金融科技驱动XX银行零售业务转型研究

目录
摘要 I
英文摘要 III
1弓I言 1
1.1研究背景、目的与意义 1
1.1.1研究背景 1
1.1.2研究目的与意义 1
1.2国内外研究文献综述 3
1.2.1国夕卜文献综述 3
1.2.2国内文献综述 5
1.2.3国内夕卜文献述评 7
1.3研究主要内容与方法 7
1.3.1研究主要内容 7
1.3.2研究方法 8
2金融科技驱动XX银行零售业务转型介绍 9
2.1XX银行及其零售业务发展概述 9
2.1.1XX银行发展概述 9
2.1.2XX银行零售业务发展概述 10
2.2XX银行零售业务转型环境 10
2.2.1宏观环境 10
2.2.2中观环境 14
2.2.3微观环境 14
2.3金融科技驱动XX银行零售业务转型过程 15
2.3.1产品端转型过程 15
2.3.2渠道端转型过程 16
2.3.3成本端转型过程 16
2.3.4风控端转型过程 17
2.4本章小结 17
3金融科技驱动XX银行零售业务转型的效果与评价 18
3.1金融科技驱动XX银行零售业务转型效果绩效分析 18
3.1.1总体实力増强 18
3.1.2核心业务规模扩大 20
3.1.3获客能力提升 22
3.1.4营运成本降低 23
3.1.5资产质量相对稳定 24
3.2金融科技驱动XX银行零售业务转型效果绩效评价 25
3.2.1评价方法及数据选取 25
3.2.2转型效果评价指标 25
3.2.3具体实证过程 27
3.2.4实证结果 29
3.3本章小结 30
4金融科技驱动XX银行零售业务转型的经验与不足 31
4.1金融科技驱动XX银行零售业务转型的经验 31
4.1.1金融科技投入力度大 31
4.1.2借助金融科技提升客户体验 32
4.1.3金融科技布局全面 32
4.2金融科技驱动XX银行零售业务转型的不足 33
4.2.1低估信用风险 33
4.2.2业务发展不均衡 33
4.2.3金融科技人员力量薄弱 35
4.3本章小结 37
5金融科技驱动XX银行零售业务转型的建议与启示 38
5.1金融科技驱动XX银行零售业务转型的建议 38
5.1.1完善大数据风控模型 38
5.1.2加大金融科技融入产品创新力度 39
5.1.3优化渠道体系建设 39
5.1.4持续引进和培训金融科技人才 40
5.2对其他商业银行零售业务转型的启示 40
5.2.1明确金融科技驱动转型战略是基础 40
5.2.2优化转型措施是关键 41
5.2.3注重客户体验是核心 41
5.3本章小结 42
6结论 43
致谢 44
参考文献 45
随着宏观经济环境的改变、金融脱媒的深化，我国商业银行在零售业务上的竞争愈加激烈，面临着巨大挑战，开始意识到零售业务转型的重要性。与此同时，金融科技迅猛发展，金融科技企业抢夺了零售市场资源，成为来势汹汹的跨界经营者，挤压了商业银行的盈利空间。由于传统的经营模式难以维系我国商业银行的发展，为了提升盈利能力、塑造竞争优势，在金融科技驱动下进行零售业务转型是商业银行的必然选择。基于此，对金融科技驱动商业银行零售业务转型进行案例分析十分必要，可以为商业银行顺利推进零售业务转型提供建议与启示，进而促进整个银行业的健康可持续发展。
本文以零售业务表现较好的XX银行为例，在梳理国内外相关文献的基础上，将金融科技界定为众多新兴技术的集合，是商业银行零售业务转型的后端支撑和手段，从整体视角对金融科技驱动XX银行零售业务转型展开案例分析。首先从XX银行及其零售业务的现状、XX银行零售业务转型面临的环境以及金融科技驱动XX银行零售业务转型的过程三方面进行案例的介绍。其次，运用定量分析法对金融科技驱动XX银行零售业务转型后的效果进行绩效分析，并选取包括XX银行在内的，A股上市的9家股份制商业银行2019年的相关指标数据，运用因子分析法对零售业务转型的效果进行绩效评价。然后，通过与同类型的股份制银行对比总结出XX银行零售业务转型过程中的经验与不足。最后，对金融科技驱动XX银行零售业务转型提出相关建议，并对其他商业银行零售业务转型提供有益启示。案例结论表明：（1）XX银行的零售业务在宏观、中观、微观环境下面临着巨大压力，在金融科技驱动下进行零售业务转型十分必要。（2）在金融科技的驱动下，XX银行的零售业务与转型前相比总体实力增强，在转型效果的绩效评价中，综合得分排名第四，短时间内效果显著。（3）在金融科技驱动XX银行零售业务转型的过程中，其在金融科技投入、提升客户体验、金融科技布局方面的经验值得借鉴，但仍存在低估信用风险、业务发展不均衡、金融科技人员力量薄弱的不足。（4）未来XX银行在借助金融科技转型零售业务过程中，应该完善数据风控模型，加大科技融入产品力度，优化渠道体系建设，持续引进和培训金融科技人才。其他商业银行的零售业务转型应明确金融科技驱动转型战略，优化转型措施，注重客户体验。
关键词：金融科技；商业银行；零售转型
1引言
1.1研究背景、目的与意义
1.1.1研究背景
国外商业银行在1990年代开始积极发展零售业务。一些发达国家和地区的商业银行，其零售业务在经营中的地位不断提升，业务比重提高到50%以上。但当时国内商业银行传统业务结构偏向于对公业务，零售业务比重与发达国家相比差距悬殊。自本世纪初以来，国内经济形势向好，居民消费能力提高，零售业务的拓展成为国内商业银行的主流趋势。国有商业银行最先意识到零售业务的重要性，陆续提出零售业务转型战略。2012年至今，我国商业银行面临经济总量持续上涨、金融脱媒不断深化、金融监管趋严等众多挑战，平安银行、招商银行等上市股份制商业银行纷纷加入零售转型队伍中。近两年来，信托公司、基金管理公司和保险公司的迅速崛起，使得商业银行在零售业务上的竞争愈加激烈，进入白热化阶段。
与此同时，随着金融科技的不断发展，技术与金融服务快速融合，促成了金融业态的创新。以百度、阿里、腾讯、京东为代表的互联网巨头纷纷加快数字化、智能化发展脚步，以生活场景为切入口来打造金融生态圈，迅速在零售市场占有一席之地，成为不可阻挡的跨界经营者。这在丰富金融市场主体的同时，也挤压了商业银行的盈利空间，无疑给商业银行的零售业务带来了巨大冲击。随后，国内商业银行也开始意识到自身与金融科技企业相比，在产品创新、差异化服务、渠道建设等多方面都存在较大差距，越来越多的商业银行开始重视金融科技对零售业务转型发展的重要性。于是，在种种因素的影响下，各大商业银行开始以金融科技战略为支撑，对零售业务进行转型。这不仅是商业银行金融部门的重组，更是从产品研发、营销渠道、成本控制、风险管理等各个方面升级优化商业银行零售业务。从长期发展的角度看，商业银行面临着外部环境的改变以及其自身业务和市场发展中的困境，需要进一步改变传统的经营办法，在金融科技的驱动下转型零售业务，是商业银行提升盈利能力、实现可持续发展的必然选择。
在机遇与挑战并存的形势下，各大商业银行持续提高零售业务比重，更为坚定地实施零售业务转型战略。其中，XX银行凭借不断完善的金融科技发展体系，在金融科技的驱动下推进零售转型，并取得了显著的效果。
1.1.2研究目的与意义
1.1.2.1研究目的
在金融科技迅猛发展的当下，我国商业银行零售业务面临着市场资源被金融科技公司抢占、传统经营模式效率低、传统零售产品不能更好满足客户需求、盈利空间被挤压等挑战。随着我国经济的高质量稳定增长，我国零售市场潜力巨大。对于商业银行来说，着力发展零售业务，制定金融科技驱动差异化战略，能够帮助其提高盈利能力，增强核心竞争力，进而
1实现可持续发展。因此，借助金融科技力量，抓住金融科技发展契机，对商业银行优化转型至关重要。基于此，本文的研究目的主要有：
(1)本文以XX银行为例，介绍其在金融科技驱动下零售业务转型环境和过程，分析其零售业务的转型效果并对效果进行绩效评价，总结XX银行在转型过程中的经验和不足，以期能够为金融科技驱动XX银行的零售业务转型提供针对性的改进措施及指导性建议，帮助XX银行在今后更顺利地实现转型。
(2)本文选择XX银行作为研究对象，原因在于XX银行始终重视零售业务的发展，且一直保持良好的零售业绩，其零售业务在众多商业银行中具有代表性。通过分析金融科技驱动XX银行零售业务转型的情况，能够为其他将要在金融科技驱动下进行零售转型或正在进行零售转型的商业银行提供有益启示,促进转型的顺利实现，进而促进银行业的可持续发展。
1.1.2.2研究意义
随着零售业务重要性的逐渐凸显,越来越多的商业银行将零售转型作为未来的发展方向，开始调整业务结构，提高零售业务比重。金融科技的不断发展，金融业态的创新，使得商业银行意识到零售业务与金融科技相结合的重要性，主动拥抱金融科技进行零售转型是商业银行打造差异化发展战略的有效途径。基于此，本文的研究意义主要有以下两方面：
(1)理论意义
第一，本文对金融科技驱动XX银行零售转型问题深入研究，打破之前将金融科技细化为各种信息技术逐一分析的研究思路，而是将金融科技视为众多新兴技术的集合，作为XX银行零售业务转型过程中的后端支撑，从整体角度去剖析金融科技在XX银行转型中的赋能作用，分析金融科技驱动XX银行零售业务转型的效果，进而得到相关结论，有助于丰富商业银行零售业务转型的研究思路。
第二，先前研究大多集中在金融科技对我国商业银行总体的影响，缺少对具体案例的分析，本文以XX银行为例展开案例分析，有助于丰富商业银行零售业务转型的理论。
(2)实践意义
第一，对XX银行来说，通过介绍其零售业务的概况、转型的环境及过程，分析其在实施金融科技转型战略后的效果并做出绩效评价，总结经验与不足，可以为XX银行未来在金融科技驱动下转型零售业务提供相关建议，促进XX银行零售业务的顺利转型。
第二，对其他商业银行来说，零售业务是商业银行的未来发展方向，也是商业银行重要的盈利来源，各银行在金融科技驱动下转型零售业务已经成为必然趋势。XX银行在2009年提出“大零售”体系，较早开始重视零售业务的发展，并取得不凡的成绩，其零售转型具有代表性。我国的其他商业银行可以从XX银行的转型案例中提炼出对自身零售业务转型有价值的部分，实现更有效的转型。在金融科技的驱动下，为零售客户提供更加精准的服务，改善民生。
1.2国内外研究文献综述
1.2.1国外文献综述
1.2.1.1关于金融科技的研究
(1)金融科技的内涵
针对金融科技的内涵,ThomasF.Dapp认为金融科技是指使用新兴信息科技的金融部门，主要是利用大数据分析客户需求，提供在线服务E。Arneretal认为金融科技是金融与信息技术的结合，利用新兴技术解决金融领域中的困难口。VasiljevaT提出金融科技代表着技术的创新，可以降低金融机构的运营成本、更高效地为客户解决问题。移动支付、在线理财、P2P借贷是由金融科技衍生出的新平台技术团。PeterG.认为金融科技是现代互联网技术与金融服务的集合，在运用科技手段创新金融活动的同时，也打破了金融体系原来的秩序〔句。
(2)金融科技的发展
国外学者认为金融科技能够快速发展得益于技术的进步和政府政策的扶持。Chemmanur,Wilhelm认为大数据、云计算等信息技术的使用对降低运营成本、提升金融服务的效率起到直接作用，可以刺激金融机构不断完善金融科技，促进金融科技的快速发展⑶。Arneretal以澳大利亚和新加坡等国为例来进行研究，发现这些国家政府出资成立创新研发中心，能够有效聚集优势资源，在金融科技发展方面实施的优惠政策也有利于突破金融科技发展过程中可能存在的困境向。另外，金融科技能够得到广泛的应用也由于金融科技对金融经济有着不可小觑的影响oMishkin,Stranhan提出信息和通信技术一方面可以从一定程度上避免信息不对称,使得金融机构在向投资者融资时能够更加顺利，提高金融市场流动性；另一方面交易成本下降，从而促进产品和服务的创新，使市场容量得到扩充。金融科技从这两方面促进金融经济的发展，反过来，金融市场的平稳运行也促进了金融科技的发展，两者相辅相成〔气Shahrokhi指出，金融科技能显著降低成本，提高产品质量，促进金融服务差异化，带来全新的运营管理模式囲。
1.2.1.2关于商业银行零售业务转型的研究
(1)零售业务转型的环境
零售业务的发展对银行业产生重要影响，国外学者大多从零售业务重要性的角度推进业务转型研究。TedLindblom认为零售业务收益稳定，发展潜力大，在经济环境不断震荡的情况下，发展零售业务能够促进对商业银行的可持续发展TimothyClark认为非零售业务收益波动较大，而零售业务则保持着稳定的收益，因此，美国的商业银行将零售业务作为发展重心卩°]。Kharchenko认为零售业务收益稳定，在利率市场化条件下依然是商业银行的主要利润来源，且零售业务客户分布广泛，可以有效地分散风险〔叫。
(2)零售业务转型的战略
国外学者认为商业银行零售业务的转型应该把焦点放在客户需求和数字化创新上。从满足客户需求战略角度,JosephyDiVanna的研究得出商业银行零售业务的转型应该以客户为中心，根据不同客户的需求，研制多样化的产品，以此提升服务的质量，提高客户粘性，更好的维系客户与银行的关系［⑵。JushuasGans通过对商业银行零售业务的研究，得出零售业务的转型需要方便客户日常业务办理，将传统线下渠道与线上渠道统一起来，客户既可以在实体网点得到金融服务，也可以在网上银行办理相关业务，以此来解决客户金融服务的需要，与客户建立长久稳定的合作关系〔⑶。AnnaOmarini认为客户是决定商业银行零售业务发展的关键，满足客户需求战略是商业银行零售业务转型成功的最佳选择，并将银行的零售业务划分为客户服务、产品开发、将客户与产品联系在一起的交付渠道三个方面从数字化创新战略角度，Broeders,Khanna用数字来定义商业银行业务时代，认为银行业必须尽快制定数字化创新的战略，通过分析表明，数字化战略落后者，其净利润存在被侵蚀35%左右的可能性，而及时通过数字化战略进行转型的商业银行，其利润可能会上升40%或者更多Klimontowicz,Monika认为，手机己经在人们日常的消费支付、预算和购物中广泛使用，人们不仅可以通过手机使用银行开发的各种应用程序，还可以享受电信企业和金融科技公司提供的金融服务。通过对现有数据进行统计分析，提出了在零售银行市场上实施数字化战略则意味着零售银行的未来四。IrinaJapparova以拉脱维亚银行为例，深入分析了数字化战略对商业银行零售业务转型的影响，认为金融科技时代，推行数字化转型战略是未来商业银行发展的基础〔切。
(3)商业银行转型绩效评价
国外很少有关于商业银行转型绩效评价的研究，但对商业银行绩效评价的探讨较多，且大多数的讨论都集中数据包络分析(DEA)和随机前沿法(SFA)和经济增加值法(EVA)。Grabowski在运用数据包络分析法评价商业银行经营绩效时，得出有分支机构且存款超过10亿美元的商业银行效率最高〔"I。Biddle运用不同方法对多家美国上市公司的经营绩效进行评价，研究结果发现EVA方法在机制相关性方面相对于其他方法没有突出优势卩‘I。Bauer同时使用多种方法来分析澳洲银行经营效率的一致性和差异性，对各类方法进行比较后得出，在普遍情况下，使用非参数的数据包络分析方法优于随机前沿参数法mi。Worthington使用随机前沿法来分析人员素质、教育水平、资产质量等因素对澳大利亚商业银行经营效率的影响刖。
1.2.1.3关于金融科技对商业银行零售业务的影响的研究
针对金融科技对商业银行零售业务的影响，国外学者的研究主要围绕：金融科技提高零售客户粘性以及加剧同业竞争两方面。
影响零售客户粘性方面，DaviesTyler研究认为商业银行运用金融科技既可以降低成本，又可以创新差异化产品，进而提高客户粘性"。KeyPousttchi,MaikDehnert对德国、英国、美国消费者数据进行分析时，得出零售银行业在金融科技的驱动下有了质的飞跃，主要原因改变客户决策行为，提升了客户粘性.J。KaushikMukerjee收集印度商业银行转型后的零售客户的相关数据，进行整理分析后，得出金融科技使得客户的体验和服务的质量都得到提升，进而提升商业银行的形象地位"I。
加剧同业竞争方面，Roberts,Milgrom讨论分析了金融科技对商业银行组织结构、流程再造以及经营管理的影响。认为金融科技拓宽了业务的覆盖面，也使商业银行之间的竞争更为激烈网。MatejMarine通过分析得出结论，金融科技使得信息传输更加方便快捷。传统银行信贷信息优势不再突出，高壁垒被打破，加剧了银行之间以及银行与非银行金融机构间的竞争a]。PaoloSiciliani认为商业银行零售存款业务在金融科技发展后受到了非银行金融机构的冲击。当传统商业银行和非银行的金融机构的可以供相同的金融服务时，零售客户会更倾向于选择非银行金融机构
1.2.2国内文献综述
1.2.2.1关于金融科技的研究
(1)金融科技的内涵
我国对金融科技的研究虽然起步较晚，但对金融科技的本质研究得较为透彻。巴曙松认为在金融领域中使用信息技术就是金融科技，金融科技能够为大众提供更优质的金融服务，同时能降低行业成本，提高运行效率SY李文红，蒋则沈将金融科技与互联网金融做对比，得出金融科技与互联网金融都体现了金融与科技的结合，但区别在于金融科技更突出技术对金融的辅助支持和优化作用.I。皮天雷通过归纳总结金融科技的典型特征，将金融科技界定为传统金融行业实现业务模式创新的后端支撑，是众多新兴科技的集合即1。
(2)金融科技的发展
我国学者普遍认为金融科技的快速发展依靠于其对金融领域的高效赋能。王硕在分析了区块链支付与传统支付的差异后，得出利用区块链技术有利于构建全球一体化的清算体系⑶]。杨东认为，金融科技能够更全面地获取客户数据信息，在一定程度上降低信息不对称风险，实现有效的信息配置，从而有效降低交易成本"I。邱啥和黄益平认为金融科技的发展对商业银行负债端结构产生了影响，进而导致银行资产端风险承担偏好上升[33]。自《金融科技(FinTech)发展规划(2019-2021年)》发布后，中国金融科技开始转入2.0时代。孟先彤认为金融科技1.0时代是市场需求决定的发展模式，而金融科技2.0是主动供给型发展模式，是将现有金融科技基础设施进行管理、升级和改革〔34]。
1.2.2.2关于商业银行零售业务转型的研究
(1)零售业务转型的环境
国内学者针对商业银行零售业务转型的环境进行了归纳。外部环境方面，郑永俊指出国内银行业的监管标准在中国银行业监督管理委员会成立之后，逐渐趋于严格，并与国际标准接轨。对资本充足率和拨备覆盖面做了更严格的规定。因此，在资本金资源短缺、监管日趋严格的环境下，对资本金要求较低的零售业务实施转型，成为商业银行未来发展的必经之路[35]0陈一洪则认为虽然我国经济一直保持平稳的发展趋势，但是产能过剩与需求结构改善之间仍然有冲突，经济下行压力仍旧较大。在这种影响下，城市商业银行应该通过对零售业务进行转型来降低未来业务的风险31。银行内部方面，陈晓东认为零售业务转型对商业银行自身也会产生较大影响，能够调整商业银行的业务结构和盈利模式斷]。陈靓认为居民收入水平的不断提高使得客户需求发生变化，商业银行应该通过加快零售业务的转型来为客户提供差异化、个性化的服务"J。彭思倩在对平安银行零售业务转型进行案例分析时，发现平安银行有着较高的客户满意度且依靠集团优势，具备成熟的内部转型条件〔39]。吴曙娜认为积极加快零售业务的转型升级，可以使商业银行的资产从规模和速度显著增长转变为质量和效益集约增长，有助于资产质量的管理HF。
(2)零售业务转型的战略
国内对于商业银行零售业务转型战略的研究集中在大数据战略和人才队伍建设战略。从大数据战略角度，倪以理等提出利用大数据让客户享受数字化、智能化服务，并通过建立电子账户系统，使银行不再局限于网点办公，实施数字化、全渠道战略是商业银行零售业务转型的关键[4七杨书博在他的研究中得出结论，要发展商业银行的零售业务，就需要启动大数据战略，挖掘整合客户信息资源，建立统一的数据管理系统"I从人才队伍建设角度，魏林在对比中外商业银行零售业务转型的特征后得出我国应加强人才队伍培养，培育能够为客户提供专业化、技术化服务人才。同时，为员工队伍职业化转型提出：建立职业队伍、完善职业考核、加强职业培训、注重职业发展四个建议/J。陈建桥在分析乐山银行零售业务转型过程中发现零售业务的转型需要新型人才的推动，加强新型人才的培养才是乐山商行转型的根本之道，并提出商业银行应该重点引进科技类人才，建立适应转型要求的人才培养体系ML
(3)商业银行转型绩效评价
国内对商业银行绩效评价方法有了充分的研究。李宋岚、刘嫦娥从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个层面选取指标，运用平衡计分卡对商业银行实施绩效考核〔4%顾海峰、李丹运用因子分析方法，分析了我国16家上市银行的经营绩效，并提出了商业银行未来的经营管理方面的建议"I。卢李、袁静雅等人在评价我国12家上市商业银行的经营绩效时，运用了经济增加值(EVA)法，得出股东收益率会随着资本充足率的上升而上升
但是，国内很少有关于商业银行转型绩效评价方面的研究，在少有的研究中，多数采用因子分析法。张惠在对我国上市银行转型效果进行评价时采用因子分析法，得出发展能力是衡量转型效果最重要的因素［48］0孙世重，尹程等选取商业银行总体财务状况的七个指标，运用因子分析法构建综合评价模型，评价商业银行的转型绩效，并建议各行建立统一的转型后评价机制［491。郭伊凡从监管部门和股东视角选取五类指标，运用因子分析法将平安银行与其它25家A股上市的商业银行进行零售业务转型后的绩效评价，最终得出发展能力是第一主成分因子、盈利能力和风险抵御能力也对转型效果有重要影响[列。
1.2.2.3关于金融科技对商业银行零售业务的影响的研究
国内的学者认为金融科技给商业银行零售业务既带来了机遇又带来了挑战。机遇方面，徐书宇在研究中指出金融科技使商业银行零售业务从低效率转变为高效率，具体表现是客户有了新的体验、金融机构通过更为科学的方式釆集到了完善的用户信息并且有较为客观的信息分析工具进行数据分析，整个过程安全链有新的技术保障。同时，金融科技的运用使零售业务从低成本向高成本转变⑶]。李莉认为商业银行零售业务借助金融科技手段，对市场进行细分，精准确定客户需求，制定特色化营销方案，以此满足不同用户的需求，强化客户黏性[52]。肖宇、李诗林和梁博则认为金融科技有利于降低零售贷款风险，能够帮助商业银行有效监控资产质量，提升风险控制水平，进而有效应对跨界竞争[53]。挑战方面，于尧认为金融科技背景下中小银行在利用大数据优化服务、风险管控、精准营销以满足发展需要时，很可能
引言
会侵犯客户个人隐私信息〔541。余保才在研究金融科技的发展对商业银行个人信息的利用产生深远的影响时，发现现行法律无法适应新形势下商业银行个人信息保护的需要，金融科技加剧了商业银行与个人客户之间的信息不对称，提出应该完善立法、加大处罚力度、强化监管等建议［55]。
1.2.3国内外文献述评
通过对现有的关于金融科技、商业银行零售业务转型、金融科技对商业银行零售业务的影响的国内外文献进行梳理，得到以下发现：
无论是国内、国外，在金融科技驱动商业银行零售业务转型的研究中:一是学者们都肯定了金融科技对商业银行零售业务的正向影响，金融科技对商业银行零售业务转型有驱动作用。二是现有讨论金融科技驱动零售业务转型的文献，绝大多数都是对我国商业银行总体情况进行论述，缺乏对具体案例的分析及具体转型过程的分析。三是对商业银行经营绩效评价方法比较集中，但缺乏对商业银行转型绩效评价研究。因此，本文将充分借鉴国内外学者在金融科技与商业银行零售业务转型方面的理论经验，以XX银行为例，对金融科技驱动XX银行零售业务转型进行研究，并得出相关结论。
1.3研究主要内容与方法
1.3.1研究主要内容
本文以XX银行为例，对金融科技驱动下XX银行零售业务的转型展开案例分析，主要分为六个章节，具体研究内容如下：
第一章引言。首先简述研究背景、目的和意义；其次对国内外相关文献进行梳理，并做简要评述；最后介绍本文的研究内容与研究方法。
第二章金融科技驱动XX银行零售业务转型介绍。本章为案例介绍部分，首先概述XX银行及其零售业务发展的情况；其次从宏观、中观、微观三方面分析XX银行零售业务转型的环境；最后从产品端、渠道端、成本端、风控端四方面总结金融科技驱动XX银行零售业务转型的过程。
第三章金融科技驱动XX银行零售业务转型的效果与评价。本章为案例分析部分，首先对金融科技驱动XX银行零售业务转型的效果进行绩效分析；其次，运用因子分析法构建综合评价模型，对XX银行零售业务的转型效果进行绩效评价。
第四章金融科技驱动XX银行零售业务转型的经验与不足。本章为案例分析部分,首先，从金融科技投入、客户体验、金融科技布局方面总结XX银行在金融科技驱动下零售业务转型的成功经验；其次，从信用风险管理、业务发展、金融科技人才方面分析金融科技驱动XX银行零售业务转型过程中存在的不足。
第五章金融科技驱动XX银行零售业务转型的建议与启示。本章为案例建议与启示部分，首先针对金融科技驱动XX银行零售业务转型提出改进建议；其次，对其他商业银行零售业
务转型提供启示。
第六章具体阐明本文的结论。
1.3.2研究方法
（1） 文献研究法
本文在梳理了国内外关于金融科技、商业银行零售业务、金融科技对商业银行零售业务的影响三方面文献的基础上，结合XX银行零售业务的具体情况，展开对金融科技驱动XX银行零售业务转型的案例分析。
（2） 案例分析法
本文以XX银行为例，其零售业务在商业银行中成绩突出，转型具有代表性。通过分析XX银行零售业务在金融科技驱动下的转型情况，可以为XX银行未来的零售业务转型提供建议，为其他商业银行在金融科技的驱动下顺利完成零售转型提供了启示。
（3） 定量分析法
本文在进行转型案例研究分析时，釆用定量分析法，以具体银行数据与宏观经济数据、行业整体数据为支撑，在对XX银行在金融科技驱动下零售业务转型的环境和效果以及总结经验和不足时，均作了定量分析，并辅以图表更直观地展示。
（4） 因子分析法
本文在研究金融科技驱动XX银行零售业务转型绩效分析时,选取商业银行的相关指标，运用因子分析法对商业银行零售转型进行绩效评价。
2金融科技驱动XX银行零售业务转型介绍
本文中的金融科技是将众多新兴科技视为一个集合，作为商业银行零售业务创新的后端支撑，对商业银行传统金融模式进行改造，对业务进行升级，而不特指某一项技术。本章将XX银行零售业务转型过程分为产品端、渠道端、成本端和风控端，突出金融科技对XX银行在这四方面的赋能作用。
2.1XX银行及其零售业务发展概述
2.1.1XX银行发展概述
中国XX银行成立于1992年，是一家全国性股份制商业银行，总部位于北京。XX银行成立之初，由中国光大总公司全资控股，自主经营管理，独立核算，自负盈亏。经过多年战略规划和布局，XX银行的综合实力在股份制银行中的处于领先位置，以零售业务为代表的各项业务均实现快速发展。
XX银行自1996年起，先后经历了增资与重组阶段、股权改革阶段、收购与合并阶段、兼并与重组阶段。在国内商业银行之间竞争激烈，在传统的运营管理模式不能够满足差异化需求的环境下，XX银行通过剖析自身的发展需求和行业特点，明确了市场定位，加大了零售业务比重，发展取得了良好的成效。2010年8月，中国XX银行在上海证券交易所上市。XX银行在上市后逐步探索创新，在对经济形势及银行业未来发展趋势进行全面分析判断后，在2010年制定了全新的发展战略。如表2-1所示，明确用三年时间实现“具有较强综合竞争力的全国性股份制商业银行”的发展愿景。2013年开始对业务结构做详细的战略规划，重点发展电子银行业务，经过四年的发展，电子银行业务效益不断提升。在宏观经济环境和自身发展需要的影响下，XX银行在2017年正式提出金融科技驱动零售业务转型战略，加大了金融科技创新步伐，开启建设国内一流股份制银行新征程，致力于推动金融科技赋能，打造科技银行。
时间 内容
2010-2012年 全力打造“具有较强综合竞争力的全国股份制商业银行”
2013-2016年 发展电子银行业务，重视零售业务板块发展，打造“网絡里的XX银行”
2017年 提出金融科技驱动零售业务转型；突出财富管理特色，建设国内一流股份制银行
2018年 明确“打造一流财富管理银行”的战略愿景，推进财富管理3.0建设，
2019年 提出金融科技驱动构建数字发展体系，首次提出打造“科技银行”
2020上半年 强化财富管理，加快零售业务转型；加大科技投入，推动科技赋能，打造科技银行。
资料来源：XX银行年报
2.1.2XX银行零售业务发展概述
2009年，XX银行首次提出“大零售”的理念。在“大零售”提出之初，XX银行零售业务比重较低，其营业收入仅占总营业收入的18.40%,零售贷款占贷款总额的21.69%。而后，XX银行结合自身发展目标，从零售业务条线进行整合，成立创新委员会，督导新产品开发和推广，并完成了零售风险管理系统建设，零售业务板块业绩实现飞速提升，呈现出空前的爆发力，也为零售业务的后续转型发展打下坚实基础。2010年XX银行零售条线摆脱了长期亏损的状态，实现了盈利，开始积极发展电子银行、云缴费等各项零售业务，推出多个创新服务平台，发行了多种对冲组合理财产品，与知名互联网企业开展跨界合作。直到2017年，XX银行正式实施金融科技驱动零售业务转型战略。八年的零售业务基础，使得XX银行零售业务的转型进程愈发顺利。
在金融科技的驱动下，XX银行2017年末的零售贷款余额在贷款总额中的占比达到40.85%,零售客户存款占客户总存款的20.33%,相比于2009年，零售业务的比重大幅上涨。2019年XX银行将零售银行业务条线进行了细致划分，主要包括对私存款业务、财富管理业务、私人银行业务、零售贷款业务、信用卡业务、数字金融业务以及云缴费业务。XX银行针对每项零售业务制定不同的发展目标，分别开展建设。截止到2020年上半年，XX银行零售业务在金融科技的驱动下实现了高质量发展，零售客户突破1.20亿户，管理零售客户总资产达到1.91万亿元。无论是业务规模还是客户数量都在同业中确立了优势地位，价值创造能力不断提升。
总体上看，XX银行零售业务的发展可以归为四个阶段：一是电子化阶段。重点发展电子银行业务，开发电子服务平台。二是线上化云服务阶段。推出云缴费服务，创新线上缴费，但零售产品种类不够丰富，业务规模较小。三是数据化阶段。运用大数据技术，挖掘客户的需求，开发多样化的零售产品，提供差异化的金融服务。四是智能化阶段。打造金融科技发展战略，创新差异化产品，打通线上渠道，实现线上线下全渠道一体化，降低运营成本，升级风控系统。目前，XX银行零售业务正处于智能化转型阶段，在金融科技的驱动下，转型正在进一步推进。
2.2XX银行零售业务转型环境
2.2.1宏观环境
2.2.1.1宏观经济形势变化
近年来，我国经济稳定增长。2018年中国经济已经由高速增长转变为高质量增长。2020年，我国经济总量再次取得突破性发展。如图2-1所示，自2009年开始，我国国内生产总值一路攀升，2018年国内生产总值首次突破90万亿元，2020年突破100万亿元，经济总量稳步提升。
 
 
图2-12009-2020年中国GDP数据
Fig.2-1China'sGDPfrom2009to2020
数据来源：国家统计局官网
其次，从增速来看，在2009年至2014年期间，我国经济增速始终高于7%,但从2015年至2019年，经济增速一直稳定在6.1%-6.9%,经济增长逐渐趋于平稳。2020年我国经济受新冠疫情影响，增速虽然放缓，但在相关政策及措施配合下，经济总量仍然保持上涨趋势。经济总量的增长反映了居民收入的增加，直接影响了银行业务的需求量，为XX银行零售业务转型创造了有利环境。
2.2.1.2金融脱媒愈演愈烈
利率市场化的深化，导致商业银行的存贷利差进一步缩窄，盈利空间被挤压。同时在资本市场和非银行金融机构规模不断扩大、效率不断提高的影响下，金融产业链发生了结构性变化。加之资本市场因有着更强的流动性和收益性，能够提供更专业化的金融服务、更多样的产品，而被越来越多的投资者所接受。资本市场繁荣使得直接融资市场的不断完善扩大，进而导致了金融脱媒。规模大、信誉高、资金实力雄厚的企业和投资者选择股票、债券等直接交易方式进行融资，从而弱化了商业银行作为信贷中介的作用，对传统商业银行的地位造成影响，对传统商业银行业务造成了强大的冲击与威胁。
在金融脱媒的压力下，商业银行的各项财务指标都受到了影响，尤其是不良贷款率、资本利润率和资产利润率。由图2-2可知，我国商业银行不良贷款率呈现波动上升趋势，2020年第三季度的不良贷款率接近2016年第一季度的两倍，不良贷款率数据明显恶化。由图2-3可以看出，商业银行在2016年第一季度的资本利润率是15.93%,之后开始逐年下降，在2020年第三季度仅为10.05%,与2016年第一季度相比，下降了约三之一。与此同时，资产利润率也由2016年第一季度的1.19%下降到2020年第三季度的0.80%o由此可见，商业银行的盈利能力明显下降。
 
 
—大型商行 "I股份制商行 ・城商行
数据来源：中国银行保险监督管理委员会官网
2.2.1.3政府监管趋严
近几年经济全球化不断深入发展，国内金融市场逐渐开放，同时我国国内正面临金融体制改革，进入利率市场化、汇率市场化的关键阶段。改革虽然使得商业银行实现了产品和业务的创新，重塑了竞争力。但同时，为满足金融市场多样的需求，市场的准入门槛也有所降低，条件有所放宽，进入金融市场更加容易，加剧了银行与银行之间、银行与非银行金融机构的竞争。与此同时，监管部门更新了对资本充足率的规定，提出了更为严格的要求，这也督促了商业银行向低资本消耗模式转型。在这种情况下，选择发展收益稳定且资本消耗较低
的零售业务是商业银行立足于金融市场的必然选择。
2.2.1.4网络经济持续发力
 
 
图2-4网民规模和互联网普及率
Fig.2-4SizeofInternetusersandInternetpenetrationrate
数据来源：第47次中国互联网络发展状况统计报告
随着网络基础设施的不断完善，我国网民的规模持续扩大。如图2-4所示，从2016年的7.3亿用户，持续增长为2020年的9.9亿用户，五年的时间网民规模增长了近35.6%,近10亿网民规模使我国成为全球最大的数字社会。与此同时，互联网的普及率从2016年的53.20%增长为2020年的70.40%,增长了17.2个百分点。同时，据中国互联网发展状况统计报告数据显示，我国未成年网民数量急剧增加，“银发”老人陆续触网，丰富了网民的主体结构。商业银行的零售业务想要继续发展，扩大盈利空间，就不得不考虑借助金融科技实现转型。
网民规模的扩大与互联网的不断普及，促进了网络经济的发展。如表2-2显示，网络经济指数从2015年开始逐年上涨，在2019年达到最高值856.5,远高于经济发展新动能指数，对经济发展新动能指数增长的贡献率为80.5%,成为驱动经济发展最主要的因素。新兴消费模式快速发展和在线购物规模不断扩大，引导了智能产品持续创新和研发，加速了线上线下渠道的智能化转型，为金融科技驱动XX银行零售业务转型奠定了坚实基础。
2.2.2中观环境
2.2.2.1同业竞争压力大
民营银行的批准设立和外资银行管理条例的修改，使得我国商业银行数量逐年递增，促进了金融体系多元化建设，提高了金融领域的运营效率。但在满足多样化金融需求的同时，也加剧了商业银行之间的竞争。尤其是像XX银行这样的股份制商业银行，既要面对国有大型商业银行资金实力雄厚带来的压力，又要面对新崛起的外资银行技术创新服务能力强带来的冲击。另外,城商行、农商行也在近几年发展迅速，成为银行业具有发展潜力的主体。
另外，我国国民收入水平不断提高，国民的需求更加多样化，对财富管理的需求不仅仅满足于商业银行的储蓄存款，而开始追求收益更丰富、更创新的理财产品，以求通过理财实现资产的保值增值。而商业银行的发展正依赖于客户的需求，这就倒逼各类商业银行不得不研发创新更多的理财产品吸引客户。但由于目前商业银行零售业务的产品较为同质化、产品的竞争力不足，导致个性化的精准理财成为难题。同时，越来越多的信托公司、基金管理公司和保险公司开始推出理财产品，导致商业银行零售业务的竞争压力进一步增加。
2.2.2.2金融科技公司跨界经营
伴随着我国整体经济水平的提升和居民收入的增长，人们的消费需求也更加多样化，尤其突出的是消费金融、社交生活方面的需求。金融科技公司凭借先进的信息科技，在金融科技时代，将金融科技融入社交生活场景，打造全新的金融生态圈，吸引更多的消费者。以腾讯、京东、百度为首的大型互联网公司借此契机积极涌入金融市场，开拓零售业务，开发蚂蚁金服、京东白条、余额宝等应用，满足不同人群的金融需求。2013年，余额宝一经上线，便凭借随用随取、不收手续费的特点吸引了大量用户。近几年，京东也推出了业内首款互联网信用支付产品一京东白条，使用户有了全新的超前消费体验。
总而言之，金融科技公司的迅速发展，推动了金融市场的优化升级。与此同时，也给传统商业银行零售业务的发展带来挑战。如同金融科技企业一样，商业银行也应该借助金融科技手段，实现自身零售业务的优化转型，创新零售产品，提升客户体验度，保住零售业务核心地位。
2.2.3微观环境
2.2.3.1背靠光大集团
XX银行背靠实力雄厚的国有企业光大集团。中国光大集团股份公司是创办于1983年的大型金融控股集团，其业务范围不仅包括银行、证券、保险、基金等众多金融领域，还涵盖环保、文化、医药、旅游等实业领域。2017年光大集团将做精金融作为全新的产业战略，加大对金融领域的投入，在对标先进同业的过程中，确立了集团展业目标，计划用十年时间建设成为世界一流金融控股集团。同时借助金融科技，全面构建E-SBU协同发展机制。在光大集团雄厚的资金实力、清晰的战略规划以及金融全牌照优势的支持下，XX银行也在同年开
始借助金融科技转型零售业务，深化“大零售”概念，为客户带来全方位、跨市场的金融服务。
2.23.2零售基础雄厚
XX银行自2009年起，开始重视零售业务的发展。2017年，XX银行实施了金融科技驱动零售业务的智能化转型战略。中间八年的零售业务基础，使得XX银行零售业务在转型初期就拥有庞大的客户基础和零售资产规模优势，在产品创新、渠道优化、战略定位等方面也已经有了成熟的经验，有利于未来金融科技驱动零售业务的转型的顺利推进。
在客户数量上，私人银行客户数量代表着商业银行高端经营服务能力。2016年末，XX银行私人银行业务客户数量己经达到28213人，同比增长16.34%,高于大多数同类型股份制商业银行。在资产规模上,对私存款余额4620.41亿元，比2015年末增加160.05亿元，同比增长3.59%,私人银行管理资产总量2579.65亿元，比上年末增加295.24亿元。产品创新上，个贷业务根据个人贷款需求，开发了多样化的贷款产品，提供了优质的贷款服务。渠道优化上，对手机银行界面进行改进，为更好地线上获客奠定基础。战略定位上，坚持发展云缴费特色业务，加快完善财富管理业务和私人银行业务，积极推动内部联动、外部整合。
在零售业务发展的过程当中，XX银行坚持以客户为中心，不断优化客户体验。2017年在J.D.Power发布的《中国零售银行客户满意度调研报告》中，XX银行排名第七，遥遥领先于国有大型商业银行，且其满意度评分在同类型股份制银行中名列前茅。这说明客户对XX银行零售业务的各项服务方面都给予了很高的评价，其零售业务有着较高的客户忠诚度，已经具备了零售业务转型的基本条件。
2.3金融科技驱动XX银行零售业务转型过程
零售业务的蓬勃发展需要丰富的产品体系作为支撑，需要多方面的渠道来提升获客，需要低成本高效率去保证盈利，需要完备的风险防控系统保证资产质量。因此，金融科技对商业银行零售业务的驱动效应主要体现在产品端、渠道端、成本端和风控端。金融科技的融入可以使得零售业务产品种类丰富，客户的产品体验感提升；运用金融科技手段可以打通线上消费渠道，实现精准营销；金融科技驱动转型降低了商业银行零售网点的人力成本，同时智能化的设施可以提高运营的效率；零售业务的风控系统也能够在金融科技的驱动下更加智能化、数字化，更及时地监测客户可能存在的风险。本节从以上四个方面介绍金融科技驱动XX银行零售业务转型的过程，阐述每一方面的转型战略、具体措施、取得的初步成效，为后文对转型效果的绩效分析奠定基础。
2.3.1产品端转型过程
在金融科技驱动下，零售业务的产品端转型战略主要包括两个方面：一是丰富产品种类。通过内部联动与外部资源整合，与互联网巨头合作打造“科技创新实验室”，致力于产品种类的创新，大幅度压缩产品创新时间，升级优化产品开发流程，积极调整产品体系布局，打造个贷名品。二是借助金融科技提升产品的客户体验。应用大数据对零售业务客户精准画像，
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准确定位客户需求，从客户角度出发，依据客户需求对产品进行设计，真正落实''以客为主”设计理念，搭建专业化、开放式综合产品平台。同时，完善产品功能，从软件的兼容性、性能、安全角度进行优化，提升用户体验感
金融科技驱动下XX银行零售业务的产品端转型措施集中在信用卡业务和数字金融上。信用卡业务产品创新尤其突出，运用大数据将客户需求进行细分，针对年轻、商旅、喜爱娱乐等客群，推出不同类型的联名卡产品，吸引了大量零售客户。数字金融业务深度服务供应链金融，打造“阳光供应链”、"福费廷区块链”平台，细化产品，完善服务功能。推出农民工工资保函、阳光出国云、阳光财汇盈、汽车全程通等特色产品，同时线上平台持续服务实体经济发展。
依托于上述转型战略和措施，产品端转型初步效果显现，产品体系完善，获得多项奖励。在2017年获得中国银行业协会颁发的理财产品“最佳转型奖”，同年获得“商业银行创新产品奖”，在2018年不断创新信用卡产品体系，获得''年度信用卡品牌奖”。
2.3.2渠道端转型过程
金融科技驱动下零售业务的渠道端战略主要包括两个方面：一是利用金融科技手段，优化线上智能渠道，融入零售产品，提供场景式消费、投资体验，构建线上线下相互配合的金融生态圈。二是充分利用大数据挖掘客户需求，针对不同客户实施不同的营销策略，搭建专业性和针对性较强的资产配置服务体系，优化销售流程，促进销售成功率提升。
金融科技驱动下XX银行零售业务的渠道端措施主要集中在数字金融业务和云缴费业务。数字金融业务方面，实施智能服务、移动优先发展战略，推动电子银行业务健康快速发展，持续打造“阳光银行”、“云支付”等金融产品与线上渠道相融合。云缴费业务方面，加强了与线上线下的渠道合作，包括微信、支付宝等特大型互联网平台。2019年，全面建设云生活生态圈，覆盖日常生活的众多领域，在云缴费客户端上线理财、保险、证券等8大生活频道，扩大了服务范围，有更多地区的客户可以享受云缴费业务带来的便利服务。XX银行也积极与中国移动、联通、电信三大运营商以及京东、苏宁等大型电商合作营销线上产品。
随着线上渠道不断升级，XX银行实现了全渠道、全天候为客户提供方便快捷的金融服务的目标，以客户为中心的渠道建设也取得不俗的成绩。在2017年获得“年度最佳电子银行奖"、“年度最佳直销银行奖”，2018年获得“杰出手机银行品牌奖”，2019年微信支付获“智慧生活缴费优秀案例”奖。
2.3.3成本端转型过程
降低运营成本，提升运营效率是XX银行在金融科技驱动下进行零售业务转型的目的之一。XX银行对成本端的升级优化主要体现在两个方面：一是运用大数据技术为零售客户精准画像，研发差异化产品，提供个性化服务。优质的客户体验提升了用户粘性，在一定程度降低了利率变化对零售存款的影响，以较低的资金成本获取较多的存款。二是金融科技拓宽了业务渠道，创新线上薪酬工资代发业务、发布云开卡、上线“阳光e餐贷”等众多线上产品和服务，客户可以选择在线上办理业务，降低营业网点人员的人力成本，节省了开立打印纸质单据的成本。同时，推出新一代客服、客户经理工作台、数字名片，开发远程智能化服务平台。虽然技术成本高，但从长远看，不仅降低了运营成本，还提高了运营效率。
2.3.4风控端转型过程
风险管理是商业银行面临的最重要的环节之一，因此，改善资产质量，提高风险承受能力是金融科技驱动零售业务转型的重要目标。
XX银行零售业务在金融科技驱动下，全面加强风险管理，主要措施有：一是升级大数据风险管理系统。近年来XX银行在数据处理方面取得了长足的进步，采用大数据的机器学习算法模型来增强对信用卡欺诈和欺诈团伙的监视和识别。零售业务风险审批也已经由经验判断转变为数据判断，使客户经理的风险判断更加客观准确。二是加强智能风险管理。运用云计算技术，针对不同的环节，实施差异化的风控措施，确保风险控制的及时性、精准性。例如，在零售贷款的贷前、贷中、贷后，设置不同的风险阈值；在信用卡审核、刷卡、还款等各个关键环节全面加强金融科技风险管理，及时发现各种风险问题。三是建立实时风控系统。手机银行业务通过智能识别与精准画像确定客户身份，利用规则引擎反欺诈等建立了实时反馈的风控系统。同时，实时监测业务办理流程，发现不良行为，及时阻断。XX银行目前已经确立了审慎高效的风险管理体系，坚持全面把控、全程监控、全员参与的风险管理原则，借助金融科技不断优化风险管理机制，积极推动风控端转型。
2.4本章小结
本章为金融科技驱动XX银行零售业务转型的案例介绍部分，主要介绍了XX银行自成立以来的发展历程，阐述其零售业务在稳健发展的基础上，自2017年起开始正式实施金融科技驱动零售业务转型战略，进入零售业务智能化转型阶段。然后，从宏观、中观和微观三方面分析XX银行零售业务转型面临的环境，说明零售业务转型的必要性。最后，从产品端、渠道端、成本端和风控端介绍金融科技驱动XX银行零售业务转型的过程，为下一章分析和评价零售业务转型效果奠定基础。
3金融科技驱动XX银行零售业务转型的效果与评价
从XX银行提出借助金融科技驱动零售业务转型战略起，短短三年的时间转型已经有了明显的效果。本章首先运用定量分析法，借助XX银行的财务指标对金融科技驱动其零售业务转型的总体效果以及在产品端、渠道端、成本端、风控端取得的效果进行绩效分析。其次，运用因子分析法对XX银行及其他8家A股上市股份制商业银行构建综合绩效评价模型，对XX银行在金融科技驱动零售业务转型后效果进行评价。
3.1金融科技驱动XX银行零售业务转型效果绩效分析
3.1.1总体实力增强
“大零售”体系是XX银行的标签，从2009年提出“大零售”概念开始，XX银行一直为零售业务谋划转型战略以及发展思路，到2017年正式开始借助金融科技不断提升客户体验，从产品端、渠道端、成本端和风控端对零售业务进行升级，并依靠强大的综合金融优势迅速落实零售转型战略。如今XX银行零售业务转型取得了瞩目的成就，零售存款业务、贷款业务均以较快的速度增长，零售业务利润占总利润的比重更是在众多商业银行中处于领先地位，零售业务的总体实力增强。具体来说，主要分为零售业务比重、总体规模、盈利能力三个方面。
在业务比重方面，近两年来，XX银行加大对零售业务的转型力度，零售业务的比重不断提高。同时，零售业务的存贷款余额以及同比增长率，相较于对公业务实现了飞速提升。
在总体规模方面，存款业务是商业银行开展其他业务的支撑，决定着银行是否可以以不断扩大的规模持续稳定的经营发展，是每家商业银行重视的指标。由图3-1可知，从2009年至2020年上半年，XX银行零售存款余额不断攀升，截止到2020年上半年，XX银行零售存款余额达到8426.51亿元，同比增长22.55%,在XX银行总存款中占比22.95%,零售业务存款已经成为带动XX银行总存款上涨的主要力量。贷款业务是决定银行业务规模的又一重要因素，XX银行的零售贷款业务在金融科技战略指引下，提升线上营销与风控效率，打造阳光个贷名品。由图3-2可知，XX银行零售贷款余额自2009年起迅速上升，从2009年的1100.44亿元增长为2020年上半年的11901.96亿元，增长了将近10倍，且零售贷款在银行总贷款中的比重一直保持较高的数值，在金融科技驱动转型的第二年，即2018年，达到最高值43.50%o2020年上半年，在新冠疫情影响下，XX银行通过深化与头部互联网平台合作，满足了客户正常消费融资需求，运用线上渠道及AI技术推动贷款业务流程和服务升级，以此提升获客能力，实现业绩稳定增长。管理零售客户资产（AUM）也是衡量商业银行零售业务总体规模的重要指标。XX银行管理零售客户资产从2018年14839.09亿元增长至2020年上半年18842.14亿元，增速高达26.98%»
在盈利能力方面，由图3-3可得，XX银行零售业务营业收入近十年总体呈现上涨趋势，在2019年达到546.78亿元，是2009年的10倍多，2020年仅上半年零售营业收入就达到292.80亿元。如图3.4所示，XX银行的利润总额在2018年，也就是转型后的第二年，达到最高值168.55亿元，同比增长20.04%,零售利润占总利润的比重也整体呈现上涨趋势，说明零售业务对XX银行盈利的贡献作用越来越大，转型促进了盈利能力的提升。
3.1.2核心业务规模扩大
XX银行在金融科技驱动下，积极推进名品、名店、名星建设，尤其是在信用卡业务和手机银行业务上，创新产品体系，丰富产品种类，提升用户体验，使得零售核心业务规模扩大。作为XX银行零售转型的核心业务之一，信用卡业务注重产品的用户体验。自2017年开始就利用大数据细分客群、创新打造产品体系，真正地将金融科技与客户需求相融合，针对年轻、商旅、娱乐客户，与B.DUCK小黄鸭、爱奇艺等品牌合作推出联名卡。2019年，联合敦煌博物馆，携手抖音，为文化爱好者以及短视频用户打造联名信用卡。同年，在“魅力海
 
南旅游节”为客户带来种种优惠。XX银行依托多样的信用卡产品以及不断优化的服务体验,使得发卡量快速稳健的增长。
 
数据来源：XX银行年报
从图3-5中可以看出，2017年信用卡累计发卡量达到4526.33万张，较转型前的2016年增长了930.46万张，增长率高达25.88%02019年末信用卡累计发卡量为7202.56万张，较2016年增长了3606.69万张，在确定转型后的三年内，信用卡累计发卡量翻了一番，增长十分迅猛；2020年上半年在疫情影响下，XX银行相继推出延后还款政策、“天使计划”、“暖心工程”，服务受疫情影响客户、回馈医护人员、支持就业复产，使得信用卡累计发卡量依旧保持稳定增长。与此同时，信用卡的累计交易金额也在不断扩大。如图3-6所示，2010年-2019年信用卡累计交易额逐年递增，尤其在2017年实施转型以后，增速明显提升，2019年年末达到26588.07亿元，2020±半年也达到了2019年交易额的二分之一，依旧保持平稳增长的趋势。
随着手机成为人们生活中必不可少的工具，数字金融业务中的手机银行业务也成为XX银行零售转型的又一核心业务。在金融科技助力下，手机银行发布8.0版本，不仅推出名为“简爱”的极简版手机银行，还嵌入了远程人工视频客服功能，简化了各项业务的办理流程，对操作界面也进行了全面的升级。首次开放使用权限，降低软件使用门槛，使用户能够在兼容性、安全性和功能体验方面都享受到高质量的服务。2019年手机银行交易金额突破10万亿元，整体交易金额10.47万亿元，同比增长125.16%=由此可见，手机银行业务的规模明显扩大。
3.1.3获客能力提升
XX银行在金融科技驱动零售业务转型的战略指引下，积极探索新零售发展模式，搭建互联网合作渠道，构建数字化、线上化获客模式，推进零售业务的线上化进程，使得渠道获客能力得到了全面提升。由表3-1可知，金融科技驱动转型战略实施后，2018年-2020年上半年零售客户总量在零售业务渠道优化升级的作用下连续增长。2020年6月末突破1.14亿户，增长率达到13.34%,零售客户量的提升意味着零售业务的总体的获客能力提升，金融科技驱动XX银行零售业务有着巨大的发展潜力和良好的发展势头。
针对主攻线上渠道的数字金融业务，XX银行坚定发展互联网金融服务，以手机银行APP为核心，构建财富E-SBU移动金融生态链。经过一系列的转型措施的实施，手机银行
业务也有了可观的客户资源。如图3-7所示，从2013年的1058万户增长到2019年的5378.78万户，七年的时间增长了近四倍，且在转型后的2018年增长速度明显加快。这说明金融科技对XX银行数字金融业务的获客起到有效的支撑作用。
与数字金融业务相同，云缴费业务作为XX银行的特色业务，其渠道获客发展趋势也持续向好。在金融科技驱动转型战略实施下，2018年XX银行成立专门致力于云缴费业务的渠道建设的云缴费事业中心。在2018年末，云缴费用户数为2.53亿，比上年增长64.71%,缴费金额实现翻倍，总金额达到2062.74亿元。2019年在云生活生态圈建立之后，云缴费业务又一次取得突破性成绩，实现缴费用户数3.78亿，缴费金额3673.15亿元，分别同比增长49.41%和78.07%o2020年云缴费业务依靠自身便捷化、渠道广、体验好的优势，在全国疫情防控期间做出积极贡献，缴费用户数突破5亿。由此可见，云缴费业务在金融科技转型战略的驱动下，获客能力显著提高。
3.1.4营运成本降低
在运营成本方面，金融科技驱动XX银行零售业务转型后，成本下降主要体现在XX银行整体的成本收入比指标上。如图3-8所示，XX银行在零售业务转型前，成本收入占比呈现上升趋势。在2017年，XX银行开始正式实施金融科技驱动零售业务转型战略，加大金融科技的投入，成本突增，但在转型开始的第二年，成本收入比为28.79%,相比于2017年下降了3.13个百分点，成本端的转型效果已经开始显现。在之后的两年里，成本收入比始终保持下降趋势，说明金融科技驱动零售业务转型降低了XX银行的营运成本。
 
营运成本的下降，并没有降低运营的效率。在金融科技的助力下，XX银行零售业务的营运效率显著提高。在营运效率方面，XX银行依托大数据加速零售业务线上化进程，推出在线客服、客户经理在线服务，发布云开卡业务、上线“阳光e餐贷”产品等，有效解决线上金融需求，开发远程通讯工具、云桌面、智能费控平台、集釆平台，全面提升内部运营效率。同时，随着管理零售客户资产越来越多，XX银行为零售业务配备了更多员工，致力于业务的转型发展，提升零售资产管理的效率。由图3-9可知，从2017年开始，零售业务员工数量
 
进一步扩大，尤其在2018年，零售业务员工达到峰值18636人。2019年，零售业务业务线上化进程加快，员工人数虽然略微下降，但零售业务的效率会随着线上化进程的加快而持续提高。
3.1.5资产质量相对稳定
 
2015年 2016年 2017年 2018年 2019年2020上半年
―零售贷款中非按揭类贷款总额（单位：亿元）
一一零售贷款中非按揭类贷款占比（%）
图3-102015-2020上半年XX银行零售业务非按揭类贷款总额及占比
Fig.3-10EverbrightBankretailbusinessnon-mortgageloansandtheproportionoftotal数据来源：XX银行年报
XX银行在金融科技的驱动下从大数据风控、智能风控、实时风控三方面对风控系统进行全面升级，其零售业务风险控制能力相比于金融科技驱动转型前显著提升。从图3.10可知，XX银行零售贷款在近几年逐渐偏向于个人消费贷款、信用卡等非按揭类贷款。零售贷款中非按揭类贷款的占比从2015年的54.72%,提升到2019年的64.22%,尤其是在金融科技战略开始实施后的2018年，非按揭类贷款占比增长最快。非按揭类贷款相较于按揭类贷款具有
风险高、收益高的特点，随着此类业务占比提升，XX银行零售贷款业务的风险必然会有所增加。
从表3-2可知，2016年至2020年上半年XX银行零售不良贷款率呈现小幅上涨趋势。2016年零售不良贷款率为1.10%,2020年上半年增长为1.34%,说明零售贷款质量确实存在一定的波动风险。但从XX银行整体角度出发，逾期90天以上贷款率在2016年至2020上半年呈现明显下降趋势。这说明零售不良贷款率整体可控，且非按揭类贷款收益率较高，可以在一定程度上抵补风险成本。总体来说，金融科技驱动零售业务风控端的升级产生了积极的效果，在贷款结构调整导致风险增加的情况下，XX银行零售贷款的资产质量保持相对稳定，仍处于可控范围内。
 
3.2金融科技驱动XX银行零售业务转型效果绩效评价
在金融科技驱动商业银行零售业务转型过程中，各家商业银行探索出的转型战略措施不同，转型效果也不同。为此，本文采用因子分析法对9家A股上市银行七个指标构建综合评价模型，进行得分排名，据此对金融科技驱动XX银行零售业务转型效果进行评价。为下一章与其他商业银行对比总结经验与不足做铺垫。
3.2.1评价方法及数据选取
在评价商业银行转型绩效时，经常会从不同角度选取多个指标进行分析，但这些指标间一般会存在一定的相关性。若将指标全部纳入分析，不仅复杂且易因分析前提不满足而得出错误结论，先前的学者在研究中多采用因子分析法来解决此类问题。因子分析法是一种统计技术，可以从变量群中提取出潜在的共同因子，即主成分，每个主成分都是原始变量的线性组合。
截至目前，A股上市股份制银行有招商银行、浦发银行、中信银行、XX银行、华夏银行、民生银行、兴业银行、平安银行和浙商银行共9家。由于2020年年报尚未公开，为确保数据的准确性和时效性,且截至2019年末各家股份制商业银行零售业务均在金融科技的驱动下实现转型，故选择使用2019年的数据进行分析。
3.2.2转型效果评价指标
3.2.2.1指标选取
一方面，各家商业银行针对零售业务中的各项业务细分情况不统一，很难从零售业务层
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面统一9家银行的转型评价指标。另一方面,金融科技对商业银行零售业务转型有正向影响，零售业务的转型会提升整个商业银行的经营能力，零售业务的转型效果也最终体现在商业银行整体财务层面。故本文在借鉴先前多位学者研究成果的基础上，从外部监管角度和银行内部经营状况选取转型效果的评价指标。从各家商业银行整体的发展速度、资产安全性、业务结构和盈利能力分析金融科技驱动商业银行零售业务转型绩效，评价转型成功与否。
表3-3A股上市股份制商业银行转型效果评价指标
Tab.3-3EvaluationindexoftransformationeffectofA-sharelistedjoint-stockcommercialbanks
指标大类 发展指标 资产安全性指标 结构指标 盈利指标
指标小类 X1 X2 X3 X4 X； X7
招商银行 10.08% 9.95% 1.16% 426.78% 32.09% 16.13% 1.32%
浦发银行 12.41% 11.39% 2.05% 133.73% 22.58% 11.49% 0.90%
中信银行 11.68% 11.27% 1.65% 175.25% 27.7% 10.07% 0.76%
XX银行 16.06% 8.63% 1.56% 181.62% 27.27% 10.57% 0.82%
华夏银行 10.99% 12.69% 1.83% 141.92% 30.59% 9.04% 0.78%
民生银行 13.79% 11.46% 1.56% 155.5% 26.74% 11.46% 0.87%
兴业银行 13.79% 6.47% 1.54% 199.13% 26.03% 13.08% 0.96%
平安银行 14.49% 15.22% 1.65% 183.12% 29.61% 10.20% 0.21%
浙商银行 17.36% 9.36% 1.37% 220.8% 26.24% 11.38% 0.76%
 
数据来源：各银行2019年年报
发展速度代表着银行的发展潜力，其中存款增速、总资产增速是体现银行未来发展潜力的重要指标,在金融科技驱动零售业务转型期间，各家商业银行也都提高了零售业务的占比，零售存款对商业银行总存款的贡献率不断提高，存款增速能够反映零售业务的转型效果。零售业务转型也会对商业银行资产的安全性产生影响,资产安全性代表着银行的风险管理水平,其中不良贷款率是衡量商业银行贷款质量的指标，拨备覆盖率可以衡量银行的风险防范能力。业务结构体现银行的转型力度,零售业务的转型目的之一是为了借助金融科技降低运营成本,成本收入占比的下降促进转型目标的实现。盈利能力体现银行目前的营收情况，提高银行整体盈利能力也是金融科技驱动零售业务转型的目标，净资产收益率反映银行运用自身资本的效率，同总资产收益率两者均可以反映银行的盈利能力。
因此，本文将商业银行零售业务转型升级的评价指标具体分为发展指标、资产安全性指标、结构指标、盈利指标，存款增速(X])、总资产增速(X2)、不良贷款率03)、拨备覆盖率04)、成本收入占比05)、净资产收益率(X6)、总资产收益率(X7)7个指标小类，指标的具体情况如表3-3所示。
3.2.2.2指标处理
(1)正向化处理。
为使分析结果更加准确，本文首先对上述7个指标中的负向指标进行正向化处理。负向指标是与商业银行转型绩效反向变化的指标，其原始指标值越大，意味着商业银行转型绩效水平越低，需要进行正向化处理。本文中需要将不良贷款率和成本收入占比进行正向化处理，
也就是将1/不良贷款率(X3)作为衡量资产安全性的指标，将100%-成本收入占比(X5)作为结构指标。
(2)标准化处理
将原始数据处理为均值为0、标准差为1的数据。避免指标体系内，个别指标变量方差过大对结果产生过度影响。
3.2.3具体实证过程
本文利用SPSS统计分析软件，通过因子分析法对9家A股上市商业银行2019年度的存款增速、总资产增速、不良贷款率、拨备覆盖率、成本收入占比、净资产收益率、总资产收益率7个指标进行因子分析。分析步骤如下：
(1)KMO检验和巴特利特球形检验结果
表3-4KMO检验和巴特利特球形检验结果
Tab.3-4ResultsofKMOtestandBartlettsphericaltest
KMO取样适切性量数 0.556
近似卡方 40.433
巴特利特球形度检验 自由度 21
 
显著性 0.007
~对选取的7个变量的数据进行处理，得到相关性矩阵，发现变量之间均具有较强的相关性，其相关系数普遍大于0.4,可以釆用因子分析。对其进行KMO检验和巴特利特球星检验，其结果如表3-4所示，其中KMO值为0.556,适用于因子分析法。显著性值为0.007,小于0.050综合以上，确定选取的指标及数据可以进行因子分析。
根据上述综合绩效评价模型计算得出2019年度A股上市9家股份制商业银行的综合得分，汇总如表3-9所示。
虽然各家股份制商业银行借助金融科技对零售业务进行转型的过程不同，自身的资源禀赋不同，但最终的转型效果都体现在商业银行整体的财务数据上，反映在综合得分上。从综合得分的情况来看，XX银行在金融科技驱动零售业务转型后，2019年的综合绩效总得分排名第四，位于中上等水平，说明金融科技驱动XX银行零售业务转型的效果总体较好。其中资产安全性和盈利能力均排在9家股份制商业银行的第四位，排名中上等；发展能力排名第二，仅次于近几年发展潜力巨大的浙商银行。
3.3本章小结
本章首先运用定量分析法对金融科技驱动XX银行零售业务转型的效果进行绩效分析，得出在金融科技驱动下XX银行的零售业务总体实力增强。具体来看，产品端效果体现在核心业务规模扩大，渠道端效果体现在获客能力提升，成本端效果体现在运营成本降低，风控端效果体现在资产质量相对稳定。其次，运用SPSS软件中的因子分析法，对XX银行以及A股上市的其他8家股份制商业银行2019年的财务数据进行实证分析，构建综合评分模型，得出XX银行综合评分排名第四，处于中上等水平，说明XX银行零售业务转型后，整体财务状况向好，零售业务在金融科技驱动下转型效果较好。本章为下一章总结金融科技驱动XX银行零售业务转型的经验和不足奠定基础。
4金融科技驱动XX银行零售业务转型的经验与不足
XX银行零售业务在金融科技驱动下取得较好的成绩，与自身转型前对比，转型效果显著。但通过与其他8家股份制商业银行进行排名比较，发现XX银行零售业务借助金融科技转型仍存在需要改进的不足。本章主要以上一章转型效果绩效评价的综合排名为依据，通过与其他同类型股份制商业银行进行对比，综合XX银行零售业务转型后的效果，总结经验和不足。
4.1金融科技驱动XX银行零售业务转型的经验
4.1.1金融科技投入力度大
随着金融科技不断发展，各家商业银行都开始重视金融科技的投入。金融科技的投入力度也反映着产品研发创新的能力，直接决定着零售业务转型的效果。XX银行不仅仅依靠集团优势，其自身的金融科技投入水平也在同业中处于领先地位。2017年，XX银行开始实施金融科技投入倍增计划，创新能力不断提高，拥有了自己独特的数字发展思路。大数据在信用卡、手机银行等零售业务风险控制中的投入使用，不仅提升了零售业务的整体水平，还为全行资产质量保驾护航。如下图4-1所示，在2019年，XX银行的金融科技投入达到34.04亿元，在营业收入中的占比为2.56%,占比超过综合得分排名较靠后的浦发银行，也超过了综合排名第二位的兴业银行，从数据中足以看出XX银行在发展过程中将金融科技视为业务发展的核心驱动力量，零售业务在金融科技驱动下的转型也得到了保障。
4.1.2借助金融科技提升客户体验
对于XX银行来说，信用卡业务是零售业务的主要盈利来源之一，具有很大的发展潜力。XX银行信用卡业务长期坚持以客户为中心，在金融科技的驱动下，更加注重客户体验的提升。近两年，XX银行利用大数据不断挖掘客户需求，将客户细化分类，与京东、抖音等大型电子平台合作，与敦煌博物馆联名，发布众多信用卡联名产品。我国经济迅猛发展，人们的生活水平提高，对旅游消费的热情高涨，XX银行联合海南旅游节推出优惠活动，借助金融科技打造了旅游E-SBU建设，为客户提供更加多元化的客户体验。短短几年时间内，XX银行以客户为中心，加快产品创新步伐，抢占信用卡业务创新市场。
如图4-2所示，2019年XX银行的在信用卡累计发卡量和交易额上领先于民生银行、华夏银行，相比于排名靠前的兴业银行也具有一定的优势。XX银行2019年累计发卡量达到7202.56万张，相比华夏银行多了近两倍。与此同时，XX银行的信用卡交易额高达26588.07亿元，接近华夏银行的2.5倍。综上，XX银行在金融科技驱动零售业务转型的过程中，注重用户体验体验的提升，使得其信用卡业务在同业中占据优势。
 
 
4.1.3金融科技布局全面
零售业务转型战略的推进需要有雄厚的客户基础、完善的业务开拓和金融科技研发水平，加强对外合作与对内投入并举。XX银行早在2009年就提出“大零售”业务体系，并在2017年正式布局金融科技驱动零售业务转型。
对外布局方面，加强与金融科技公司等重要机构企业的合作。2018年XX银行及其科技公司同蚂蚁金服签订了战略合作协议，共同建立“数据共创实验室”，深耕金融科技应用。同年，XX银行与中国银联在云缴费、电子支付、信用卡等领域也建立了战略合作伙伴关系。
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XX银行依靠蚂蚁金服提供成熟的技术经验和中国银联共享的优势资源在零售业务转型中更上一层楼。对内布局方面，加快金融科技赋能，生态协同，实现新发展、大跨越。XX银行在金融科技驱动零售业务转型战略指引下，升级传统发展模式，以客户为中心，重塑产品、渠道、成本、风控体系建设，推动线上线下协同发展，同时充分利用光大集团产融的优势。
当前面临经济、社会、科技等众多环境因素，很多银行都提出借助金融科技驱动零售业务转型战略布局，但布局全面且落实执行效果显著的商业银行较少。截至2019年，XX银行零售业务交出硬核成绩单，其零售业务达到546.78亿元，己成为全行营业收入重要贡献者，而在转型前的2016年，零售业务营业收入仅294.47亿元。业务结构也有了全面的调整，零售贷款占总存款比重从2016年36.94%上升为2019年的42.68%。而排名靠后的华夏银行虽然较早提出零售转型战略，但因金融科技布局不够完善，没有系统的战略规划，没有找到准确的转型时机，导致零售业务发展缓慢。以零售贷款为例，2016年底华夏银行零售贷款占比为22.38%,2019年年底为26.27%,业务结构优化困难，转型进度缓慢。战略布局能力、推动能力较差带来的后果便是华夏银行转型效果不佳，资产安全性、盈利能力和发展能力落后于其他同类股份制商业银行。
4.2金融科技驱动XX银行零售业务转型的不足
4.2.1低估信用风险
XX银行零售业务与金融科技驱动转型前相比，虽然资产质量相对稳定，但与综合排名第一的招商银行相比信用风险依然较大。随着金融科技与零售业务的结合愈来愈紧密，XX银行越来越依赖大数据等金融科技手段判定贷款风险。依托大数据建立的风控模型以银行掌握的客户基础数据为支撑，但XX银行零售业务的风控端目前仅在数据的处理上进行了升级，尚未建立十分健全的基础数据库，掌握的数据主要为客户年龄、学历、职业、资产规模、收入来源等静态数据，对消费需求、社交习惯、搜索内容、实时位置等动态数据的釆集不全面。XX银行与客户的这种信息不对称，易造成信用风险的低估。
从XX银行年报中可以看出，在2019年其零售业务比重达到最高，零售业务的营业收入实现有史以来的峰值。但在具体分析XX银行的盈利状况时却发现，在2019年其零售业务利润下滑严重，利润总额仅有58.97亿元，与2018年相比下降了65%-究其原因发现，2019年XX银行零售贷款为11575.08亿元，但零售业务的信用减值损失却达到283.06亿元之高，相比2018年增加了121.56%。而招商银行在2019年的零售贷款为23626.16亿元，零售业务的信用减值损失为279.11亿元。对比之下可以看出，XX银行在零售贷款额低于招商银行的情况下，信用减值损失却高于招商银行，这说明XX银行零售业务的资产安全性远低于招商银行，存在坏账压力，低估了金融科技驱动零售业务转型带来的信用风险。
4.2.2业务发展不均衡
XX银行的信用卡、云缴费、数字金融等零售业务在金融科技驱动下迅猛发展，不断丰富产品体系，扩充产品种类，打通线上获客渠道，远超同业水平。但财富管理业务和私人银行业务利用金融科技开发的新产品数量相对较少，且大多以传统的方式获客和提供服务，发展态势较弱，导致XX银行零售业务发展不均衡。
零售业务得财富管理者得天下，尽管XX银行较早提出财富管理特色业务发展目标，但从图4-3可知，XX银行财富管理业务相比于综合排名第一的招商银行和第二的兴业银行仍存在很大差距。理财业务作为财富管理业务的主要部分，决定着财富管理业务的发展速度，进而影响零售转型的整体效果。2019年末，XX银行理财产品余额为7954.25亿元，远低于兴业银行和招商银行。其中，招商银行理财产品体系丰富，理财业务实力强劲，理财产品余额是XX银行的两倍多。个人财富管理手续费净收入代表着财富管理业务的盈利能力。2019年招商银行的手续费净收入在上市股份制商业银行中遥遥领先，达到194.43亿元，兴业银行手续费净收入也突破60亿元，而XX银行仅为38.45亿元。对此，XX银行应加大金融科技融入财富管理业务的产品创新力度，明确客户需求，研发高质量理财产品，提供多元化服务，提升获客能力，进而提升财富管理业务的盈利水平。
私人银行业务同样是零售业务未来的重要发展方向，代表着商业银行的高端经营能力，是零售业务转型中的重要利润增长点。私人银行的客户数量和户均管理资产额是衡量私人银行业务获客能力和盈利能力的重要指标。从私人银行客户数量来看，如图4-4,在2017年金融科技驱动XX银行零售业务转型初期，其私人银行客户数量在四家银行中排名第二。平安银行和兴业银行在之后的两年里，私人银行客户数量快速增长。而XX银行私人银行业务虽然客户基础较强，但增长速度缓慢，客户数量始终维持在30000户左右，在2018年和2019年均落后于其他三家银行。这说明XX银行私人银行业务的获客能力需要提升。如图4-5,在户均管理资产额方面，XX银行的私人银行业务也有待提高。具体来看，招商银行在2017年至2019年的私人银行户均资产额均超过2500万元/户，遥遥领先于平安银行、兴业银行和XX银行。平安银行在2017年-2019年，私人银行户均管理资产额也在逐年提高，且均高于XX银行。兴业银行在2017年、2018年户均管理资产额基本维持稳定，虽在2019年出现小
幅下降，但其私人银行业务基础扎实，户均管理资产额仍接近1500万元/户，高于XX银行。
4.2.3金融科技人员力量薄弱
金融科技人才是商业银行在金融科技驱动下蓬勃发展的保障。各商业银行在近几年纷纷借助金融科技实现优化升级，金融科技人才对商业银行业务的发展起到了至关重要的作用，决定着商业银行的业务创新能力，进而影响商业银行的同业竞争力。因此，金融科技人才的质量和数量十分关键。具体来看，人才受教育的程度在一定程度上代表着专业能力。相较招商银行、兴业银行两家综合排名靠前的银行，XX银行对员工的受教育程度重视不够，且与综合排名靠后的浦发银行相比，员工的受教育水平也有一定的差距。
由图4-6可知,2019年XX银行员工学历为研究生及以上学历占比14.78%,而招商银行、中信银行的员工中该比例均超过20%oXX银行员工大专及以下学历占比14.07%，比例髙于兴业银行和中信银行。由此可见，XX银行员工的受教育水平总体上低于其他三家银行，专业能力不足，会对金融科技在零售业务发展中的创新研发和应用造成一定程度的影响。
从金融科技人才数量来说，如图4.7所示，综合排名高于XX银行的招商银行和兴业银行，科技人才数量及占比远高于XX银行。浦发银行、中信银行也很注重金融科技人才引进，尤其是浦发银行金融科技人才数量达到3898人，在总员工中占比6.69%o可见，XX银行的金融科技人才在同类型股份制银行中数量较少，质量较低。虽然金融科技投入较高，但金融科技人才后备力量薄弱。
4.3本章小结
本章对金融科技驱动XX银行零售业务转型过程中的经验和不足予以总结。在结合自身转型前后效果以及与绩效评价排名靠后的同类型股份制商业银行进行对比后，得出XX银行零售业务在转型过程中具有金融科技投入力度大、借助金融科技提升客户体验、金融科技布局全面三方面的经验。通过与排名靠前的银行对比，得出XX银行零售业务在转型过程中存在以下不足：低估了基础数据不全，风控模型不完善所引起的信用风险；财富管理业务和私人银行业务的产品创新不足，渠道体系建设不完善导致业务发展不均衡；金融科技人才数量少、员工受教育水平较低，导致金融科技人员力量薄弱。为下一章对XX银行零售业务在金融科技驱动下转型提供针对性的建议和对其他商业银行零售业务转型提供启示奠定基础。
5金融科技驱动XX银行零售业务转型的建议与启示
综合上一章内容提出的金融科技驱动XX银行零售业务转型过程中存在的低估信用风险、业务发展不均衡、金融科技人员力量薄弱三方面的不足之处，本章将从金融科技辅助信用风险管理、金融科技辅助业务协调发展、金融科技人才三个角度对XX银行零售业务转型提出相关建议。另外，XX银行零售业务在金融科技的驱动下，能够在短时间内取得突出的成绩是多方面因素协调作用的结果。本章结合前文内容中的金融科技驱动XX银行零售业务转型的效果和经验，为正在借助金融科技转型零售业务的商业银行和准备进行转型的商业银行提供有益启示，以期促进其他商业银行零售业务的顺利转型。
5.1金融科技驱动XX银行零售业务转型的建议
5.1.1完善大数据风控模型
在第二章转型过程中提到风控端的转型措施包括从依靠经验判断风险转变为依靠数据判断风险，由此可见数据对零售业务的风险控制起着至关重要的作用。针对低估信用风险的不足，XX银行应该完善大数据风控模型。运用金融科技手段建立的风控模型以银行掌握的客户基础数据为支撑。因此，XX银行可以从大力夯实基础数据库，建立科学的风控模型和实现风控模型迭代升级三方面入手，加强对信用风险的监控。
在夯实基础数据库方面。首先，实施内外部关键数据整合。不断扩大数据源，提升数据获取能力。内部全面挖掘整合信贷、会计、审计等系统数据，打破内部数据孤岛；外部引入工商、公安、税务、司法、公积金等数据信息。同时，借助互联网公司与商业银行数据的互补性，与互联网公司、公共数据平台交换和共享数据，并对客户的所有数据进行交叉验证，以此全方位地了解客户。此外，大力提升数据清洗能力，能够高效地从海量数据中剔除无效数据，提高数据质量和规范性。其次，实施有效的数据更新完善机制。客户数据反映着客户的行为，具有较强的时效性，在整合、掌握了客户数据之后，对客户的数据进行定期的维护、更新是十分必要的，能够增强客户数据的连续性、准确性，有利于构建有效的、完整的风险监测模型。
在建立科学的风控模型方面。XX银行需要对业务场景进行系统的分析，找到影响客户信用风险的因素并掌握影响因素的传导机制。在模型投入使用前严格评审数据采集、参数设置、算法是否科学合理。
在实现风控模型迭代升级方面。模型升级要经历一个不断试错、反复改进的阶段，为了能够更快速地完成风控模型的升级换代，XX银行应该釆取更高效直接的手段。例如，可以利用人工智能中的机器学习、知识图谱等方法使模型自主学习，自动智能迭代，以此更及时地挖掘出潜藏的信用风险信息，更准确地识别信用风险。
5.1.2加大金融科技融入产品创新力度
XX银行的零售业务中，信用卡业务以及云缴费特色业务发展优势突出，产品种类丰富，能够满足客户差异化需求，成为同业“佼佼者气但私人银行业务以及财富管理业务这类高利润业务，产品种类较少，发展也落后于同类股份制银行。因此，针对XX银行存在零售业务发展不均衡的不足，XX银行应该借鉴势头强劲业务的发展经验，对财富管理业务和私人银行业务加大金融科技融入产品创新力度。
金融科技时代，银行客户越来越注重服务品质以及服务体验，客户的需求也越来越多元化，为了更好地满足不同客户的不同需求，XX银行应该利用大数据信息技术整合客户资源，分析中高端客户需求，开发多层次多元化的产品。具体从以下两方面进行：
一是大数据细分财富管理和私人银行客户，丰富产品体系。XX银行目前信用卡业务已经形成了以客户细分为导向的零售产品体系。但财富管理业务以及私人银行业务仍以传统零售产品体系为主，在客户细分、产品创新方面仍存在诸多不足。可以将财富管理和私人银行客户按年龄、性别、爱好进行细分，根据每一年龄阶段经历的重要事件和偏好来挖掘需求，针对性地解决金融服务问题。在后疫情时代，大多数家庭重新确立投资理念，提高了风险保障意识，理财观念深入人心。XX银行应该借此机会，加强建设财富管理业务建设，大幅提升财富管理数字化、智能化服务能力。XX银行打造的智能投顾一一阳光AI投，上线晚于招商银行的“摩羯智投”和兴业银行的“兴业智投”，XX银行应该向两家银行学习智能投顾经验，依靠金融科技为客户提供高效、便捷的财富管理服务，增强客户体验感。
二是加大多元合作力度。金融科技时代是一个多元的时代，也是一个注重合作、互利共赢的时代。XX银行可以通过与金融科技公司合作、与高校合作，来提升科技创新能力。金融科技公司在技术上有先进的、成熟的经验，能够帮助XX银行更迅速地开展大数据、人工智能、云计算等各项科技的研发，加大金融科技融入产品创新的力度，及时地满足财富管理和私人银行客户需求。XX银行目前巳经与蚂蚁金服、腾讯等大型科技公司开展合作，除此之外，还可以通过设立创投公司、直接投资初创科技公司等方式，提高金融科技水平。与此同时，XX银行也可以与高校建立战略合作，共建实习基地，借助高校力量实现科技创新。
5.1.3优化渠道体系建设
仅从产品创新角度改进XX银行零售业务发展不平衡的问题还远远不够。随着金融科技的发展，XX银行零售业务渠道建设逐渐智能化、数字化、轻型化，但目前，XX银行零售业务的线上渠道建设偏向于云缴费、数字金融业务，对财富管理业务和私人银行业务的渠道建设不够完善且缺乏对对线下零售网点的升级。因此，XX银行还应该从线上到线下持续深化金融科技融入财富管理业务和私人银行业务渠道体系建设，提升获客能力。具体为以下两个各方面：
一是线上渠道改造。5G的普及使移动互联网的影响力将进一步深化，线上渠道获客的重要性更加突出。手机作为连接客户与商业银行的纽带，发挥着越来越重要的作用，手机客户端成为商业银行服务客户的主要线上渠道。XX银行应该为私人银行客户打造一款专属手机软件，实时更新产品的推出情况、资产管理情况等。软件的开发只是线上渠道改造迈出的第一步，以客户为中心，为客户提供满意的服务才是提升客户忠诚度的关键。私人银行线上渠道的改造应该以客户的使用习惯为依据，对细节进行优化改进，不论是在界面图案设计上还是操作使用上都应该根据客户年龄做细致的划分，减少操作上的不畅，避免客户因操作问题无法实现业务需求。
二是线下网点升级。现如今，线下网点依然是客户办理业务的主要选择，是获客的主要来源。XX银行应该重视传统零售网点的升级，将传统的网点设施融入金融科技，如引进智能迎宾导览系统、智能营销系统等，提升业务办理效率；在注重高效服务的同时，也应该注重客户体验，让线下网点更有温度。为网点安装全面覆盖的无线网络，摆放随手可取的书籍，提供即时可享的咖啡，提升财富管理业务和私人银行业务中高端客户的体验感。向平安银行学习打造智慧生态快闪店的经验，在店内设置飞车环游、财富聚集、人居进化等多个主题分馆，每个场馆都设计了互动环节，以直观的方式将医疗、汽车、金融、房产四大业务呈现给客户，给客户带来全新的体验。
5.1.4持续引进和培训金融科技人才
金融科技人才是银行风险防控的主要力量，也是零售业务健康成功转型的外部保障。针对XX银行零售业务金融科技人才数量少、质量较差导致金融科技人员力量薄弱的不足，应该从以下两方面进行改进。
一是持续引进更多金融科技人才。金融科技是辅助商业银行进行风险防控的主要手段，XX银行金融科技的实施效率依赖于金融科技人才的数量。因此，持续引进国内外的优秀金融科技人才，提高数据分析处理能力，是XX银行未来零售业务转型努力的方向。同时，受教育水平在一定程度上反映了员工的专业知识储备和学习能力，商业银行应注重优化员工学历结构，广纳高学历人才，提高员工队伍的综合素质，以此更专业、更高效地服务客户。
二是注重科技人才及员工的培训，保证人才质量。金融科技时代，业务发展飞快，零售业务员工应该与时倶进、不断学习。尤其是智能化使得柜面替代率上升，线下网点的员工更多地走岀柜台、直接与客户接触，成为一线员工，起着连接客户与银行的纽带作用。在这种情况下，XX银行首先应该注重培养一线员工的营销能力、财富管理能力。一线员工的业务水平到位，XX银行就能够制定出可持续性发展的战略目标。其次，对金融科技人才及其他员工创新风险防控宣传贯彻模式。通过开展风险防控知识竞赛、征集金融科技防范风险相关论文、组织风险防控培训等形式有效强化XX银行员工对风险的理解，提高专业知识掌握水平。
5.2对其他商业银行零售业务转型的启示
5.2.1明确金融科技驱动转型战略是基础
未来零售业务转型将成为商业银行重点发展方向，随着金融科技的迅猛发展，使得商业银行依靠金融科技力量进行零售业务转型成为必然选择。在转型开始前明确金融科技驱动转型战略，制定转型目标是转型实现成功的基础。商业银行应该从以下三方面打造金融科技驱动零售业务转型战略。
一是加大金融科技投入力度。在金融科技快速发展的浪潮中，提升金融科技创新能力是商业银行零售业务增强竞争力的必经之路。为此，商业银行应该加大金融科技投入力度，设立金融科技研发部门，成立金融科技实验室，自主研发金融科技产品，完善基础平台建设，升级零售系统。二是引进和培养金融科技人才。金融科技人才是商业银行提升科技化、专业化经营管理水平的内生动力，是商业银行未来发展的重要保障。保证金融科技人才的数量和质量，有利于提升核心技术的掌握和运用能力。三是将金融科技思维融入商业银行顶层设计。金融科技在持续发展的过程中，与零售业务的融合程度不断提高，但不应该仅仅停留在业务的应用层面，应该将金融科技融入顶层设计，打造差异化的转型战略，并将金融科技思维融入到商业银行的企业文化建设和经营管理理念中。
5.2.2优化转型措施是关键
金融科技引领零售业务发展，打破了传统零售业务模式，优化了产品、渠道、成本、风控方面的措施，是商业银行零售业务转型的关键环节。
商业银行要想发展零售业务，产品创新是关键。依靠金融科技，丰富产品的种类，以满足不同类型用户的需求，为其提供差异化的服务，有利于提高客户粘性。渠道获客也是商业银行零售业务发展的一部分，依靠金融科技提升商业银行的获客能力，也是优化转型措施的重要步骤。手机作为大众使用频率最高的物品，为商业银行打通线上获客渠道提供便利。依靠金融科技力量，升级客户端版本，让客户享受智能化服务。利用大数据挖掘不同性别、年龄用户的需求，创建不同的场景，开展精准营销活动，建设精准营销渠道，提供多元化的客户体验，是未来智慧银行发展的方向，线上渠道的开拓也可以降低零售业务的营运成本。金融科技驱动零售业务转型过程中必然会导致一定程度的信用风险，依靠金融科技升级智能风控系统也是必不可少的环节。完善大数据基础建设，建立属于自己的集成数据库，整合客户资源，评估客户信用水平，监测贷前贷中贷后信用风险，可以降低商业银行零售业务信用风险水平，保障资产质量稳定。
5.2.3注重客户体验是核心
客户的数量决定着零售业务的规模，对零售业务的盈利水平起着至关重要的作用，客户的结构决定着零售业务的质量客户。与此同时，金融科技时代的快速发展，使得客户的观念和需求不断变化，更加注重服务的体验感。由此可见，金融科技的发展与商业银行客户有着相互作用力。商业银行应该依据大数据对客户进行细分，建立不同场景，迎合客户需要，实现精准定位差异化经营。同时，将客户作为衡量零售业务的关键指标，关注每月活跃客户数量，以此为标准，运用金融科技手段升级平台和软件的界面、功能，完善手机客户端应用的体验感，提高客户忠诚度，对于商业银行来说也是提升获客能力的一种潜在的有效途径。
5.3本章小结
本章主要分为两部分。第一部分是基于第四章金融科技驱动XX银行零售业务转型的不足，对XX银行提出建议，以促进XX银行未来在金融科技驱动下更顺利地进行零售业务转型。针对低估信用风险的不足，建议XX银行从夯实基础数据库、建立科学的风控模型、实现风控模型迭代升级三方面完善大数据风控模型；针对财富管理业务和私人银行业务发展不均衡的问题，建议加大金融科技融入产品创新力度、完善渠道体系建设；针对金融科技人员力量薄弱的问题，建议XX银行持续引进和培训金融科技人才。第二部分是对其他商业银行零售业务转型的启示：明确金融科技驱动转型战略是转型成功的基础，借助金融科技优化转型措施是转型成功的关键，注重客户体验是转型成功的核心。
6结论
本文以XX银行为例进行案例分析，在案例介绍部分概述了XX银行及其零售业务的发展状况，分析XX银行零售业务转型的环境，阐述转型的过程。在案例分析部分，首先对金融科技驱动XX银行零售业务转型的效果进行绩效分析与评价；其次，总结金融科技驱动XX银行零售业务转型中的经验与不足。在案例的建议与启示部分，针对金融科技驱动XX银行零售业务转型中存在的不足，对其未来的零售转型提出了几点建议，并为正在经历金融科技驱动零售转型或将要转型的其他商业银行提供有益启示。综上，得出以下几点结论：
(1)XX银行的零售业务在宏观、中观、微观环境下面临巨大压力，零售业务转型十分必要。XX银行自提出“大零售”概念起就将零售业务作为发展方向，整合资源，梳理条线。近几年来，经济形势的变化、金融脱媒的深化、政府监管趋严、网络经济持续发力都给XX银行零售业务带来巨大压力。与此同时，同业竞争激烈，金融科技公司跨界经营导致其零售业务的竞争力下降。但XX银行背靠光大集团且自身零售基础雄厚，为其零售业务转型创造有利条件。2017年XX银行提出金融科技驱动零售业务转型战略，其零售业务转型正式进入智能化阶段。在金融科技的驱动下，XX银行从产品端、渠道端、成本端、风控端四方面升级零售业务。
(2)在金融科技战略支撑下，XX银行零售业务转型短时间内效果显著，转型后的零售业务总体实力增强。具体来说，产品端转型效果主要表现在核心业务规模扩大，渠道端效果主要表现为获客能力提升，成本端效果主要表现为营运成本降低，风控端效果主要表现为资产质量相对稳定。XX银行在与A股上市的其他8家股份制商业银行进行零售业务转型效果评价中，综合评分排名第四，处于中上等水平，转型效果较好。
(3)在金融科技驱动XX银行零售业务转型的过程中，通过与其他股份制银行对比分析得出其在金融科技投入力度大、借助金融科技提升客户体验、金融科技布局全面，这些经验值得借鉴。但仍存在低估信用风险、业务发展不均衡、金融科技人员力量薄弱的不足。
(4)未来XX银行在金融科技驱动下转型零售业务，首先应该完善大数据风控模型，为零售业务的风险防控提供保障。其次，应该加大科技融入产品力度，优化渠道体系建设。最后，应该持续引进和培训金融科技人才，增加科技人才的数量，提高科技人才的质量。未来其他商业银行在进行零售业务转型时，应明确金融科技不应只是在商业银行零售业务技术层面上的应用，最终还要融入到企业的发展战略、经营管理理念中。同时，客户作为零售业务转型成功的核心，商业银行必须将客户的需求摆在首位，不断优化转型措施，发展零售业务。