率提升至 62.7%，相比于 2018 年的 37.5%，同比增长了67.2%。
结合 2016 年至 2019 年 P 公司项目完工数量及交付及时率的数据变化，我们可以看到这得益于 2019 年 P 公司实施多项目管理资源配置优化之后，P 公司多项目管理团队的多项目管理能力得到了大幅提升。
二 项目投入与产出及利润率
民营企业投身于军工市场最原始的出发点还是想在军工市场获得更多的项目产品订单、赚取更多的价值利润、谋求更好的企业发展。但如果民营企业只是觉得军品利润大就盲目进入军品行业，忽视了军品项目生产的特殊性与困难性， 往往会适得其反。军品项目订单的多项目混批生产特点往往会把新入场的民营企业拖入泥淖，若没有良好的多项目管理能力，往往会陷入疲于应付甚至亏损的境地。项目投入与产出及利润率反映民营军品生产企业的多项目管理能力。
P 公司近三年项目投入与产出及利润率如表 10、图 4-11 所示：
P 公司 2017 年至 2019 年项目费用投入与产值统计表
017 年 2018 年 2019 年
投入
) 项目产值
（万元） 费用年投入
（万元） 项目产值
（万元） 费用年投入
（万元） 项目产值
（万元）
11816 9646 11939 9986 13697
机加车间 7236 8627 7738 8883 7668 9683
激光焊车间 358 396 362 397 322 511
合计 16759 20839 17746 21219 17976 23891
图 4-11 P 公司 2016 年至 2019 年项目生产利润率统计图
由表 10 和图 4-11 可知， P 公司在近三年间产值在不断增加，2017 年公司产值突破 2 亿元。但在产值不断增加的同时也很清晰能看到， P 公司在 2016 年至 2018 年间的利润率确是在逐年下降，2018 年 P 公司项目生产利润率已跌破20%，激光焊车间的项目生产利润率已跌破 10%。在无核算税费的情况下，这样的利润率逐步让企业陷入困境，更不能使投资者满意。
但在多项目优化实施之后的 2019 年，P 公司产值稳步增加的同时，项目生产利润率扭转了下降趋势，并有了大幅增加，年项目生产利润率达到 32.9%。在这其中，铸造车间是产值和利润率的重要贡献者，产值占公司产值的近六成，利润率达到 37.2%；激光焊车间产值不高，但焊接是系统性组件项目的关键工序， 其利润率也较高，2019 年随着公司外接系统性组件项目数量的增加，激光焊车间的利润率暴涨至 58.7%。
机加车间的项目生产利润率较低，有军品多品种小批量加工效率低的固有属性，也有产品机加工序外协厂家资源拓展不利和自身多项目混批生产管理能力差造成的影响。P 公司部分外协厂家加工能力欠缺，导致产品外加工后还需本公司返修，造成机加成本上升。多因素造成了也就造成机加车间项目生产利润率较低。但在 2019 年多项目资源配置优化后，机加车间年度项目生产利润率提升至26.3%，同比增长 77.7%。
通过以上的数据分析可以得知，P 公司在产值在外接项目数大幅增长的基础上有了大幅提高，体现了公司市场开拓的成绩。从内部看，在生产系统多项目生产压力不断增大的情况下，项目生产利润率相比优化前的水平有了的大幅增加， 体现了 2019 年多项目资源配置优化实施后，公司内部多项目混批生产管理效能的大幅提升。
三 公司关键质量指标
军品基础结构件是武器装备总装的基础，其产品质量关系武器装备总装的性能好坏，影响国防产品的优劣。因此，军品项目产品质量是客户最为关心的关键指标，同时产品质量控制能力也是民营军品生产企业在行业内生存吃饭的“家伙事儿”。军工行业有专门的国军标质量体系对军品研发、生产全流程进行标准化要求和规范。
P 公司关键质量指标有内部统计和客户反馈两个来源渠道。在此选取生产废品率、不良返工率、顾客一次验收合格率三个关键质量指标，对比它们在多项目管理资源配置优化实施前后的变化情况，具体如图 4-12 所示：
图 4-12 P 公司 2016 年至 2019 年关键质量指标统计图
由于 P 公司外接项目订单的单件产品价值都较高，所以产品报废是 P 公司质量成本升高的重要原因，也大幅影响了公司生产系统的有效产出和项目生产利润率。P 公司 2016 年至 2019 年产品报废原因数据统计详见图 4-13 所示：
图 4-13 P 公司 2016 年至 2019 年产品报废原因占比统计图
由图 4-12 可知， P 公司的废品率和不良返工率在 2016 年至 2018 年间不断上升，在 2018 年分别达到 1.39%、30.30%，体现出公司多项目混批生产条件下质量管控能力的下降，影响到了企业利益。顾客一次验收合格率也降至历史最低值为 65.20%，严重影响到了 P 公司在军工市场的质量口碑。
但在 2019 年随着多项目管理资源配置优化实施的完成，P 公司的废品率和不良返工率有着大幅下降，分别下降至 0.67%、18.30%，同时顾客一次验收合格率也大幅升至 86.80%。三个质量指标有了明显的改善。
2019 年之后发生的这些变化得益于：1.项目产品前项目主管组织各技术部门主管商讨总体技术方案，避免过去因各技术各自为战造成的工艺性加工浪费与工艺失败导致的报废；2.多项目资源配置优化实施后，客户的项目要求信息在项目组内专递更清晰，项目活动责任更明确；3.项目主管对各成员的协调能力增强，产品质量与资料完整性得到全体项目组成员的重视。
关键质量指标改善的好处体现在公司质量成本的下降。质量成本在 2019 年
控制在 800 万内，低于 2018 年水平（见表 2）近 200 万，这一方面离不开工艺性浪费的减少，提升了多项目生产效率；另一方面离不开多项目专业化管理后， 增强了项目全流程生产监控和质量检测与资料的完备性，大幅减少因漏检、质量资料不齐全造成的质量补救。
此外，还可以看到在 2019 年，P 公司的废品报废原因之中，因客户设计更改信息传递错误导致的报废大幅下降；工人失误导致报废的比例有小幅下降，技术员失误导致报废的比例有稳步下降，可见公司当前技术、操作团队能力在稳步提高，但还不令人满意，仍需不断参加培训，增强能力水平。
第三节 顾客满意度改善情况
顾客满意度是国军标质量管理体系中重点要求的关键指标，新版国军标质量管理体系中专门对顾客满意作了要求[41]。顾客满意度体现了顾客对公司的满意情况，体现了公司对项目产品的完工水准和在军品市场持续发展的能力，也反映出市场口碑的高低水平。
P 公司在 2016 年至 2018 年间，随着外接项目数量、延期交付项目数量的不断增多，接到的顾客投诉与抱怨也在不断上升。2019 年多项目管理资源配置优化实施后，市场部业务经理反馈，他们所接到的客户投诉电话有了明显的减少。2019 年初生产经营部成立后至 2019 年末，生产系统再没有发生一起因产品漏项导致项目整体大幅延期的恶性内部管理事故期间公司还获得了多个客户重点项目优秀供应商表彰。优化项目组检测的重要顾客满意度相关数据见表 11：
表 11 P 公司顾客满意度相关指标统计表
年份
指标 2016 年 2017 年 2018 年 2019 年
年度顾客满意度平均分值 91.3 分 83.6 分 78.2 分 92.7 分
客户进度投诉次数 27 38 47 32
交货后的质量投诉次数 11 14 29 12
优秀供应商荣誉次数 2 3 2 7
由表 11 可知，P 公司在 2016 年至 2018 年间年度顾客满意度平均分值连续下降，体现了顾客满意度的下降。同期客户进度投诉次数和交货后的质量投诉次数两个数据在同期也是大幅增长，可以再次印证顾客满意度的下降。
而在 2019 年多项目管理资源配置优化实施后，年度顾客满意度平均分值出
现了大幅增长，达到了 92.7 分；客户进度投诉次数和交货后的质量投诉次数也出现了大幅下降，分别同比减少了 32.0%和 58.6%；同期 P 公司获得顾客优秀供应商荣誉次数也大幅增加至 7 次；此外由图 4-1 也可知，19 年大幅增长的项目合同也是客户满意度改善的例证。
综上可知，P 公司多个主要顾客满意度检测指标在 2019 年都有了大幅改善， 体现出 2019 年多项目管理资源配置优化实施的有效性。
第四节 内部工作氛围改善情况
公司内部工作氛围是企业文化的体现，也是公司内部良性运营和持续发展的软性条件。良好的公司内部工作氛围有助于公司长期良性发展，也有利于员工自身的身心健康与幸福度。
本次优化实施对内部的转变还体现在员工工作氛围的变化。优化项目组在本次优化实施前后对各技术部面对产品策划、质量问题推诿扯皮的现象，各业务部门的项目组成员投入项目管理工作的积极性两个指标进行了数据统计，相关数据见表 12 所示：
表 12 P 公司内部工作氛围相关指标统计表
年份
指标 2016 年 2017 年 2018 年 2019 年
技术配合问题造成报废次数 21 34 48 17
项目组成员有效项目优化建议提出次数 13 18 26 59
由表 12 可看出，2016 年至 2018 年间 P 公司技术部门间配合问题造成的报废次数持续增长，2018 年达到 48 次；项目组成员有效项目优化建议提出次数则小幅持续增长，2018 年达到 26 次。
在 2019 年技术部门间配合问题造成的报废次数有了大幅下降，下降至 17 次，体现出优化实施后各部门配合更加默契；项目组成员有效项目优化建议提出次数则大幅增长至 59 次，同比增长 127%，为历史最大增幅，体现出项目成员参与项目管理优化的自住性大幅增强。
上述数据的改善体现本次优化实施对 P 公司内部工作氛围的良性改善。此外，在项目策划、实施过程中，公司各项目主管反馈他们的协调服从性比优化前显著增强，项目组团队精神面貌大有改观。
本章详细介绍了 P 公司在多项目管理资源配置科学技术实践应用中的具体做法和经验。通过对戏在优化实施前后公司内部经营指标的改善情况进行对比分析，体现本次多项目管理资源配置优化实施的客观有效性。同时通过简要介绍公司客户满意度与工作氛围改善情况，综合体现 P 公司在本次多项目管理资源配置优化实施后的明显改善情况。
第五章 结论与展望
第一节 本文结论
本文从 P 公司面对的军品行业的特点和自身在多项目管理过程中资源配置产生的不合理，导致项目延迟不断增多的问题出发，围绕优化公司多项目管理资源配置机制，提升多项目管理能力为核心，针对公司在生产系统暴露的各项问题， 进行了公司组织架构、多项目资源配置机制、多项目资源配置技术三个方面问题总结和较为完整的优化实施。
主要优化措施包括：设立专业从事项目管理的生产经营部、围绕生产经营部调整优化项目全过程流程、建立围绕项目分级的进度汇报与绩效考核制度、引入甘特图、网络技术、关键链（CCPM）方法的项目管理技术，并因地制宜的优化技术实施方法。尤其对于关键链方法，借用实例详细介绍 P 公司是如何结合自身实际进行灵活运用，体现了关键链方法在民营军品生产企业的适用性，为同行业其他企业的管理优化提供了良好实践经验。
在优化实施改革之后，笔者对 P 公司多项目管理资源配置优化实施前后的内部主要经营性指标进行了汇总分析，对客户满意度与内部工作氛围的变化也进行了简要介绍，体现出了本次多项目管理资源配置优化的有效性。
虽然本次优化实施结合了 P 公司军品生产中多项目混批生产的实际情况，创新灵活地运用科学多项目管理技术，也在优化实施结束后收获了比较理想的结果，但仍需清醒的认识到本次 P 公司多项目管理资源配置优化研究还存在一些欠缺和局限性。主要表现在以下两方面：
1.多项目管理绩效考核的局限性
受制于一线工人项目制考核的技术难度与基于财务成本核算的财务壁垒，项目组考核办法只是针对项目小组的管理成员，并没有将基层工人纳入项目制考核。他们的收入取决于传统财务核算指标，因此基层工人并不关心各项目活动的优先等级差异，这就为基层管理者协调加工顺序带来了困难。
2.关键链资源配置方法的局限性
虽然基于关键链的资源配置方法在多项目策划过程中具有明显的优越性，但项目实施过程面对客户突然地变更项目产品设计内容或者项目交期，这种方法也没用提供更多的应变指导思想，还得依靠项目主管灵活应对。
第二节 研究展望
在国家大力推进军民融合的背景下，民营企业依靠其极强的灵活性与生产高效性，未来在军品市场必将发挥越来越重要的作用。军品生产的使命性和广阔的市场潜力也值得每位行业从业者为之努力奋斗。
本次优化实施虽然在 P 公司多项目管理理论应用与资源配资优化方面取得了一定的实践成果,但受限于军品行业企业复杂性和自身能力的局限性,当前的优化实践只是改良了公司生产系统的部分多项目问题，后期仍需不断创新探索， 寻找突破各种技术局限性的方法。民营企业有高度灵活性，但也有着无法突破当前企业管理困境的根本枷锁。希望在以后的工作过程中，继续努力学习，不断提升管理水平，为公司、行业的发展做出更多贡献。
参考文献
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