BL公司绩效管理体系存在的问题及对策
本论文根据 BL 公司的员工绩效满意度调查的结果，运用理论与实践相结合的方法，分析了 BL 公司绩效管理与公司经营发展脱节、考核指标设置不合理、绩效考核数据不实、绩效管理缺少各级员工参与互动、绩效考核结果与员工实际利益没挂钩等绩效存在的问题。并就问题提出了改善绩效考核体系优化方案，包括公司层级、部门层级与岗位人员绩效考核指标体系优化方案；其次，提出了在绩效考核结果应用优化方案，优化范围涵盖薪酬及奖金的分配、岗位异动以及职业生涯发展等。为确保方案的顺利实施，制定了制度与组织保障措施、资金保障以及过程监控保障措施。
第 1 章 绪论
1.1 选题背景和意义
中国改革开放 30 年来，国家的经济得到了快速腾飞，基于对大部份企业观察剖析，企业历经了长时间的泡沫般的市场发展，然而企业真正用于强化内部管理、提升管理能力耗时较少，是故，很多企业均面临管理基础不扎实、管理水平奇低的共同的话题，现在中国众多企业处于经济或产业结构的调整时间，企业的经营决策层需面对特殊时期的经营管理压力，即使迅速采取业务转型、战略调整、流程再造，最后还是发现实现企业经营目标、经营现状改变均与管理者和员工积极的绩效行为存在很大的关联性，因此，改善绩效管理是管理者急需解决的主要问题。
BL 公司是一家立足于本省的科技型私营企业，在广东省惠州市于 2004 年成立，致力在中国健康医疗产品行业立足，专注于生产多功能治疗仪、体脂仪、血糖仪以及快速检测试纸等产品，构建医疗健康产业生态圈，从传统产品转向云平台产品，历经创业期的艰苦奋斗 14 年，在业界赢得了一定的市场份额，有较好的客户口碑，但医疗器械传统产品体脂仪、血糖仪等产品因同质化严重，已从原有 40%的利润率，降至今天连 8%都不足的行业平均利润率，BL 公司历经从快速成长，到经营举步维艰。
伴随计算机云服务等新兴互联网技术的快速升温，行业价值朝向已经发生转变。2017 年公司正在开始从传统产品向云平台服务商转型，但是云平台服务并不是依靠软硬件产品来赢利，而是利用在智慧医疗领域拥有的技术服务和管理能力来获取经营利润，是故人才重要性在 BL 公司是显而易见的。人力资源是组织中最有价值的财富，组织所拥有的大部分东西均会随着时间推移都会逐步贬值，设备会老化，器材会过时，原材料耗尽，最大升值潜力的资产唯独是人力资源，前置条件是有能力投资并激发出他们最大的工作绩效，否则，人力资源就得不到合理开发，虽然潜力很大，但没有成果输出时实际上是不会给企业带来增值服务的。公司生存和发展评估的主要指标之一是战略目标能否成功实现，而 BL 公司现行绩效管理形成虚设，无法持续提升员工和组织的绩效，在激烈的市场竞争环境下，绩效管理变得异常重要，赢得市场和强化内部管理均需依赖于绩效管理的有效性。
.........................
1.2 国内外研究现状
1.2.1 国外研究现状
现阶段国外对绩效管理体系的研究已从理论理论研究转向实践层级转变；已从局限于限于监控职能转向激励功能的发挥：已从原先的侧重于评估而转向关注员工的个体能力的全面发展。
（1）绩效工具研究
对于绩效管理工具外国学者也实行多维度的全面研究，包括但不限于平衡记分卡（BSC）、基于经济附加值（EVA）、KPI、MBO 等，此类的研究均为绩效管理的深层应用于实践提供了有力保障。
（2）强调以人为本绩效研究
外国对绩效管理的研究领先于中国，其绩效管理理论体系已初具规模，并在企业中尝试推动绩效管理，是故理论与实践有了较好的结合，不同的国家有不同的文化理念和价值观，导致各国的绩效管理在实践上的结果也不尽相同的，比如欧美国家偏重于对员工行为和资历评估的绩效管理模式，因此员工资质的评估在欧美国盛行一时，资质评估不仅应用于人员的配置，还应用于绩效评估等领域。
欧美国家非常重视以人为本的理念，深知组织均由不同的个体组成的，因此 Compoll 提出了基于程序性、陈述性、动机与技能的绩效管理框架，其主要内容包括了：具体与非具体工作任务掌握的熟练程度；书面与非书面交流的能力；员工努力的表现程度；保证有良好的工作纪律；个人绩效与团队绩效的有机配合；指挥、领导、监督、控制的能力评估。在美国，他们认为个人是构成社会和组织的基本单元，绩效管理需以个体为据点，方才实施组织绩效管理，个人目标与组织目标并重，同时需为员工提供职业生涯发展的机会。
欧美企业提出企业教练一词，因为绩效考核的运作可能会造成员工关系紧张，这使有越来越多的组织担心，企业教练就顺势产生了，旨在平衡员工关系及辅导传授工作方法，解决绩效考核的方式和绩效考核结果应用的争议。在《绩效考核的终止》一文中，作者提出了绩效考核的结果应该停止与员工薪酬挂钩，组织的绩效考核人不仅需要履行考核的这一职能，更需要关注绩效管理的过程，把绩效管理当做一种管理工具。
............................
第 2 章 绩效管理相关理论基础
2.1 绩效管理概述
2.1.1 绩效的概念
绩效是指具有一定素质的员工围绕其任职的职位岗位要求，为完成和卓越地完成所负岗位责任，而达到的阶段性成果以及其在实现过程中的所有行为表现。它指的是包括那些经过评价的工作行为、工作方式及其结果等。
2.1.2 绩效管理的概念
绩效管理被正确的理解是非常重要的，在绩效管理中，首先强调的是“效”，“效”意为工作的方向和工作的重点，其次才是“绩”，“绩”是工作的结果，是故绩效可理解为只有方向正确的情况下，才有可能存在好的业绩输出。管理一词，首先要理解“理”字，“理”就是指理顺各层级员工的关系，其次才是“管”，“管”就是监管之意，绩效管理就是持续提升全面绩效管理的品质，将做正确的事和正确地做事有机结合在一起，把握方向和结果。
绩效管理是一个通过员工个人绩效发展，来促成整个组织绩效提升，从而达成组织经营目标的过程实现，个人绩效服务于组织绩效，个人绩效是组织绩效的根基，绩效管理是个人绩效与组织绩效的嵌套融合。
很多企业把误把绩效管理当着绩效考核，重事后的奖惩而轻过程中的改善，重结果而轻效果，而忽略了关注过程，绩效管理是一个闭环管理的过程，而绩效考核只是执行了绩效管理中的一个动作，由于错误的理解绩效，而导致最后往往导致绩效管理流于形式，绩效管理无发挥其真正的管理作用。
2.1.3 绩效评价的概念
绩效管理流程的最后环节是绩效评价。在绩效评价环节中，管理人员和员工对照在绩效管理计划阶段设定的目标，总结并评估员工的实际绩效和发展情况。并对员工完成达标的绩效结果作出肯定，对未达成事项共同找到原因，并给出改进的办法，列出绩效改善清单，籍此更正下一周期的绩效目标，整个绩效评价的过程应围绕 SMART 原则来进行，包括 S（specific）指直接具体原则，M（motivate）指互动原则，A（action）指行动和措施，R（reason）指分析原因原则，T（trust）指相互信任原则。
...........................
2.2 绩效管理的主要评价工具
2.2.1 KPI（关键绩效指标）
KPI（关键绩效指标）是 Key Performance Indicators 的英文缩写，是个体和公司关键绩效贡献的反映指标和评价依据，在绩效计划制定过程、绩效主案执行过程、绩效评价过程均需涉及关键业绩考核指标。
使用 KPI 时先有的认识 KPI 是指标不是目标，但是能借此找到确定目标或行为标准。其次，KPI 要体现“关键”二字，抓住了关键，就控制了岗位的绝大部门业绩效，类似于二八原则，关键绩效指标包括能力和态度指标、以及业绩指标；在绝大程度能体现岗位主要价值的指标，一般来说，关键绩效指标 KPI 有以下主要作用或功能：个人的绩效目标主要来自于公司的战略目标计及经营管理目标分解；绩效目标有关的运作过程监控的监控；发现潜在的问题并关注过程，拟需要改进的之处并反馈给相应部门或个人，运行戴明管理循环，直至问题得以改善；KPI 输出是绩效评价的基础和依据；KPI 是人员岗位异动的法定依据；实现公司整体的目标与员工和部门的目标与有机结合；对于管理者来说，引导其朝向正确的目标发展需要评价和控制阶段性地对部门或个人的 KPI 输出；需要聚焦宣导公司所倡导的行为；实施定量和定性对直接创造利润和间接创造利润的贡献评估。
KPI 的考核方法不是孤立存在的，需与其它管理手法并联使用，才更能接地气，比如“鱼骨图”分析法，抓住主要问题，解决主要矛盾是在实际工作中 可以给我们帮助，“鱼骨图”分析法的相关步骤：
（1）个人或部门的工作重点的拟定，并明确工作重点的相互影响因素。
（2）拟定工作任务的标准和影响成的关键因素，并出台相关解决策略。
（3）KPI 编制，明确 KPI 的关键成功因素。
KPI 的分解基本流程是：依据公司级的绩效指标，将公司级的绩效指标逐步分解到各部门，进而分解到下一级部门，再由部门分解到相关岗位，分解时采用层层分解、相互支持的办法，确定各部门、各职位的关键绩效指标，KPI 需量化为主定性为辅，KPI 指标除了从上往下分解外，还需审查各指标之间的横向关系，确保 KPI 纵向从上分解、横向关联。
第 3 章 BL 公司绩效管理体系现状及存在问题分析·················· 13
3.1 公司概述 ............................ 13
3.1.1 公司经营状况概述 ··················· 13
3.1.2 公司组织结构························ 14
第 4 章 BL 公司绩效管理优化方案设计 ·············· 23
4.1 优化原则及思路 ........................ 23
4.1.1 完善绩效管理体系流程 ··················· 23
4.1.2 流程制度化 ······················· 25
第 5 章 BL 公司绩效管理体系优化方案实施保障措施····························· 40
5.1 制度与组织保障 ...................... 40
5.2 资源保障 ................................. 40
第 5 章 BL 公司绩效管理体系优化方案实施保障措施
5.1 制度与组织保障
（1）制度保障方面：
在绩效管理的制度保障，包括了流程方面的制度保障和责权利方面的制度保障，绩效管理制度需明确绩效管理的流程，包括个人层绩、部门层、公司层绩效指标的制定流程。其次是绩效实施计划的制度，需明确数据提取部门、核算周期、绩效管理引领与反馈、绩效的应用等。三是要拟定科学的合理的绩效奖罚制度，对影响绩效推动的任一环节存在的问题进行检讨与改进，实施 PDCA戴明管理循环，并同步处罚，对绩效推动任一环节，表现优秀的单位及个人实施奖励。责权利在制度保障中尤为重要，清晰的岗位职则、每一岗位员的权限明确、规定好达到管理的预期，员工会得到什么奖励，如没有达到管理预期，员工会得到什么负激励。
（2）组织保障方面：
绩效管理体系的能不能真正在企业落地推动，不能只靠人力资源部，应各职能部门形成联动机制，人力资源部在绩效管理体系运行只是起主导作用，整个绩效管理体系需要有组织为抓手共同推动，比如成立绩效管理委员会，委员会负责人由人力资源部负责人担任，委员由各部门经理、主管担任，旨在联手制定绩效管理方针策略、指标拟定、数据复核、争议事项裁定，达到快速交流、快速决议，从而有效的完成上传下达、增进对绩效管理重视程度，促成绩效管理实体运行。
........................
第 6 章 结论与展望
6.1 总结
